Innovación abierta

La innovación abierta es una nueva estrategia de innovación donde las empresas buscan más allá de sus límites internos de organización, y cooperan con profesionales externos. Esta combinación de aunar conocimiento interno y externo, les ayuda a sacar adelante proyectos I+D. También significa que las empresas utilizan tanto canales internos como externos para poner en el mercado sus productos y tecnologías innovadoras. Algunas de las ventajas que obtienen las empresas que trabajan así son:

• Conseguir proyectos I+D: reduciendo costes y tiempo, ya que se encuentran soluciones innovadoras que no se podrían haber llevado a cabo debido a la falta de tiempo, conocimientos y/o medios tecnológicos.
• Incorporar innovación de organizaciones externas en forma de ideas, patentes, tecnologías y productos.
• Comercializar fácilmente la innovación generada por el departamento I+D.

Algunos ejemplos de empresas que han incorporado la innovación abierta son:

Comentarios desactivados en Innovación abierta / 09 Feb 2012 por Maria Azuaga Viguera
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Google: “Factoría de ideas”

“Larry pensaba que Sergey era un arrogante. Sergey pensaba que Larry era odioso”. Estas son las impresiones que los fundadores de Google tuvieron uno del otro el verano de 1995, cuando coincidieron por primera vez durante un acto que la Universidad de Stanford organizaba para aquellos estudiantes que tenían pensado matricularse en ella.

Ese mismo año Sergey Briw y Larry Page, cofundadores y dueños de Google, empezaron a trabajar en un algoritmo para búsqueda de datos, Larry llamó a este algoritmo “Pagerank”. En 1996 comenzaron a desarrollar “Backrub”, y en 1997 este proyecto se convirtió en “Google” y se registró el dominio google.com. Esto un pequeño resumen de los comienzos de Google.

Desde entonces hasta ahora, podemos decir que Google ha evolucionado hasta convertirse en la herramienta de búsqueda de información indispensable de Internet.
Google es hoy en día el mayor buscador de la red pero, ¿es sólo eso?

                                 

Según el listado de la revista Forbes, Google se encuentra en el séptimo puesto de las empresas más innovadoras a nivel mundial. Pero, ¿Cómo se logra mantener un mismo espíritu de innovación en una empresa de 26.000 empleados y con sus más de 60 oficinas repartidas por el mundo?

Ésa es la pregunta que Susan Wojcicki, trabajadora de Google, se hace en el tercer número del Think Quarterly, y que Google dedica íntegramente a la innovación. Para Susan Wojcicki el secreto se puede resumir en 8 pilares básicos:

1.      Ten una misión. La misión de Google es simple y clara: “organizar el mundo de la información para hacerla accesible y útil”. Una sola frase que mueve a toda una organización. Si se involucran en un área de trabajo es que tratan de resolver un problema y creen que la tecnología marcará la diferencia. La autora pone dos ejemplos, el propio Gmail o el “person finder” (un programa de localización de personas puestas en marcha tras el tsunami en Japón). Y todo con un objetivo, cumplir una misión que se crean.

2.      Piensa a lo grande, pero comienza por lo pequeño. No importa lo ambicioso que sea el plan, hay que “subirse las mangas” y empezar por algún lugar. Hay que tener una gran capacidad para diseñar planes ambiciosos, visionarios, transformadores, pero a la vez…ser conscientes de que hay que trocearlos, crear las fases, asignar las personas y los recursos adecuados, en el tiempo adecuado, para que se cumplan.

3.      Lucha por una innovación constante, no por la perfección de un instante. Lo primero que lanzas al mercado no tiene por qué ser lo mejor, ni tiene que ser perfecto, acotado y cerrado. La mejora continua, la revisión, el cambio, requiere un “update” casi diario, y ése es el secreto…la cuestión es aprender rápido y marcar los siguientes pasos antes que los demás… y estar dispuestos a aportar mejoras en cada momento.

4.      Busca ideas en cualquier sitio. El principio básico de la innovación es estar abierto y receptivo a lo que ocurre a tu alrededor y saber aprovecharlo en tu propio “beneficio”. Este principio está muy relacionado con los descubrimientos de Steven Johnson respecto a “Cómo surgen las grandes ideas?”. La respuesta es muy contundente: a través de la interacción de mentes despiertas, inquietas, capacitadas en ambientes propicios y con incentivos adecuados. Por ejemplo, el GPS se concibió en una conversación de cafetería entre dos ingenieros… es curioso analizar cómo surgen las ideas que han transformado el mundo y cómo a veces hay que crear los ambientes adecuados para lograrlo.

Pinche aquí para ver el vídeo

5.      Comparte todo. Éste es otro principio de la innovación abierta…se dedica más tiempo a proteger que a crear nuevas ideas. Dentro de una organización compartir ideas, documentos, intereses, da pie a reinterpretaciones, mejoras y se crea un caldo de cultivo donde todo el mundo puede empaparse de conocimiento y, con él, aportar y mejorar toda la organización. No es una tontería que la empresa más innovadora del mundo, según algunos rankings, a la vez no disponga de un director de innovación…porque precisamente se cultivan para que la innovación sea precisamente un ejército de 26.000 personas con talento trabajando, aportando y compartiendo.

6.      La chispa de la innovación es la imaginación, pero su gasolina son los datos. Sin datos que prueben la estrategia y las ideas estamos perdidos. El reto de una empresa como Google que declara que la gran mayoría de sus innovaciones provienen porque sus empleados tienen un 20% de su tiempo semanal para trabajar “en lo que consideren” es el de probar todas esas ideas que surgen, en ocasiones con costes millonarios.

7.      Sé una plataforma. Uno de los grandes secretos de estos monstruos de la innovación es, precisamente, su habilidad para abrir plataformas colaborativas, lograr que cualquier persona del planeta con talento pueda aportar su grano de arena a uno de sus productos. Así surgió el Android, o Google Earth u otras muchas mejoras continuas. Cuando el usuario ayuda a co-crear la fuerza de la inteligencia colectiva es imparable.

8.       “Equivocarse no es fracasar”. Tendemos a recordar sólo los éxitos y nos olvidamos de los fracasos. Pero una empresa exitosa también tiene un gran historial de cosas que no han salido bien. Fracasar en el mundo de la empresa no es problema. Si en realidad aprendes de ese fracaso, reaccionas bien y no has incurrido en riesgos demasiado grandes como para que te tumben. Por eso es importante diversificar, testear y aprender y no tener un único producto, en el que hayas invertido todo y en el que has centrado todas tus energías para lanzarlo al mercado…el mercado puede decirte que no, que no es útil…y está bien saberlo, pero si lo haces rápido, aprendiendo y con riesgos controlados, mejor.

La filosofía de trabajo de Google es sencilla y clara: lo más importante es pensar en el usuario; es mejor especializarse en algo y hacerlo realmente bien; no tiene por qué estar en su despacho para obtener una respuesta, es posible obtener ingresos actuando de forma ética; es imposible abarcar toda la información disponible, la necesidad de información supera todas las fronteras; es posible ser profesional sin llevar traje; no hay que conformarse con unos resultados estupendos.

Y es que esta filosofía resulta fácil de seguir cuando uno trabaja en unas oficinas situadas en Sillicon valley, en un entorno natural y ecológico con gran extensión arbolada y con edificios de máximo 3 plantas, con instalaciones deportivas y 17 restaurantes de todo tipo gratuitos para los empleados, salas de descanso y de relax (masaje, zona de juegos)…

Donde, además, no hay horarios fijos para cada persona, ya que cada uno administra su tiempo como mejor le parece, cumpliendo los plazos establecidos. La tecnología a utilizar en los proyectos se decide por los propios empleados, el lugar de trabajo es dinámico, es decir, los empleados se cambian de sitio cada cierto tiempo para no caer en la monotonía y  las personas eficientes pueden dirigirse ellas mismas.

Y donde el liderazgo de proyecto tiene un turno rotatorio entre el equipo de ingenieros que lo forman, los grupos de trabajo son reducidos, de 3 a 5 personas y en el que las ideas no proceden ni de arriba ni de abajo, ni de un equipo especifico: la innovación se incentiva en todos los niveles de la empresa.

¿Cómo puede una empresa, especialmente una tan grande como Google,  mantener ese espíritu de innovación año tras año?  El fomento de una cultura que promueva la innovación parece ser la clave.

                

La diferencia es que, aun cuando piensan en que será lo próximo, se enfrentan al dilema del innovador clásico: ¿debemos invertir en nuevos productos o debemos mejorar los ya existentes? En Google creen en ambos, y mientras aprenden de ello.

Las grandes preguntas que nos hacemos son: ¿Podemos aprender algo de Google? ¿Hace falta ser una grandísima empresa para innovar? Hay lecciones que creo que toda empresa debería tener: una visión en la que crees, que te ilusione, que te haga vibrar y trabajar duramente por convertirla en posible. Y si tienes un equipo, por pequeño que sea, que la asuma, que crea en ella; liderar, comunicar, lograr dirigir el talento hacia algo superior y grande es el camino para lograr ser diferente.

Comentarios desactivados en Google: “Factoría de ideas” / 09 Feb 2012 por Olatz Ripoll Uranga
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Lead user innovation of ” Innovation Blog”

After having read a lot of links related to open innovation and lead user innovation, I have been thinking how to write something about this without being repetitive. Then an idea came from to my mind, what would I like as an user? Of course, an interesting article with  clears examples.

Open innovation as Henry Chesbrough predicted, is supposing a different way of thinking about improving services and goods. Why? Because of the time where we are living, the immediate interconnections between different communities , the knowledge established in the world, the  needs of the users, the constant movement of professional workers, and the power of the suppliers.

Since the point of view that everybody is creative, who does never think in something that a product or company could offer for improving the service or the item made? Who never thought about being entrepreneur? Who never wanted to be a hero? Who never was a child? So, thousand of heads think more than hundreds…Research and Development is not enough for the time we live in.

A good example in this field is Starbucks, they have a website where they ask their clients how they can improve their service.  http://www.starbucks.com/coffeehouse/community/mystarbucksidea.

Another good and close example is the using/experimenting collaborative idea platform (CIMP), where the EOI students have uploaded their ideas about doing the EOI more sustainable. Everybody had to upload ideas and suggest opinions on others’ ideas for developing them. No idea was developed without a  constructive community suggestion for improving it.

http://eoi.emea33demo.spigit.com

Lead user innovation, is a kind of open innovation focused on the users of the items or services. Dr. Eric Von Hippel started to introduce a new way to develope new products. Now companies are using this tool to develope or create their products. Users do not only give their opinion about the service or product, but even about the needs and the possible solutions. The users’ communities are important too because they involve a huge number of clients.

As a good example, here is the link of Threadless, http://www.threadless.com/, an online community of artists and an e-commerce American website. There, the artists make their own designs, and then the clients vote those ones they most like, producing and sending them across the world by means of the company.

 

Comentarios desactivados en Lead user innovation of ” Innovation Blog” / 09 Feb 2012 por Pedro Pernas Filloy
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Presentación del Módulo Suelos Contaminados – MPIGMA

El suelo desempeña una serie de funciones clave tanto medioambientales como sociales y económicas, que resultan fundamentales para la vida. La agricultura y la silvicultura dependen del suelo para el suministro de agua y nutrientes así como para su soporte físico. La capacidad de almacenaje, filtración, amortiguación y transformación convierte al suelo en uno de los principales factores para la protección del agua y el intercambio de gases con la atmósfera. Además, constituye un hábitat y una reserva genética, un elemento del paisaje y del patrimonio cultural así como una fuente de materias primas.

Para que el suelo pueda desempeñar sus numerosas funciones, es necesario mantenerlo en buen estado. No obstante, el suelo está cada vez más amenazado por una serie de actividades humanas que podrían contribuir a su degradación. El suelo se enfrenta, entre otras, a las siguientes amenazas: erosión, disminución de la materia orgánica, contaminación difusa y puntual, sellado, compactación del suelo, pérdida de biodiversidad y salinización. En el presente módulo nos centraremos en la contaminación del suelo.

La introducción de agentes contaminantes en el suelo puede tener como resultado daños al suelo o bien la pérdida de algunas de las funciones del mismo y la posible contaminación cruzada de las aguas, en particular de las subterráneas. La presencia de contaminantes peligrosos en el suelo en concentraciones por encima de ciertos niveles entraña un gran número de consecuencias negativas para la cadena alimentaria y por ende para la salud humana, así como para todo tipo de ecosistemas y otros recursos naturales. Por ello, los suelos contaminados constituyen un problema muy urgente e importante en materia ambiental.

El objetivo del presente módulo es presentar una información básica sobre las actividades que incluyen los programas de actuación frente a la problemática de los suelos contaminados y las medidas y tecnologías aplicables para su saneamiento. Al mismo tiempo, se pretende destacar las oportunidades que han surgido recientemente en España para la actividad profesional y empresarial, como consecuencia de la aparición de legislación específica y de la movilización de los medios necesarios para actuar sobre este reto ambiental, que los países más desarrollados empezaron a afrontar en la década de los 90.

Gabriel Conde

Profesor del Módulo Suelos Contaminados

MPIGMA

 

Comentarios desactivados en Presentación del Módulo Suelos Contaminados – MPIGMA / 07 Feb 2012 por mpigmamad
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Al que innova algo le cuesta

Bajo este título el pasado domingo el apartado de “expansión y empleo” del diario El Mundo se hacía eco de la importancia de la innovación en las empresas de hoy en día. Está claro que los modelos de negocio están cambiando y la innovación se está volviendo cada vez mas imprescindible en las compañías que quieren sobrevivir en este mercado cambiante.

Ésta es la conclusión fundamental que se puede extraer de este artículo, en el que se analiza cuales son los principios básicos de la innovación. El primero sería escuchar al mercado y la red comercial para saber que exigen actualmente los clientes. Además hay que fomentar un ambiente de creatividad y de intercambio de ideas y conocimiento así como crear un equipo capacitado para afrontar la transformación y la innovación. Otro aspecto clave es que exista un liderazgo activo que apoye a la plantilla y dotar de mecanismos flexibles a la empresa. Por ultimo, se deben desarrollar modelos de financiación creativos que identifiquen los canales y geografías mas rentables para su negocio.

Pero la innovación no se queda aquí. Se puede decir que se ha “innovado en innovación”. La tendencia actual es hacia una innovación abierta. Esto se debe a que a las empresas les es cada vez mas difícil abordar por sus propios medios el proceso de innovación, lo que les lleva a usar conocimientos externos para acelerar su innovación interna y mejorar su competitividad. Estos conocimientos externos pueden venir de universidades, patentes globales, los propios usuarios… con los que colaboran convirtiendose en “partners”.

Existen múltiples ejemplos de esta innovación abierta. Uno de ellos sería IBM, que ha adoptado un modelo de innovación abierta cooperativo permitiendo a nuevas empresas de recursos limitados el uso de sus instalaciones para probar tecnologías prometedoras. Así puede compartir los altos costes y los considerables riesgos de desarrollar tecnologías de vanguardia.

Si nos fijamos en un ejemplo que nos es mas cercano, Facebook permite que informáticos de todo el mundo desarrollen aplicaciones que funcionen

dentro de la red social. De este modo salen todos ganando, los desarrolladores accediendo a millones de usuarios y ganando dinero y facebook creciendo y ofreciendo mas servicios.

Comentarios desactivados en Al que innova algo le cuesta / 06 Feb 2012 por Alba Zamora Uru-uela
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Innovación

En 2003 Henry Chesbrough acuñó un nueva alternativa “innovación abierta”,  el cual cambió la forma de innovar de las compañías, ya no era suficiente con impulsar departamentos internos de I+D sino que aconsejaba a abrirse al exterior, colaborar con universidades ,centros de investigación, clientes e incluso los propios competidores para generar nuevas ideas.

Un modelo de innovación abierta es el realizado por la tienda de camisetas Pampling, cuyo diseño de las mismas ,es creado por los potenciales consumidores o usuarios mediante un concurso lanzado desde su propia página web y publicidad, las propuestas de camisetas son mandadas a la marca y cada mes se seleccionan 3-4 diseños ,cada ganador es premiado con 1500 €.
Con esta idea Pampling se está convirtiendo poco a poco en el líder indiscutible en el mundo de las camisetas. Acercándose a lo que quiere el consumidor final, mediante concursos donde todo el mundo  puede aportar sus diseños a través de internet.

Otro tipo de innovación es la “ dirigida por los usuarios”  es aquella en que las empresas invitan a participar a los usuarios en el diseño del producto. Los usuarios finales contribuyen en la modificación o desarrollo de los nuevos productos de las empresas, por lo que estas se acercan más a las necesidades y a la demanda del cliente. Por lo que el producto tendrá mayor éxito en el mercado y más rentable.

Creo que es muy importante la innovación y la creatividad en una empresa, enfocada sobre todo de una manera práctica, es una manera de enfrentarse a la gran competencia que existe en todos los sectores. Debiendo dejar atrás la idea que todavía tienen muchas empresas de que  la innovación es una pérdida de tiempo y de dinero.

Comentarios desactivados en Innovación / 06 Feb 2012 por Andrea Gonzalez Nistal
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Repsol, ¿una compañía sostenible? Reflexiones sobre su RSC

Repsol es una importante petrolera presente en 137 Países, reconocida internacionalmente y que ha edificado una política de Responsabilidad Social que la ha llevado a obtener distintos premios, tales como la mejor petrolera  sostenible y transparente del mundo por el índice  de sostenibilidad Dow Jones, mejor compañía energética  de Europa” por Hays Group, es también una de las 100  corporaciones globales  más sostenibles  en el 2011 según la revista especializada  Corporate Knights, también ha sido ganadora del Premio al compromiso  con las personas con discapacidad por la fundación Once…

Como la empresa socialmente responsable que se declara ser, es transparente y publica cada año un informe sobre las actividades que realiza en el ámbito de la Responsabilidad Social Corporativa. La verdad es que tras haberla leído, nos ha invadido un sentimiento de satisfacción al ver que una empresa se preocupa por hacer las cosas tan bien: se preocupa por la seguridad de los trabajadores, investiga en el desarrollo de energías limpias, lucha contra la corrupción y a favor de un comportamiento ético, minimiza los impactos ambientales de sus actividades y respecta ante todo los derechos humanos.

Sin embargo, por otra parte, se ha visto envuelta en diversos escándalos públicos que cuestionan en gran medida su actuación en materia de Responsabilidad Social y el otorgamiento de tantos premios y méritos. Lo que nos hemos planteado es, ¿de verdad se corresponderá la realidad con lo que refleja esta memoria o su estrategia de responsabilidad social es una mera herramienta de cara a la sociedad? ¿Realmente piensan que pueden engañar a la sociedad y lavar su imagen tan fácilmente?

Resulta fundamental resaltar la falta de información y transparencia en los escándalos en los que se ha visto involucrado. Es el caso por ejemplo de los efectos sobre las comunidades indígenas derivados de sus actuaciones, o la violación de Derechos Humanos, denunciadas en Ecuador, Colombia y Bolivia, destacando de manera importante la Amnistía Internacional en el 2004 en la que acusaba a Repsol de financiar unidades militares colombianas directamente relacionadas con grupos paramilitares responsables de violaciones de derechos humanos, con el fin de conseguir protección en sus instalaciones.

Así mismo surgen cuestionamientos de la actuación en materia de comportamiento ético, seguridad de los trabajadores, etc que ponen en duda su actuación. En todos los casos Repsol se ha limitado responder de manera reactiva ante el escándalo, a enumerar políticas e iniciativas en esta materia. Pero ha carecido de hechos y actuaciones en concreto que conlleven a la reparación de los impactos negativos y más allá a realizar acciones preventivas para evitar la ocurrencia de este tipo impactos.

Comentarios desactivados en Repsol, ¿una compañía sostenible? Reflexiones sobre su RSC / 04 Feb 2012 por Alba Zamora Uru-uela
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Innovation through collaboration

Open innovation is not a new phenomenon. During the first decades of the 20th century, industrial enterprises in the United States co-operated and sourced R&D services from dedicated, external R&D labs. Associative behaviour – from gentlemen agreements through cartels and co-ordination linked to trade associations – was common, and critical to the survival of what was then an industrial structure dominated by small firms

The years following the Second World War saw this landscape change dramatically; it not was until the 1990s that different innovation system approaches gained increasing influence with a high interest in the external organization of innovation, resulting in focus on extended enterprises and collaborative advantages across organizational boundaries

Since the start of the 21st century the economic globalization is forcing companies to go abroad to interact with the most demanding or competent customers, the cheapest or most competent suppliers, to seek ideas and knowledge within world leading research environments and seek new markets for their technologies. This “opening up” of firms, reflect a transition “from an internal knowledge base of firms to an open and globally distributed knowledge networks”

Dr. Henry Chesbrough is a co-founder of the Open Innovation Community and created the theory and coined the term “open Innovation” which is defined as “a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as the firms look to advance their technology”.

In this video he explains the basics of open innovation…

Pinche aquí para ver el vídeo

 

The boundaries between a firm and its environment have become more permeable; the central idea behind open innovation is that in a world of widely distributed knowledge, companies cannot afford to rely entirely on their own research, but should instead work with external input to the innovation process just as naturally as it does with internal input.

Companies can take any number of approaches to open innovation, for instance by using tools and techniques such as crowdsourcing, user-driven innovation or co-creation since it is about connecting with others to find new ideas and, often, to co-develop and co-market them. No matter what form these open-innovation efforts take, they offer companies several important advantages over traditional innovation methods. The most obvious benefit is risk reduction —combinations like these share the financial underwriting and require less manpower from each organization than if they’d gone it alone. But there are also other less obvious benefits like higher levels of brainpower applied (as the old saying goes, “two heads are better than one”), quicker to scale or validity, mainly  in open-innovation situations that involve a potential provider and a customer, the team has access to field conditions where the essential issues lie. Solving the right problems is half the battle of innovation, primarily because working on the wrong problems is so costly.

Despite the advantages, open innovation is frequently a leap of faith; however, there are many examples of recent collaborative efforts that have been successful…

• In the Netflix/LG Electronics deal, LG gets ready customers (who it expects will buy millions of its new boxes), while Netflix gets a new media platform that makes it more competitive. This means access to something new to the world that could only have been co-created.
• One of the most ambitious projects around – Innovative Medicines Initiative – is a combination of open innovation, the use of a collaborative technology platform built around a novel new business model within such a highly competitive industry of Pharmaceuticals. It can point to significant changes in the impact and contribution of innovation management.

Nowadays, innovation has become a key factor for the economic success and a requisite for sustainable development. In a complex and highly competitive global market, companies have to innovate and develop commercially viable products and services faster than ever. In that context, open innovation should be understood as a philosophy that the company need to embrace within its organization so it can meet these new challenges.

 

Comentarios desactivados en Innovation through collaboration / 04 Feb 2012 por Laura Navas Valle
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Johnson & Johnson y la sostenibilidad

Generalidades del negocio

Fundación: 1886
Industria y productos: farmacéuticos, dispositivos médicos y aseo personal
Estructura: 230 empresas filiales con operaciones en más de 57 países. Sus productos se venden en más de 175 países.
Resultados:



Los principales ingresos provienen de los sectores farmacéuticos (36%) y de dispositivos médicos (24%).[1]

El Credo J&J
La compañía desde los años 40 cuenta con un credo en el que se basa toda su filosofía y su operación. Este se basa en poner las necesidades y el bienestar de las personas a las que servimos antes que las de la empresa y los accionistas. Ver credo en: http://www.jnj.com/connect/about-jnj/jnj-credo.

2. Grupos de Interés

Clientes – Importancia alta
Empleados – Importancia media
Comunidades – Importancia muy alta
Administraciones nacionales e internacionales – Importancia muy alta
Proveedores – Importancia media
Medio ambiente – Importancia alta
Accionista – Importancia media
Grupos de investigación y desarrollo – Importancia baja
Competencia – Importancia: baja
Medios de comunicación – Importancia media

Escándalos

Retirada Fantasma de Productos por J&J” en 2008, donde en lugar de hacer una retirada pública de medicinas defectuosas, J&J habría pagado a contratistas para que, a principios de 2009, fueran a las tiendas y los compraran, sin informar a distribuidores, vendedores o consumidores sobre el problema. “El impacto financiero puede ser cuantificado, pero el golpe a la marca no es tan cuantificable,” dijo. J&J ha comentado que sus retiradas recientes le costarán a la empresa US$600 millones.[2]

Estrategia de RSC:

En 2009 J&J lanzó una serie de metas para alcanzar un futuro y un planeta saludables para ser alcanzadas en 2015:

1. Colaborar en el avance de la medicina a nivel mundial a través de la investigación y el desarrollo sobre enfermedades abandonadas y la accesibilidad a medicamentos.

2. Potenciar el bienestar de la comunidad lanzando iniciativas que permitan a las personas acceder a información actualizada y fácil de entender sobre la salud.

3. Contar con los empleados más comprometidos, conscientes de la salud y saludables del mundo.

4. Preservar el planeta reduciendo el impacto de las operaciones y productos.

5. Alcanzar alianzas con proveedores sustentables.

6. Aumentar la transparencia y acceder a los aportes de la colaboración externa.

7. Mejorar la medición de los resultados de las acciones de filantropía.

Acciones para lograr estos objetivos

 

¿Qué pretenden estas estrategias?

Estas estrategias pretenden la consecución de sus objetivos de sostenibilidad con la misión de un futuro saludable, en las tres vertientes en las que trabajan: Medio Ambiente, Sociedad y Economía. Desarrollo de comunidades, mantener a los empleados satisfechos,

Las estrategias de responsabilidad social corporativa de J&J es que pretenden posicionarse como una marca muy sostenible, con el fin de mitigar al máximo los posibles riesgos reputacionales derivados directamente de su actividad.

Destacar que J&J ya hacía sostenibilidad mucho antes de que apareciera el concepto como tal, (ya que la razón de ser de J&J consiste en la sostenibilidad, en el bienestar social, en una comunidad más sana y saludable), y por supuesto, antes de que apareciera el contexto social del cual aprovecharse. Destacar que el credo, donde los intereses de los clientes, comunidades y empleados, se establecen por encima de los accionistas, aparece en la década de los ‘40, [3]

No cabe duda de que los objetivos planteados buscan mejorar el bienestar y la satisfacción de los diferentes grupos implicados con el negocio.

¿Son estrategias que pretenden afectar solo a la imagen de la compañía o pretenden transformar la naturaleza del negocio?

Aun aumentando la inversión en sostenibilidad con el paso del tiempo, no implica que estén intentado transformar la naturaleza del negocio, y por supuesto, la compañía hace uso de las tendencias de sostenibilidad para, aprovechando los medios de comunicación. En definitiva, la comunicación de estas políticas de sostenibilidad, al margen de otros objetivos, es usada como herramienta de marketing.

¿Qué políticas de RSC deberían impulsarse más y cuales deberían impulsarse menos o descartarse?

Estrategias que se deben mantener

●      Estrategias de ayuda en desastres naturales y a comunidades vulnerables

●      Estrategias de satisfacción de clientes

●      Continuar con los planes para cumplir las metas de un planeta saludable. Este plan ya contempla la mayoría de aspectos medioambientales

●      Mantener políticas de cumplimiento legal y trabajo en conjunto con gobierno y entidades como la Organización Mundial de la Salud para encontrar mejoras conjuntas a problemas de salud y bienestar

 

Estrategias que se deben impulsar y fortalecer

●      Potenciar estrategias de participación y bienestar de los empleados

●      Impulsar y mejorar la transparencia y el detalle de la información proporcionada a todos los implicados, favoreciendo el análisis de terceros

●      Debido a la disminución en ventas y en ganancias entre 2009 y 2010, es importante establecer planes de acción que aumenten la rentabilidad de la compañía. Aunque se debe trabajar por cumplir las expectativas de los accionistas, los intereses de estos no deben quedar por encima de los de los otros stakeholders.

 

Estrategias que no se deben promover como RSC

●      Las políticas de investigación y desarrollo no deben formar parte de la estrategia de RSC porque son inherentes al negocio y en la medida en que haya más avances en este sentido la compañía venderá más y tendrá una ventaja competitiva frente a la competencia.

Fuentes de información

A conversation with Johnson&Johnson. The Empowering Expets. http://www.iyfnet.org/sites/default/files/YOUth09_InGoodCompany.pdf

Compromiso Custommedia RSE. http://www.compromisorse.com
Diario CNN en español. http://www.cnnexpansion.com

Página web Johnson&Johnson. http://www.jnj.com/connect/

Johnson&Johnson company Overview. http://www.wikinvest.com/stock/JOHNSON_%26_JOHNSON_(JNJ)

Johnson&Johnson, Our Responsibility. http://www.investor.jnj.com/2009sustainabilityreport/data/index.html

 

 

Estudio realizado por:

Cristian Baez

Laura Rubio

Ignacio Calabria

 

Comentarios desactivados en Johnson & Johnson y la sostenibilidad / 04 Feb 2012 por Ignacio Calabria Marin
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Responsabilidad Social Corporativa de Telefónica S.A.

sLlegando al final de la asignatura de Sostenibilidad, y con los conocimientos teóricos adquiridos a lo largo de las sesiones presenciales, hemos realizado el grupo el análisis de cómo una empresa como Telefónica S.A. gestiona su estrategia de Responsabilidad Social Corporativa. Hemos elegido Telefónica porque se trata de la empresa líder en telecomunicaciones a nivel nacional y empresa de referencia en el ámbito internacional. Nos parecía muy interesante conocer cómo una entidad de tales dimensiones se involucra en aspectos que, en muchos casos, no están directamente relacionados con su actividad de negocio  y cuál ha sido su trayectoria en este ámbito durante los últimos años.

Para ello, hemos analizado con detalle qué es Telefónica, en qué mercado trabaja y cómo se relaciona con sus grupos de interés. Toda esta información nos ha ayudado a conocer y entender en qué consiste su RSC, y es esto lo que queremos compartir con vosotros, para que conozcáis qué es lo que está haciendo telefónica.

El objetivo de la estrategia de Responsabilidad Social Corporativa de Telefónica España se fundamenta en la visión del Grupo, que consiste en mejorar la vida de las personas, facilitar el desarrollo de los negocios y contribuir al progreso de las comunidades donde Telefónica opera.

Bravo! es el primer programa de transformación global que involucra a toda la Compañía. Con esta iniciativa se avanza en la transformación de Telefónica para alcanzar los objetivos comunes marcados para 2012.  El programa se articula en cuatro pilares estratégicos: Cliente, Oferta, Plataformas y Cultura, que marcan el camino y las pautas para pasar de lo que hoy es Telefónica a lo que quiere llegar a ser.

Las estrategias de Responsabilidad social Corporativa llevadas a cabo por Telefónica se centran en sus principales grupos de interés:

Clientes: con el que se pretende tener un vínculo emocional y construir relaciones positivas. Para ello consideran imprescindible poner el foco en aquello que más valora y resolver sus necesidades en el primer contacto. Desde Telefónica se han llevado a cabo varios proyectos:

– El proyecto “Experiencia de Cliente”, cuyo objetivo es mejorar la satisfacción de los clientes y con el fin de desarrollar relaciones emocionales positivas y reforzar su lealtad.

– Proyectos globales como la progresiva implantación de la metodología “Customer Journey” en sus operaciones. Esta metodología persigue el rediseño continuo de las actividades de cliente con el fin de mejorar su satisfacción.

– Proyecto “Hecho para el Cliente” que tiene como objetivo garantizar que la experiencia del cliente en relación con Telefónica será la adecuada antes de comercializar un nuevo producto o servicio, poner una promoción en el mercado, realizar cambios de precios o en los servicios que disfruta.

– Atención al Cliente: desde el año pasado, los clientes cuentan con un servicio de asistencia técnica para resolver las dudas e incidencias en sus conexiones de banda ancha.

Trabajadores: el objetivo es lograr un solo equipo comprometido en torno a tres líneas de trabajo:un sólo equipo comercial que avance en la cohesión e integración promoviendo el espíritu de equipo Ilusionado y comprometido, incrementando la satisfacción de los empleados, a través de la cultura de valores, sustento de las promesas del Programa Cliente, feedback, formación, rotación y reconocimiento de logros.

Programa Bravo! se pusieron en marcha el pasado año diferentes actividades para implicar a todas y cada una de las personas que integran la organización en el proyecto de transformación, con acciones de motivación e incremento del sentido de pertenencia al grupo y a los valores de la empresa. Además se impartieron casi 2 millones de horas de formación a los empleados de la Compañía La formación se realiza de forma presencial y a través de plataformas online. Cada empleado dispone de un plan de formación que se construye en función del perfil de conocimiento y competencias, la estrategia de cada área y las políticas corporativas. Además, se han puesto en marcha programas de Coaching y de formación en idiomas.

Comunidad: Telefónica promueve iniciativas de acción social y cultural; patrocina actividades deportivas, culturales y sociales, y coopera con el mundo universitario.

Además la Fundación Telefónica trata de contribuir al desarrollo social de los países en los que opera el Grupo, desarrollando cinco grandes áreas de actuación transnacionales:

Comentarios desactivados en Responsabilidad Social Corporativa de Telefónica S.A. / 03 Feb 2012 por Maria Poy Lopez
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