Lecciones Aprendidas sobre la RSC en la Gestión del Talento Humano

Gestión del Talento Humano es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para la Organización a través de una conjugación de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivos en el entorno actual y futuro.

La gestión estratégica de recursos humanos puede concebirse como una gran sombrilla que integra las practicas de recursos humanos, las políticas y la filosofía, con el objetivo de preparar a la organización para lograr sus metas estratégicas.

Responsabilidad Social Corporativa “hacia fuera” centrada en la acción social de la empresa y en el compromiso con el medioambiente, “hacia adentro” centrada en las personas que forman parte de la organización.

Formulas Socialmente Responsables de Empleo, el conjunto de prácticas de la empresa que tienen al empleado como objeto y sujeto de su acción social, es decir, la auténtica responsabilidad social de una empresa comienza por sus propios empleados, y por la manera en que éstos pueden desarrollarse en los distintos planos de los que se ha hablado dentro de la organización.

Las organizaciones deben mostrar su compromiso real con el empleo y con la sociedad, aplicando fórmulas creativas que permitan la supervivencia no sólo de las organizaciones, sino también de su compromiso con el entorno.

Uno de los primeros pasos en la RSC desde la perspectiva de Recursos Humanos es dar poder al empleado para que pueda aumentar su grado de participación, y dar participación al empleado para que pueda desarrollar al máximo su contribución.

Las decisiones de Recursos Humanos deben estar basadas en los valores corporativos, la visión y la misión de la empresa. Buscar la coherencia entre los principios y las decisiones operativas, en todos los niveles de la organización.

Conciliación y Salud son uno de los principales valores de las nuevas generaciones que definen la calidad de vida laboral.

La atención y el respeto a la diversidad de: género, cultura, de talentos y discapacidad.

“El Talento Humano es un factor decisivo en la supervivencia y prosperidad de las Empresas.”

Fuentes: Libro Blanco “Fórmulas Socialmente Responsable de Empleo,” Fundación Personas y Empresas, 2011.

Comentarios desactivados en Lecciones Aprendidas sobre la RSC en la Gestión del Talento Humano / 10 Jun 2012 por Auris Vegazo
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Las organizaciones que juegan unidas permanecen unidas

Aquí verán el videoblog para la clase de ¨Habilidades Directivas¨, por el prof. Jorge Palacios. Les muestro de qué maneras los empleados pueden usar la risa y la diversión para sentirse más motivados en sus trabajos.

Comentarios desactivados en Las organizaciones que juegan unidas permanecen unidas / 10 Jun 2012 por Mercedes Muñoz
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SIEMBRA UN ARBOL MoDULO DE HABILIDADES DIRECTIVAS

En homenaje al 5 de junio del Día del Medio Ambiente, junto con miembros de mi familia quisimos realizar este video, para contribuir a generar conciencia ambiental.

Espero que los disfruten como yo lo hice.

Pdt: Por favor subanle el volumen para que lo puedan escuchar bien.

Gracias.

http://youtu.be/NAH0kSu_yaY

Comentarios desactivados en SIEMBRA UN ARBOL MoDULO DE HABILIDADES DIRECTIVAS / 10 Jun 2012 por Ivonne Lucely Lievano Navarrete
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Ideas prácticas para reducir costes

En tiempos de crisis, existe una reducción en el consumo por lo que debemos ser mucho más competitivos, buscando además que, cuando la situación se estabilice, salir mucho más fortalecidos.

La base se encuentra en dedicarse a fortalecer y mejorar tu negocio, delegando a terceros -outsorcing- aquellas actividades en las que puedes reducir costos.

– Revisa tu Modelo de Negocio. Éste es un excelente momento para revisar estructuralmente tu modelo de negocio, realizar una reingeniería y actualizar sus procesos; valorando tus montos de inversión y en su caso buscar disminuirlos.

– Fortalece las Alianzas Estratégicas con Proveedores. Los proveedores resultan a menudo la fuente de financiamiento más económica, hay que cuidarlos. Es momento de sumar esfuerzos y cerrar filas; con una cultura de compromiso en pagos podemos negociar precios preferentes, descuentos, financiamientos, exclusividades, patrocinios y otras ventajas con nuestros proveedores.

– Desarrolla y planea nuevas Estrategias de Comunicación y Promoción. Cuidar y optimizar recursos, no podemos dejar de promover y comunicar el valor de nuestra marca, por lo que hay que tener muy claro el mensaje y el público objetivo al cual hemos de dirigirnos, realizar un buen plan de medios y seleccionar cuidadosamente los más adecuados; aprovechar oportunidades y generar sinergias para lograr el mayor impacto al menor costo.

– Selecciona muy bien a tus franquiciarios y sus ubicaciones: La operación de un buen punto de venta en franquicia, parte desde la selección de nuestro franquiciatario –socio y aliado estratégico-. Para reducir riesgos al mínimo, hay que aplicar evaluaciones psicométricas, realizar entrevistas, verificar referencias personales, profesionales y comerciales, adicionalmente debemos realizar estudios de geomarketing para validar las ubicaciones propuestas. Las pequeñas inversiones que realicemos en este sentido, nos evitarán muchos problemas a futuro.

– Evita y prevén conflictos. Verifica que todos tus contratos estén en regla, así como constancias y demás formatos y mantén una comunicación abierta con sus A continuación, te presentamos algunas ideas y medidas para reducir costos en tu franquicia. En tiempos de crisis, existe una reducción en el consumo por lo que debemos socios/aliados.

– Optimiza en recursos de Capacitación, Soporte y Asistencia. Hoy en día existen Sistemas Interactivos de Capacitación a Distancia (SICAF) que nos permiten abatir de forma importante los costos de capacitación frente a la rotación de personal –o mejor aún los costos de una ausencia de capacitación- De igual forma hay programas muy eficientes para brindar soporte, supervisión y asistencia a las franquicias, en donde al ser realizados por terceros, se mantiene la objetividad, se verifica y reporta el cumplimiento y se genera evidencia, reduciendo de forma importante los costos para el franquiciante.

– Cuida tu personal. Separar personas de la empresa puede parecer en principio una solución para bajar costos. Sin embargo, lo que hemos invertido en desarrollar talento y capacitar a nuestro equipo puede ser mucho más valioso y costoso para reponer. Es preferible replantear condiciones durante el proceso de reestructura y fortalecimiento de la empresa.

Reduce los costos en tu franquicia

Comentarios desactivados en Ideas prácticas para reducir costes / 09 Jun 2012 por Saida Noemi German Guzman
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Videoblog – Liderazgo

Como parte de nuestro trabajo de Habilidades Directivas publico mi videoblog.

Pinche aquí para ver el vídeo

http://youtu.be/AsOURLSQcEw

Comentarios desactivados en Videoblog – Liderazgo / 09 Jun 2012 por Carolina Focazzio Maz
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La creación de valor para el accionista

Cada día se otorga mayor importancia al “valor”, al conocimiento, a la aplicación de medidas de creación de valor y, consecuentemente, a la capacidad de gestionar dicha creación de valor.

El objetivo de toda empresa es la creación de valor. Por tanto, el conjunto de políticas que se lleven a la práctica en la empresa deben ser coherentes con este objetivo común de creación de valor.

Uno de los planteamientos desarrollados a raíz de este concepto se centra en la gestión estratégica y operativa de la compañía bajo criterios de creación de valor para el accionista. Esta gestión y sus consecuencias a medio y largo plazo tendrán, inevitablemente, su reflejo en el valor de la empresa.

La creación de valor para el accionista así considerada tiene como punto de partida el concepto de valor de mercado de la compañía (tanto en empresas cotizadas como no cotizadas) y su estimación a través del descuento de flujos de caja. Este planteamiento pone las bases necesarias para alcanzar un control riguroso por parte de los directivos y para potenciar el desarrollo y crecimiento sólido de las compañías.

Los inversores no sólo buscan recompensas en forma de dividendos y en forma de aumento del valor de sus acciones, sino que también desean perspectivas de crecimiento de la compañía a largo plazo.

Una compañía crea valor para sus accionistas cuando la rentabilidad obtenida sobre el capital invertido es superior al coste de dicho capital.

Las funciones características del director financiero son la obtención de recursos financieros y la aplicación de la mejor manera posible para crear valor: planteamientos, políticas, objetivos y sub objetivos que la dirección financiera debe hacer frente para alcanzar el objetivo último que es la creación de valor.

Gestión orientada a la creación de valor

La idea básica de la gestión basada en el valor parte de la premisa de que el objetivo de la función financiera es maximizar el valor de la inversión de los accionistas. Precisamente porque toda la teoría financiera se ha desarrollado en torno al objetivo de maximizar el valor, es perfectamente demostrable que la mejor gestión de valor consiste en aplicar los principios conocidos de sana política financiera en la gestión diaria de las operaciones, en el análisis de las inversiones, en las políticas de endeudamiento y en los dividendos, así como en la ejecución táctica de dichas políticas.

10 conceptos clave para entender la creación de valor
Con el fin de comprender mejor la expresión “creación de valor”, trataremos de explicar en 10 conceptos clave lo que debemos entender por creación de valor.

1. El objetivo de crear valor para los accionistas, que tiene como fin último maximizar su riqueza, parece el dominante en el entorno empresarial actual. Este objetivo resume el resto de los objetivos económico-financieros relacionados con la rentabilidad, el crecimiento, la liquidez, la estructura de financiación y el riesgo, pues todos ellos contribuyen a ese fin. Crear valor para el accionista es el objetivo de la función financiera.

2. El valor intrínseco o teórico de cualquier empresa depende de los cash flows futuros que se estime generará, es decir, de sus expectativas; por lo tanto, la creación de valor depende de dichas expectativas. Para medir el valor creado durante un período de tiempo por una empresa es preciso estimar su valor al final y al inicio del mismo.

3. Valor y creación de valor no son conceptos equivalentes. Una empresa puede presentar un valor elevado respecto a otras empresas del sector o respecto a sus valores contables y, sin embargo, estar destruyendo dicho valor y viceversa.

4. Para crear valor es preciso que el rendimiento obtenido por los accionistas (K real) supere a la rentabilidad que exigen (K exigida), expresando ésta como el rendimiento que podrían obtener en alternativas de inversión de riesgo similar. Para estimar el valor creado es necesario medir claramente: a) El rendimiento del accionista y b) La rentabilidad exigida por los accionistas (o el coste de capital de la empresa).

5. Lo que determina la creación de valor para el accionista no es exactamente la mejora de la situación de la empresa, como se afirma con frecuencia, sino que el rendimiento obtenido de las inversiones de la empresa sea capaz de superar sus expectativas; con independencia de que dicho progreso se materialice en los resultados contables del período analizado.

6. Es habitual que las empresas persigan aumentar el beneficio neto, pues con ello consideran que crean valor para su accionista. La forma de incrementarlo puede venir por la vía del crecimiento, la diversificación, la mejora de la eficiencia productiva, la adquisición de otras compañías, etc. Sin embargo, el aumento del beneficio no garantiza crear valor.

7. Desde hace bastantes décadas, el criterio de valor se utiliza sistemáticamente en la toma de decisiones de negocio y, en concreto, en la evaluación de inversiones. En este sentido, el valor actual neto (VAN) de un proyecto que mide el valor que se espera que cree su ejecución, es un criterio financiero de evaluación utilizado ampliamente por las empresas.

8. El método aplicable a cualquier empresa o activo para estimar su valor consiste en calcular el valor actualizado de las rentas monetarias futuras que se prevé generará para su propietario. Este método, conocido como “descuento de flujos”, fue introducido por los premios Nobel Modigliani y Miller en 1961.

9. El valor creado para el accionista ha de basarse, al igual que hace el análisis de inversiones, en el incremento del flujo de efectivo esperado por los accionistas, que es más tangible que el beneficio. El inversor invierte dinero y lo que le interesa es el dinero que va a recibir a cambio.

Son dos los elementos principales que alimentan el valor creado desde el punto de vista del accionista de una empresa: el aumento experimentado por el valor de las acciones, los dividendos percibidos y otras posibles retribuciones monetarias; como por ejemplo, los rembolsos de capital. De la suma de estos conceptos hay que deducir la rentabilidad que hubiesen obtenido los accionistas de haber invertido en alternativas de riesgo similar, es decir, el coste de oportunidad de mantener su inversión en la empresa.

http://www.gestiopolis1.com/recursos7/Docs/fin/estrategias-y-medicion-de-valor-para-el-accionista.htm

Comentarios desactivados en La creación de valor para el accionista / 09 Jun 2012 por Saida Noemi German Guzman
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Les hablo sobre desarrollo sostenible

Comentarios desactivados en Les hablo sobre desarrollo sostenible / 09 Jun 2012 por Berlhiott Herrera Jimenez
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¿Cómo reducir costes en tiempos de crisis?

Cada vez más, el análisis de los costes de las empresas es una de las herramientas cruciales para poder maximizar la rentabilidad financiera, y también para garantizar la supervivencia empresarial. Las nuevas tendencias en reducción de costes, puede ser de gran utilidad para todas aquellas organizaciones que necesitan mejorar su estructura de costes o que se han propuesto mejorar su diferenciación a través de una mejor gestión de los mismos.

El control de costos es una necesidad para cualquier negocio, pero más aún en tiempos de crisis, cuando el control y la reducción de costos debe ser una prioridad para la gerencia. La reducción de costos debe realizarse de tal forma que no afecte la buena marcha del negocio, una reducción sostenible de costos implica moverse desde su base de coste actual a un modelo de un costo más bajo. La forma más rápida de reducir costos es congelar el reclutamiento del personal y someter a riguroso escrutinio las contrataciones necesarias. El siguiente objetivo deben ser los gastos discrecionales, clasifique los gastos en esenciales y deseables y establezca los límites por consiguiente.

A mediano plazo, la reducción de costos debe basarse en un análisis de la base actual de costos para determinar el valor derivado de cada categoría de costos y después se debe intentar identificar donde están los posibles ahorros. Una acción clave en esta etapa es concientizar a todos los colaboradores sobre los costos, hacer que la gente se comprometa con el proyecto y recompensar las contribuciones mensurables.

A largo plazo, la reducción de costos implicará disminuir el punto de equilibrio del negocio tan bajo como sea posible, haciendo variables a los costos fijos para reducir al mínimo la vulnerabilidad ante una crisis. Esto conllevará a un análisis de todos los aspectos del negocio, el mercado que se debe apuntar, el producto o el servicio a ofrecer, las oportunidades para el outsourcing o tercerización y la revisión de las políticas de la remuneración. Esta clase de cambio no se puede alcanzar en semanas o meses, pero las amenazas presentadas por la crisis persuadirán a todos los colaboradores de apostar a la reinvención permanente.

Necesidad de Reducir Costos. Cuando se maneja un margen de utilidades con ingresos constantes (ventas de difícil incremento, precios controlados o fijados por la competencia) la única alternativa viable es disminuir costos, para mejorar el margen de utilidad neta sobre ventas, la RF, y la RN. La reducción de costos también es una salida para las empresas industriales, que siempre tienen altos niveles de activos, estas deben controlar sus costos para contrarrestar la baja rotación de activos y obtener una RN más elevada.

Una empresa requiere disminuir costos porque sencillamente sus competidores trabajan con costos menores, o porque los precios son impuestos por la competencia, y así superar esta debilidad; de allí que no sólo se requieren reducirlos para incrementar utilidades(enfoque interno), sino también por factores de competencia (enfoque externo). Cualquiera sea el caso se apunta a la maximización de utilidades, supervivencia y crecimiento. Las razones internas fueron analizadas en la anterior entrega, pero las externas tienen que ver con la creación de valor.

Rentabilidad y Reducción de Costos

Según el modelo de Michael Porter (1985) una empresa puede competir teniendo costos bajos (liderizando en costos) u ofreciendo productos de calidad superior (diferenciación del producto). Se puede crear mayor valor a los clientes al mismo costo que la competencia, o crear un valor equivalente a un costo inferior. La generación de valor es mayor satisfacción para el cliente a través de diferenciación de características del producto (empaques, frescura, atención, distribución, etc) importantes para el consumidor.

No existe una estrategia de reducción de costos que pueda generalizarse, para diseñar y adoptar alguna se debe considerar el sector en el cual se desenvuelve la empresa y la intención de la gerencia. Sin embargo la contabilidad de gestión ha desarrollado técnicas que pueden ayudar a alcanzar la eficiencia, criterios que identifican las actividades, de producción y comercialización, innecesarias a fin de abatir costos y a la vez incrementar la calidad.

Técnicas de la Contabilidad de Gestión. A continuación se presentan algunos procedimientos utilizados para la reducción de costos y el uso optimo de recursos. Estas técnicas se encuentran enmarcadas dentro de los distintos sistemas de costos, los cuales han sido adoptadas y combinadas por empresas que presentan profunda complejidad y crecimiento, motivadas por la presión económica, cultural y social del mercado.

Costeo del Ciclo de Vida del Producto: Según Hansen y Mowen (1996), es una metodología que trata de influenciar los costos a partir del diseño del producto, mediante la recolección de costos en cada una de las etapas del ciclo de vida del producto, desde la investigación hasta la comercialización, de tal manera que se puedan tomar acciones durante las primeras (concepción, diseño, y pruebas) que permitan abatir costos en la etapa de producción, logística (distribución, servicio post venta, garantía, etc.) y consumo (compra operación, mantenimiento, reparación y eliminación).

Control Total de la Calidad: Es una cultura incorporada en la administración la cual pretende alcanzar la excelencia definida por el cliente hacia toda la organización (producto, procesos). Esta cultura se fundamenta en cinco conceptos formulados por Deming, Juran y Crosby, como lo son: calidad dirigida por los clientes, lazos con proveedores y clientes, orientación a la prevención en lugar de corregir, mejora continua, y calidad desde el inicio. De allí se puede deducir la reducción de costos, da la inexistencia de desperdicios, reprocesamientos y a la mejora de procesos (mejores resultados con menos esfuerzo). No se trata sólo de promover el mejoramiento continuo sino verificar que el mismo se cumpla, por ello esta cultura se apoya en reportes de costos de calidad (costos de prevención, pruebas y, fallas internas y externas) dado que no se puede mejorar lo que no se mide.

Costeo por Objetivos y Costeo Kaizen: El Costeo por Objetivos es una técnica japonesa usada para penetrar mercados extranjeros, la cual consiste en ofrecer un producto de calidad a un precio que asegure demanda, para ello se parte del precio de venta y de la utilidad deseada que determina el costo máximo a incurrirse para ofrecer el producto (costo meta = precio meta – utilidad deseada), siendo la única alternativa disminuir costos o sacrificar beneficios, elementos fijados por la empresa. Se debe jugar con el diseño, procesos o logística para tratar de reducir costos, en la etapa de investigación y desarrollo del producto. El Costeo kaizen, según Gayle (1999), funciona como un control presupuestal al proyectar los costos a partir de las mejoras en el proceso productivo sugeridas por los empleados de todos los niveles (reducción de tiempos de instalaciones y limpieza, automatizaciones, etc.) y donde el presupuesto se cumple al efectuarse las mejoras. De esta forma se logran reducir costos durante toda la vida del producto.

Costeo Basado en Actividades (ABC) y Administración Basada en Actividades (ABM): El ABC es una metodología que facilita el análisis estratégico de costos relacionados con las actividades (Nakagawa, 1995), a través de la acumulación de costos en cada actividad, gracias a inductores de costos (causante del consumo de recursos por parte de cada actividad), y la aplicación de los costos de las actividades a los bienes o servicios ofrecidos, a través de inductores de actividades (unidad de medida de cada actividad). El ABC valoriza las actividades, y tiene carácter instrumental, aportando datos (impulsores de costos, costos asociados a las actividades) al ABM la cual analiza éstas actividades en términos de reducción de costos, para incrementar el valor agregado a los clientes y a la vez abatir costos, gracias a acciones como: eliminación o reducción de tiempos y esfuerzo de actividades que no agregan valor al producto (no apreciadas por el cliente o esenciales), racionalizar actividades costosas (idear mejores formas de hacer las cosas), mejorar actividades significativas u oportunas para agregar valor (atención al cliente, servicio postventa, etc) y comparar las actividades con las de distintos departamento u otras empresas.

Justo a Tiempo: Es un criterio basado en un grupo de procedimientos para la reducción de tiempos de fabricación y venta del producto, el propósito es lograr un procesamiento ininterrumpido para minimizar tiempos y actividades que no añaden valor al producto (preparación, espera, depósitos, etc). La producción comienza cuando el cliente (consumidores o procesos sucesivos) requiera el producto, de manera que todo deberá estar justo a tiempo, no ameritando la existencia de inventarios, reduciendo a su vez los costos de mantenimiento de los mismos y el esfuerzo adelantado e innecesario (iliquidez y costo de oportunidad). Este criterio también implica ahorros en los sistemas de contables porque no se requiere registro de compra de materiales ni del proceso productivo.

Erróneamente las reducciones de costos son prácticas coyunturales, realizadas de forma elemental cuando la empresa no obtiene una rentabilidad satisfactoria, cuyo resultado se traduce en recortes de gastos supuestamente innecesarios y superfluos. El proceso de reducción, en un análisis de corto plazo, presenta un enfoque limitado que genera resistencia y concluye con una reducción de costos diluida y no con un seguimiento e información oportuna; por ello debe establecerse como una estrategia resultante de la visión y definición estratégica del negocio. Para reducir costos es recomendable racionalizar, lo cual no es recortar sino aplicar el principio de la necesariedad para evitar el detrimento de la calidad del producto. El éxito de la reducción de costos por sencilla o ingeniosa que sea depende de la comunicación, del apoyo de la dirección, y de la dedicación, es decir, no depende del tecnicismo sino de factores motivacionales o grupales.

Ámbitos a considerar:

Establecer el marco de referencia, incluyendo los objetivos de reducción de costes y el alcance a considerar.
Asignar la propiedad de los costes a asignar responsabilidades sobre su reducción.
Clarificar las palancas de coste, las hipótesis de los costes operativos y reducir el gasto discrecional.
Revisar los contratos con proveedores y los costes que pueden quedar ocultos, como las devoluciones, falta de calidad de los productos/servicios, penalizaciones…
Establecer un proceso riguroso de aprobación del gasto y de su seguimiento posterior.
Establecer controles sobre los costes críticos que lo requieran.
Medir la evolución del gasto y evalúa su alineación a los objetivos establecidos.
Si necesitas ayuda externa, indexa parte de la remuneración a los ahorros obtenidos.

http://www.escura.com

http://www.pwc.com/py/es/publicaciones/assets/admintc.pdf

http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/17194/1/morillo_reduccion_costos.pdf

http://www.bb2b.es/es/articulos_detalle/La_reduccion_de_costes_en_tiempos_de_crisis/2.html

Comentarios desactivados en ¿Cómo reducir costes en tiempos de crisis? / 09 Jun 2012 por Saida Noemi German Guzman
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Un gerente responsable

Aquí les comparto un video sobre el resúmen del artículo “The Responsible Manager” de C. K. Prahalad, muy interesante para reflexión! Espero que sea divertido a vosotros… (Por favor, perdónenme mi Español jejejejejejeej)