¿Cómo reducir costes en tiempos de crisis?

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El control de costos es una necesidad para cualquier negocio, pero más aún en tiempos de crisis, siendo el control y la reducción de costos una prioridad para la gerencia. La reducción de costos debe realizarse de tal forma que no afecte la buena marcha del negocio, una reducción sostenible de costos implica moverse desde su base de coste actual a un modelo de un costo más bajo.

-La forma más rápida de reducir costos es congelar el reclutamiento del personal y someter a riguroso escrutinio las contrataciones necesarias.

-El siguiente objetivo deben ser los gastos discrecionales, clasificar los gastos en esenciales y deseables y establecer límites.

– A mediano plazo, la reducción de costos debe basarse en un análisis de la base actual de costos para determinar el valor derivado de cada categoría de costos y después se debe intentar identificar donde están los posibles ahorros. Una acción clave en esta etapa es concientizar a todos los colaboradores sobre los costos, hacer que la gente se comprometa con el proyecto y recompensar las contribuciones mensurables.

-A largo plazo, la reducción de costos implicará disminuir el punto de equilibrio del negocio tan bajo como sea posible,haciendo variables a los costos fijos para reducir al mínimo la vulnerabilidad ante una crisis. Esto conllevará a un análisis de todos los aspectos del negocio, el mercado que se debe apuntar, el producto o el servicio a ofrecer, las oportunidades para el outsourcing o tercerización y la revisión de las políticas de la remuneración.

Esta clase de cambio no sepuede alcanzar en semanas o meses, pero las amenazas presentadas por la crisis persuadirán a todos los colaboradores de apostar a la reinvención permanente.

Fuente: PricewaterhouseCoopers (www.pwc.com)

Reduciendo costes responsablemente Por: Brunilda Santana

Buscando por aquí y por allá la manera de responder una pregunta que pudiera parecer sencilla de analizar –pero que en la práctica, realmente no lo es- encontré en el acervo bibliográfico de Google, la siguiente referencia “Cambio y oportunidad: la responsabilidad social como fuente de competitividad en pequeñas y medianas empresas en América Latina y El Caribe”, de María Emilia Correa y Berhhardus Van Hoof.

Al hojear las páginas que me permitía visualizar este libro digital, sentí cierto regocijo al constatar que una de las mejores formas de reducir los costes en las empresas y convertirlas en organizaciones competitivas, es aplicando la fórmula de la Responsabilidad Social en sus estrategias de gestión integral.

Me llegaron a la mente aquellos foros con nuestros profesores de la Maestría en Desarrollo Sostenible y Responsabilidad Corporativa, y sus tantos esfuerzos por demostrarnos que, ciertamente, la manera en cómo las empresas administran sus actividades, influye directamente en sus resultados -positivos o negativos-. Y que mientras menos responsabilidad asuman ante la empresa y sus comunidades, menos serán los dividendos que recibirán y más serán las cuentas que tendrán que rendir a los stakeholders o grupos de interés de esa empresa.

El libro que he señalado en el primer párrafo, nos da una idea clara y tremendamente simple de cómo “…la forma como las empresas administran las actividades de negocio para producir un impacto positivo en la sociedad y en el entorno” puede convertirse -y de hecho, lo hace- en una herramienta de competitividad.

Paso a transcribir uno de los párrafos del punto Responsabilidad Social y Competitividad, del libro que me ocupa:

“Un motivador o driver central para los empresarios es el deseo de mejorar los resultados financieros del negocio, por lo cual creemos que la mejor manera de promover la responsabilidad social es demostrar las ventajas de negocio que surgen a partir de las consideraciones sociales y ambientales”. La metodología propuesta busca ayudar a la empresa a mejorar su visión y estrategia, los procesos internos y la cultura, y mejorar las relaciones con sus stakeholders –empleados, clientes, proveedores, comunidades, ONGs, autoridades, para generar valor financiero a partir de las consideraciones sociales y ambientales”.

Por esto -y así añaden los autores-, “…Las empresas buscan mejorar sus resultados financieros a partir de la rentabilidad y del crecimiento, pero también buscan construir ventajas competitivas desarrollando productos o servicios innovadores, aprovechando mercados de nicho e innovando en modelos de negocio que mejoran su posición competitiva”.

Parecería, entonces, que Responsabilidad Corporativa y Competitividad van tomadas de la mano y que, por una necesidad biunívoca, convivirán la una con la otra, y posiblemente, su separación implicaría un camino muy diferente- en los resultados de la gestión empresarial.

Michel Porter presentó la siguiente definición de ventaja competitiva: “la capacidad que tienen las empresas para producir o mercadear sus bienes o servicios en mejores condiciones de calidad, oportunidad o costos que sus competidores” (Porter, 1980, & Porter y Kramer, 2006; citado en “Cambio y Oportunidad: la responsabilidad social como fuente de competitividad en pequeñas y medianas empresas en América Latina y El Caribe”).

Correa, Van Hoof y Núñez explican que “…Esta capacidad es el resultado de varias actividades realizadas a lo largo de la cadena de valor de una empresa, que permiten una posición relativa de costos y una base para la diferenciación de la empresa, que se expresa en una decisión de compra o preferencia del cliente en el mercado”. Agregan que “…Porter identificó tres estrategias genéricas que pueden usarse individualmente o en conjunto para crear una posición de largo plazo que sobrepase el desempeño de los competidores en una industria: liderazgo en costos, diferenciación y foco o especialización en grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico”.

Aumento del valor de la empresa = reducción costes

Tomando como referencia las informaciones que nos ofrecen Correa, Van Hoof y Núñez en su texto “Cambio y oportunidad: la responsabilidad social como fuente de de competitividad en pequeñas y medianas empresas en América Latina y El Caribe”, presentamos algunas maneras de reducir los costes en las organizaciones:

1. Identificando los riesgos sociales y ambientales

“Las empresas pueden escoger enfocarse en mejorar la eficiencia de sus procesos para reducir los impactos ambientales, en rediseñar sus productos para servir un segmento nuevo de clientes que privilegian asuntos ambientales, o en mejorar su cultura interna. Identificar los riesgos sociales y ambientales en la cadena de valor –al igual que los financieros- permite evitar las sorpresas desagradables y planear cuáles trabajar primero sin tener que estar atendiendo urgencias y crisis. Cada empresa debe decidir el nivel de riesgo con el que se considera que puede vivir, y estimar el costo aproximado de incurrir en el riesgo, o la oportunidad de mercado por no tener ese riesgo, pues esa es la medida tope del gasto o inversión que debería realizar. La identificación de riesgos y el cumplimiento de la ley son dos de los caminos de diferenciación propuestos por Reinhardt (2000)”.

2. Definición y comunicación de visión, estrategia y valores

“Entender los impactos sociales y ambientales de la empresa permite encontrar las nuevas oportunidades de negocio, ya sea por reducción de costos o riesgos, apertura de nuevos mercados o productos, o diferenciación por la forma ética de trabajar. Para construir estas ventajas competitivas, el dueño/gerente tiene un papel fundamental en dar a la empresa una dirección y una forma de operar que sea motivadora para los empleados, que permita mantener el foco del negocio, y a la empresa diferenciarse de sus competidores. Construir esta diferencia en el mercado puede atraer nuevos clientes, inversionistas y empleados”.

3. Conocer a los clientes

“Conocer a los clientes es esencial para entender sus necesidades y expectativas”. Los clientes pueden ser fuentes de ideas de mejoras, y el diálogo les permite conocer la empresa, su visión y su cultura. En el entorno de la responsabilidad social, el diseño de nuevos productos o servicios responde a la pregunta ¿Qué puedo ofrecer que sea social y ambientalmente responsable y que tenga sentido comercial? Esta pregunta es la fuente de innovación que permite llegar a los nuevos segmentos de clientes que quieren más productos con un impacto positivo en el entorno natural y en la sociedad”.

Los autores presentan un caso ocurrido en una pequeña imprenta de Santiago de Chile. Esta imprenta ofreció en el 2001, sus servicios a una de las primeras multinacionales que publicaba reportes de sostenibilidad en la región. “GrupoNueva requería que la impresión tuviera los más altos estándares de calidad, pero además que las condiciones laborales fueran adecuadas en el sitio de trabajo, que se usara papel certificado FSC, y tintas con base de soya. Para la imprenta fue un tremendo esfuerzo cumplir estas exigencias, pero poco tiempo después muchas empresas iniciaron la publicación de reportes de sostenibilidad y otros productos impresos ambientalmente amigables. La empresa resultó ser la {única en Chile que podía cumplir con estas expectativas, con lo cual su negocio creció de forma muy importante”.

4. Relaciones con empleados

“Las empresas dependen de sus empleados, y es importante hacerlos sentir parte del proyecto de la empresa. Su mayor lealtad, compromiso y entusiasmo se pueden ver reflejados en menor rotación voluntaria, menos días perdidos por licencias por stress, mayor productividad. Los empleados pueden ser fuente de ideas innovadoras y solución de problemas y de mejoras en el desempeño total del negocio. Esta integración de los empleados necesita espacios especiales dirigidos a diálogos frecuentes, y un espacio real donde se puedan expresar las oportunidades y los desafíos. La capacitación y formación de los empleados puede mejorar la competitividad de la empresa, y la mejora en las condiciones de trabajo puede reducir riesgos de accidentes y tiempo perdido por enfermedad”.

Los autores presentan el siguiente caso de FUNDES en México (http://www.fundes.org/México):

“Una asesoría en gestión de negocios permitió identificar oportunidades de reducción de costos al sustituir productos contaminantes, lo cual mejoró las condiciones de trabajo y redujo los impactos sobre la salud de los operarios, las micro empresas aumentaron sus ventas y su nueva condición les permitió ofrecer servicios a la empresa de gas de la ciudad”.

5. Ecoeficiencia: mejorando procesos-reduciendo impactos ambientales

“La contaminación es una medida de ineficiencia de los procesos productivos, y disminuirla permite reducir costos, hacer un uso más eficiente de los recursos y prepararse mejor para el cumplimiento de la ley. Reducir impactos ambientales negativos permite mejorar la reputación de la empresa, ser un proveedor atractivo para clientes que prefieren productos amigables con el ambiente, así como para inversionistas que quieren invertir de forma consecuente con sus valores”.

Un caso de Eco-Eficiencia: Programa de Proveedores Verdes en México (Van Hoof, 2009).

“…la Comisión para la Cooperación Ambiental de América del Norte ha contribuido a la innovación de estrategias para “enverdecer” a las MIPYMES. Consideradas como un sector prioritario dentro del contexto del comercio entre los países de América del Norte, el programa piloto ha impactado un número significativo de empresas, ha contribuido a la disminución de la contaminación ambiental, y ha mejorado la competitividad de cadenas productivas en los tres países. Su potencial se muestra en la apropiación del programa por parte de Semarnat y la Secretaría de Desarrollo Sostenible del Estado de Querétaro, quienes en conjunto con empresas multinacionales y nacionales, han multiplicado la metodología de trabajo y han ampliado el alcance de sus impactos a todo el territorio mexicano”.

Este nuevo mecanismo de trabajo –subrayan los autores- “…integra los conceptos de fortalecimiento de la relación cliente-proveedor (incentivos externos), la optimización de procesos operativos a través de la eco-eficiencia, y el desarrollo de capacidades mediante el aprendizaje vivencial (motivadores internos)”.

6. Relaciones stakeholders: fuentes de innovación

“Hay nuevas oportunidades de mercado abiertas debido a consideraciones sociales y ambientales, y la mejor forma de identificarlas y gestionarlas adecuadamente es a través del diálogo con los stakeholders: clientes, comunidades vecinas, ONGs, organismos de asistencia técnica, competidores y los mismos empleados. A diferencia de la gestión de stakeholders en empresas grandes, no se trata de hacer un proceso genérico de entender la reputación de la empresa, sino buscar oportunidades de negocio en las expectativas de clientes, autoridades, ONGs, etc.”.

Fuente: Correa, María Emilia; Van Hoof, Berhhardus; Núñez, Georgina (Coordinadora). “Cambio y oportunidad: la responsabilidad social como fuente de competitividad en pequeñas y medianas empresas en América Latina y El Caribe”. Young Americas Business Trust, United Nations Publications, 2010. 56 págs.


Siete Secretos Para Enfrentar la Crisis

En el siguiente link encontré un escrito sobre los siete secretos para enfrentar la crisis, los cuales son:

  1. Decida cuánto se necesita mejorar los costos. Cuando se trata de reducir costos, cada compañía tiene necesidades distintas. Las principales variables son: (1) amplitud del cambio requerido, y (2) el tiempo disponible para implementar acciones y capturar valor.
  2. Empiece por lo obvio. Para muchas compañías, los ahorros de costos más inmediatos pueden derivarse de recortes en funciones generales y administrativas (G&A) y de recortes en gastos externos (materiales y servicios que compra un compañía). Las mejoras en estas áreas pueden traer ahorros significativos en forma casi inmediata, generando bajo o ningún impacto negativo sobre el negocio.
  3. Adopte una perspectiva empresarial. En tiempos difíciles, una compañía debe mirar más allá de sus compartimentos estancos para incluir oportunidades de reducción de costos a lo largo de toda la organización. Un análisis rápido pero integral del gasto controlable (ej. costos que se encuentran bajo disposición de la compañía durante los próximos 12 meses), puede ayudar a identificar las mayores oportunidades y establecer prioridades.
  4. Mejoras en el balance a corto y largo plazo. Durante una recesión, muchas compañías pueden tener tanto apuro por reducir costos que terminan ignorando algunas oportunidades de mejora significativas. Ese es un error que pocas organizaciones pueden darse el lujo de cometer. Por lo general, los programas de administración de costos más eficaces aplican un enfoque probado que incluye una mezcla de oportunidades a corto, mediano y largo plazo.
  5. Escoja el modelo de negocios adecuado. En algunos casos, el modo más efectivo para que una compañía alcance los ahorros requeridos será mediante la transformación de su modelo de negocios. Cuando se selecciona un modelo, se debe decidir entre la “independencia operativa” y la “eficiencia de costos” (a través de la centralización y economías de escala).
  6. Proteja las inversiones estratégicas. En el fervor por reducir costos, las compañías pueden cometer el error de recortar inversión en áreas que son críticas para el éxito financiero de largo plazo del negocio. Actividades tales como Investigación y Desarrollo, Marketing y Publicidad pueden ser críticas para el desempeño y rentabilidad sostenida, por lo que resulta importante asegurar recursos para dichas actividades.
  7. Administre el cambio activamente. Una vez que una compañía toma la decisión de transformar su estructura de costos, uno de los mayores retos puede ser la resistencia al cambio. Según la encuesta realizada por Deloitte, el 60% de los entrevistados reportó que la falta de comprensión y aceptación de los interesados clave era un obstáculo para conseguir ahorros en costos deseados.

Costes en tiempo de crisis

En tiempo de crisis el listado de estrategias financieras u operativas de las organizaciones lo encabeza la reducción de costos en todas las áreas de la empresa, convirtiéndose en una prioridad para la gerencia. La toma de medidas prácticas para minimizar el efecto de la crisis y posicionar el negocio para crecer cuando las condiciones económicas mejoren.

El objetivo principal de la gerencia al reducir costo es que la buena marcha del negocio no se vea afectada, una reducción “sostenible”. Por lo general, se busca aplicar mejoras de costo estructurales, como rediseñar su modelo de negocio, simplificar la infraestructura y ajustar el modelo de entrega de servicio, estos tipos de medidas logran ser más sustentables que un enfoque gradual de reducción de costos.

La reducción de costos debe basarse en un análisis de la base actual de costos para determinar el valor derivado de cada categoría de costos y después se debe intentar identificar donde están los posibles ahorros. Una acción clave en esta etapa es concientizar a todos los colaboradores sobre los costos, hacer que la gente se comprometa con el proyecto y recompensar las contribuciones mensurables. Congelar el reclutamiento de personal, disminuir los gastos discrecionales, disminuir el punto de equilibrio del negocio tan bajo como sea posible, haciendo variables a los costos fijos para reducir al mínimo la vulnerabilidad ante una crisis.

Mejorar los costos de manera estratégica y estructural puede hacer posible que una compañía prospere durante una desaceleración, ya que puede proteger sus márgenes, capitalizar sus oportunidades y capturar participación de mercado.

La crisis financiera y sus efectos en la economía global ponen de manifiesto que la estabilidad del mercado global depende de una conducta responsable, de modelos sostenibles de negocios y de gerenciamiento proactivo como así también de marcos regulatorios.

“El secreto de la supervivencia consiste en lograr cambios simples de forma correcta, más que embarcarse en cambios radicales en cada aspecto de la operación.”


Creo en el microcrédito

Lo comenté durante nuestro módulo de Banca Ética, considero que los microcréditos son una herramienta de empoderamiento para el desarrollo y aportan un gran valor al inversor, tanto económico, como social, laboral y personal.

Aunque el volumen de dinero que manejan los microcréditos es reducido, estas cantidades de dinero tienen un gran impacto en la vida de cientos de personas, las cuales invierten este dinero en pequeños negocios y microempresas que les otorgan un medio de subsistencia.

Pero además de permitir a las personas ser autosuficientes e independientes desde el punto de vista económico, estos créditos les dan oportunidades a aquellos que no cumplen con los requisitos para acceder a créditos convencionales, son una inversión “en las personas”; quien se beneficia de un microcrédito encuentra en proveedor del préstamo a alguien que cree en él y que lo está apoyando en proyecto o empresa.

De esta forma, los proveedores de microcréditos se convierten en actores del desarrollo de las comunidades, al proporcionar herramientas de desarrollo personal y familiar, desarrollo que repercutirá en el crecimiento económico y social de las comunidades locales.

La suma de todos estos pequeños esfuerzos crediticios generan un impacto social muy importante, impacto que tal vez no se vea de manera inmediata, pero que poco a poco fortalecen comunidades y sociedades.


Reducir costes en tiempos de crisis y prepararse para las que puedan venir en el futuro.

En tiempos de crisis las organizaciones ven como sus ventas se reducen y las posibilidades de aumentar las ventas no constituyen la principal opción a la hora de mejorar los ingresos de las mismas.

Es entonces cuando la opción de reducir los costes totales en las empresas, se convierten en la mejor opción para sobre llevar la crisis.

Para reducir los costes, de acuerdo con lo aprendido en estas dos semanas del módulo de finanzas, lo primero es desarrollar una gestión de costes, cuyo sistema de valoración de los mismos sea acorde con las características de la empresa, que permita distribuir adecuadamente los costes y obtener información confiable sobre los principales o más representativos factores generadores de costes.

Con esta información la empresa puede empezar a planificar mejor todas sus actividades, mejorar su productividad, identificar los productos que generan mayores costes, menores utilidades y que requieran un ajuste en su precio de venta o evaluar la posibilidad de renovarlo o detener su producción.

Si los costes más elevados se encuentran en las actividades de apoyo como la infraestructura de la empresa, es posible implementar medidas que permitan ahorrar recursos (energía, agua, papelería, etc.), como por ejemplo sistemas ahorradores o estrategias de ahorro, teniendo en cuenta que en tiempos de crisis queremos alternativas que requieran un mínimo de inversión y un máximo de resultados. Así que la implantación de una estrategia sencilla de ahorro, como puede ser la instalación de bombillas ahorradoras, los cambios de horario de las jornadas laborales para aprovechar la luz solar, la instalación de dispositivos para ahorro de agua, la reutilización de aguas de lavado en ciertos procesos, pueden ser un pequeño paso en el camino de la reducción de costes, que sumado a otras estrategias pueden contribuir de manera significativa a reducir los costes en el mediano plazo.

Visto de esta forma, la implantación de estrategias de sostenibilidad y Responsabilidad Corporativa pueden ser parte del plan de reducción de costes, porque la sostenibilidad busca que las empresas puedan mantenerse a lo largo del tiempo, sobrevivir y superar los tiempos de crisis. Asimismo, si se es responsable desde el punto de vista medioambiental, más allá de lo que dice la normatividad es posible alcanzar una reducción en el consumo de materias primas e insumos, la generación de residuos, los posibles riesgos medioambientales e incluso laborares y optimizar las maquinarias y procesos productivos.

Por otro lado, no podemos olvidar que en tiempos de crisis, la imagen de la empresa y la confianza lograda a través de la fidelización de los clientes proveen a la misma de soporte y capacidad para sobrellevar las consecuencias de las crisis que se presentan debido a que dichos clientes confían en que la empresa satisfará sus expectativas así como lo ha hecho en ocasiones anteriores y merece su apoyo por esto.

En conclusión, más que ser prácticos, ser responsables y sostenibles puede contribuir a reducir costes al interior de las empresas y les permitirá sobrellevar mucho mejor las crisis actuales y por venir.


Los Directivos y su rol en las compañías

El rol de los directivos sigue cambiando con el tiempo, pues los valores de las personas, es decir, los clientes y accionistas también siguen cambiando.
La percepción que lo que diferencia una organización de otra con productos semejantes pasa por los valores, por la misión y por lo que la empresa contribuye con la sociedad. Así, la búsqueda por la creación de valor pasó a ser tan fuerte cómo la maximización de los beneficios para los accionistas.
En relación a los directivos, esos tienen como función reorientar a los executivos en la dirección al cumplimento de los objetivos empresariales y sociales más adecuados para ayudar a aumentar el valor de la compañía, sin olvidar de la productividad y de la eficacia esperada por los accionistas y por el mercado.
El papel de ellos va más allá de ser el punto más alto de la jerarquía de una empresa. Los directivos deben tener la capacidad de asumir retos para alcanzar los amplios objetivos definidos por comités de accionistas que desean que la compañía crezca frente a la competencia y conlleve a empresa hacia donde quiere ir.
Creo que ese rol ha crecido en tiempo pues la competencia aumenta a cada día y es necesario adaptarse a los cambios económicos, sociales, culturales y políticos en las áreas en que actúan. La responsabilidad por las actividades y consecuencias de las mismas en esas áreas se convirtió en un asunto de interés a los clientes y algunas formas de gestión utilizadas por las organizaciones en el pasado pasaron por adaptaciones de modo que pudieran seguir siendo rentables y sostenibles en presente y futuro.
Finalmente, es necesario que eses executivos en los cargos de dirección tengan foco en mantener la empresa motivada, produciendo, generando beneficios, sin que la empresa pierda na conexión con la sociedad y con el gano de valor y reputación para la misma.


Los Directivos y su rol en las compañías

El rol de los directivos sigue cambiando con el tiempo, pues los valores de las personas, es decir, los clientes y accionistas también siguen cambiando.
La percepción que lo que diferencia una organización de otra con productos semejantes pasa por los valores, por la misión y por lo que la empresa contribuye con la sociedad. Así, la búsqueda por la creación de valor pasó a ser tan fuerte cómo la maximización de los beneficios para los accionistas.
En relación a los directivos, esos tienen como función reorientar a los executivos en la dirección al cumplimento de los objetivos empresariales y sociales más adecuados para ayudar a aumentar el valor de la compañía, sin olvidar de la productividad y de la eficacia esperada por los accionistas y por el mercado.
El papel de ellos va más allá de ser el punto más alto de la jerarquía de una empresa. Los directivos deben tener la capacidad de asumir retos para alcanzar los amplios objetivos definidos por comités de accionistas que desean que la compañía crezca frente a la competencia y conlleve a empresa hacia donde quiere ir.
Creo que ese rol ha crecido en tiempo pues la competencia aumenta a cada día y es necesario adaptarse a los cambios económicos, sociales, culturales y políticos en las áreas en que actúan. La responsabilidad por las actividades y consecuencias de las mismas en esas áreas se convirtió en un asunto de interés a los clientes y algunas formas de gestión utilizadas por las organizaciones en el pasado pasaron por adaptaciones de modo que pudieran seguir siendo rentables y sostenibles en presente y futuro.
Finalmente, es necesario que eses executivos en los cargos de dirección tengan foco en mantener la empresa motivada, produciendo, generando beneficios, sin que la empresa pierda na conexión con la sociedad y con el gano de valor y reputación para la misma.


Presentación Módulo Cambio Climático – MPIGMA

En este último módulo del Master Profesional en Ingeniería y Gestión Medioambiental comenzaremos próximamente a revisar en profundidad un conjunto de clases que hemos llamado Energía y Clima. Y es que ahora no se concibe ser un profesional completo en el ámbito del Medioambiente sin tener nociones de mercados de carbono, sistemas de gestión energética o de lo que el concepto huella implica.

Y para ello repasaremos el concepto científico del cambio climático, qué evidencias existen y los argumentos en contra. Repasaremos la evolución de la legislación internacional para luchar contra el mismo. Analizaremos cuales han sido los diferentes compromisos y los objetivos de mitigación a medio plazo desde el punto de vista de países, regiones y sectores.

Estudiaremos los mercados de carbono como una aproximación medioambiental innovadora para la interiorización de los costes de mitigación y el desarrollo de curvas de costes marginales. Veremos cuáles son las dinámicas de su funcionamiento y las
relaciones que existen con otros mecanismos de reducción de emisiones como el Mecanismo de Desarrollo Limpio.

Revisaremos cuáles son los elementos a considerar en el establecimiento de una estrategia energética y su relación con la emisiones. Y en este contexto analizaremos en profundidad el concepto de huella de carbono donde contaremos con la experiencia real de implantación de un programa en una empresa multinacional. Aquí estudiaremos las principales normas de referencia y cómo acometer un plan de cálculo.

Además estudiaremos cómo implantar un Sistema de Gestión de la Energía y cuáles son las principales palancas para conseguir que la eficiencia energética sea una de las claves en la consecución de una economía baja en carbono.

Gracias y nos vemos pronto.

 

Jaime Martín Juez

Profesor de EOI

Director Unidad de Carbono y Huella Ambiental

REPSOL

 

 


El Directivo y la Creación de Valor Para el Accionista

El directivo de una empresa tiene un compromiso directo con la creación de valor para el accionista. En realidad lo tiene en la creación de valor para todos los stakeholders. El ejercicio de dirección exige tomar  decisiones claves para que se siga logrando riqueza y para evitar en todo lo posible la destrucción de la misma. En estas líneas que aquí escribo reflexiono un poco en base lo que estamos aprendiendo en la clase de Finanzas que en este momento estamos cursando dentro del Programa de Maestría de Desarrollo Sostenible y Responsabilidad Corporativa.

Ser inteligentes con los Activos :

Si para el desarrollo de una misma actividad se ha utilizado un Activo Neto mayor se ha creado menos valor que en aquel caso en que el Activo Neto sea más reducido.  Dicho con un ejemplo llano puesto tan solo para explicar mejor la idea, si puedo producir 1,000.oo euros en un local de 100 mts2, si el cambio no me afecta ninguna variable adicional no debería buscar un local de 200 mts2, ya que estaría restando valor.

De manera que entender como impacta tener activos ociosos e innecesarios en una operación empresarial y tener la voluntad de decidir que hacer con ellos, es un elemento que puede incidir en la creación o destrucción de valor para los accionistas.

En el caso de la banca era muy frecuente ver, años atrás, edificaciones palaciegas que albergaban desde lo cajeros hasta los funcionarios de la entidad, con pisos en mármol y ventanas de caros vitrales (es un ejemplo muy enfocado en República Dominicana pero entiendo que en otros países ha de ser parecido). Hoy en día se auspicia la banca por Internet y en cualquier Centro Comercial o Hipermecado nos encontramos con una oficina, que en unos 60 mts2, se convierte en el punto de acceso idóneo para el que quiere un rápido servicio. Y se es igual o más rentable. Al cliente al final lo que le interesa es poder cambiar el cheque, pagar la hipoteca, que le tomen la reclamación por algo, etc.

El directivo tiene que tener claro que en muchos casos “mas puede llegar a ser menos” y todo con lo que contamos en la organización tiene que justificar su existencia de cara al valor que queremos crear.

Ser productivos:

Si nuestra planta puede fabricar 100 por horas ¿que pasa si solo fabricamos 50?  Estos 50 cargarán con los costos que debieron cargar los 100; probable que no lleguemos ni al Punto de Equilibrio y de esta forma los Resultados Operativos podrían llegar a ser muy bajos en relación al capital invertido, lo que hará que la Rentabilidad  del Capital Invertido se vaya por el suelo. De esa forma hacemos un flaco favor a la creación de valor.

Por esta razón debemos tomar en cuenta todos los elementos necesarios para que la productividad sea adecuada:

Desprendimiento:

Cuando ya hemos llegado a la conclusión de que contamos con actividades que sencillamente su rentabilidad está por debajo de la inversión que estamos haciendo, aun hayan sido tiempo atrás nuestras actividades más preciadas, es un buen momento para ver la posibilidad de “desprendernos” de ellas. En ocasiones esto implica la salida de negocios completos, en otras se trata de sub-contratar actividades (outsourcing).

Empresas como General Electric, bajo el liderazgo de ejecutivos como Jack Welch, han ejemplificado esto sin aspaviento y en gran medida deben algo de su longevidad a este tipo de medidas drásticas pero saludables.

Evolución:

Es muy trillada la expresión “Lo único constante es el cambio” sin embargo así como es de trillada, es cierta. Para las empresas no hay excepción alguna en esto, por ende las mismas tienen que contemplar nuevos proyectos que prometan mayor rentabilidad de los que actualmente tenemos, y aún en nuestros negocios actuales la innovación tiene que movernos hacia ese norte.

Para mi un ejemplo claro de esta situación fue cuando Intel, que originalmente fabricaba memorias, decide apostar por los microprocesadores cuando este negocio significaba muy poco dentro de su portafolio y era poco representativo dentro del sector de la computación; sin embargo a razón de que la rentabilidad de las memorias había caído por el ingreso de empresas japonesas, se toma esa decisión con el posterior éxito que ha significado para el Intel que hoy conocemos.

 

Los cuatro elementos arriba citados tienen que ser parte del accionar del directivo, no basta que vea tan solo uno y obvie los otros tres. Tiene que conjugar con ellos, entre los diferentes factores y escenarios que se entremezclan en el “divertido”  día a día de quien dirige.

 

 

 



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