Creación de Valor y Empresas sostenibles

Es un principio ampliamente aceptado en la economía y las finanzas que las empresas deben gestionarse de modo que se cree el mayor valor posible para el accionista.

También es sabido que lo que no se puede medir no se puede controlar y por tanto tampoco se podrá mejorar, por lo que la medición del Valor Económico Agregado (EVA) es una valiosa herramienta que permite conocer si una empresa crea o destruye valor para sus propietarios, lo cual posibilita una evaluación de la gestión o el desempeño global de una organización que va mucho más allá de las mediciones tradicionales.

A parte del cálculo matemático y significado financiero involucrado, de los cuales de manera general se puede decir que el Valor Económico Agregado es el importe que queda, una vez que se han deducido de los ingresos, la totalidad de los gastos, incluidos el costo de oportunidad del capital y los impuestos. Por otro lado, la Creación de Valor debe constituirse en todo un sistema de gestión que involucre a todas las áreas de la empresa como parte de su estrategia y objetivos y que además facilite la asignación de recursos y la evaluación del negocio desde una base contable.

Con la importancia y necesidad actual de las empresas en fomentar el desarrollo sostenible, el objetivo último de la empresa sostenible no es único (crear valor para sus accionistas) sino triple: crear valor económico, medioambiental y social. La empresa sostenible no sólo busca la satisfacción de los accionistas y clientes sino la de todas las partes interesadas de forma legítima en sus actividades, lo cual obviamente en algunas ocasiones puede generar conflictos por lo que en algún momento se deberá dar prioridad a uno u otro segmento.

El concepto de creación de valor se puede ver ya no solo destinado al aspecto económico, y se pueden aplicar las acciones que añaden valor también en las actividades de tipo social y medio ambiental, como son la actuación eficiente, la mejora en productividad, la reducción de costes en la realización de las actividades y cualquier otra medida que contribuya a maximizar los resultados optimizando los recursos asignados.

Además estas actividades que se pueden ver dentro de la Responsabilidad Social Corporativa no deben tomarse como que están desligadas de la generación de valor económica para el accionista, pues también aportan una contribución que puede ser importante dependiendo de la gestión que se realice de la misma, ya que constituye una ventaja competitiva y proporcionan un buen posicionamiento ya que se trata de producir bienes que aporten el máximo valora al consumidor, es decir, que satisfagan del mejor modo las necesidades actuales y futuras de todos los consumidores potenciales, utilizando los recursos de modo que su coste total para la sociedad, económico o no, presente o futuro, sea mínimo.

 

*HACIA LA EMPRESA SOSTENIBLE

http://www.ee-iese.com/85/85pdf/afondo22.pdf

*RESPONSABILIDAD SOCIAL Y CREACION DE VALOR PARA EL ACCIONISTA:  ¿OBJETIVOS CONTRAPUESTOS O COMPLEMENTARIOS?

http://www.cp.org.ar/pdfs/00rsycreaciondevalorparaelaccionista.pdf

 


1 comentario / 30 May 2013 por Teresa Estefanía Barba Zeledón
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Generación de valor en la empresa

Una empresa, como sociedad de capital, es una maquinaria cuyo objeto es la generación de valor: la inversión de los recursos económicos, aportados por la propiedad de la sociedad, permite generar nueva riqueza (valor), en el caso más general, gracias al trabajo de sus empleados. La razón primera para la inversión de recursos es esa generación adicional de riqueza que se espera conseguir. En estas condiciones, parece claro que el objetivo de cualquier directivo de una empresa debe ser la generación de valor para el accionista.

La forma más fácil de medir esa generación de valor es, desde luego, en términos económicos. El capital, abstracción de este valor, es la medida del éxito en la gestión empresarial y los beneficios económicos la mejor representación.

Para algunos, sin embargo, de esta forma se están ignorando otras formas de valor que no necesariamente generan un beneficio económico. En términos de sostenibilidad, el valor debería incluir, al menos, una componente medioambiental y una componente social; hay quién incluye, también, como valor para el accionista, aspectos intangibles como su propia autorealización. En el intento de gestionar estos intangibles se encuentra la base de la responsabilida social corporativa tan de moda últimamente en las empresas.

Independientemente de la naturaleza de algunos de estos intangibles, el creciente interés por el desarrollo sostenible y la responsabilidad social corporativa pone de manifiesto un posible problema en la aplicación pura y simple del paradigma de la generación de valor para el accionista, medido exclusivamente en términos de los beneficios y dividendos que se generan y reparten: se trata de la disyuntiva entre el bien propio y el bien común. Y es que, en ocasiones (o con bastante frecuencia), maximizar los beneficios individuales supone una estrategia en la que, finalmente, todos pierden.

Más allá de demonizar el capitalismo, su versión más tradicional presupone que la competencia es la generadora de avance, en todos los sentidos, por la via de que los individuos, en el afán de conseguir el máximo beneficio individual, innovan y encuentran nuevas formas de afrontar los problemas. La supervivencia del individuo más adaptado permite una suerte de selección natural motor del progreso. Tradicionalmente se suele poner como ejemplo de este modelo a la sociedad norteamericana y se hace referencia a su innegable éxito en muchos aspectos. No obstante, esta teoría de que del maximizar el bien individual se deduce, en último lugar el progreso social se ha puesto en entredicho, o, al menos el que sea la forma más eficiente de conseguirlo.

La razón para ello es que, en ocasiones, maximizar el bien común está en contradicción con maximizar el de los individuos, como se pone de manifiesto en el famoso dilema del priosionero. Además, para algunos, el hecho de que el hombre sea un animal social es la prueba evidente de este argumento: la selección natural nos ha hecho sociales, nos ha hecho buscar el bien común de nuestro entorno, en ocasiones, a costa del nuestro propio, y esa actitud es, posiblemente, una de las mayores y mejores adaptaciones para sobrevivir. La solidaridad, entendida en un sentido amplio, es unaa forma de progreso, probablemente superior a la maximización de los intereses individuales.

Y, para muestra, quizá sea interesante recordar la historia reciente de la telefonía móvi. La primera generación de telefonía móvil (1G) surgió en Estados Unidos y tuvo un desarrollo importante, aunque fragmentado ya que cada fabricante disponía de su propia tecnología, generalmente incompatible. Se aplicó el paradigma de que los actores compitiesen para desarrollar el mejor producto y tener mayores beneficios. Sin embargo, el sistema no creció ni se desarrolló tal y como poddría haberse predicho. Por otro lado, en Europa, se desarrolla un nuevo sistema de telefonía móvil (que se convertirá en GSM ó 2G) con una premisa diferente: ha de ser compatible a lo largo de todos los países europeos. De hecho, el acrónimo, que en un principio podría ser pretencioso, significa Global System for Mobile communications. El desarrollo del GSM se llevó a cabo por empresas competidoras naturales que, sin embargo, sometieron sus intereses particulares a un objetivo común. El resultado fue una de las pocas ocasiones en las que Estados Unidos ha estado, en los últimos tiempos, tecnológicamente por detrás y, efectivamente, el GSM se convirtió en un sistema global.

La generación de valor para el accionista debe ser, sin duda, el objetivo de cualquier directivo, sin embargo, el mayor riesgo está en considerar este valor en términos demasiado locales, llevando a una suerte de egoismo de maximización de los beneficios económicos individuales. Es cierto que lo que no se puede medir es difícil de mejorar y, también es cierto que el beneficio individual es el elemento más fácil de medir, no obstante, cuando tu única herramienta es un martillo, todo te parecen clavos… Es necesario incorpoar otras medidas de valor que incluyan el beneficio global, medioambiental y social (sostenible) y, también, por qué no, personal del accionista.


Enviar comentario / 28 May 2013 por Rafael Casero Escamilla
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Creación de Valor para el Accionista – Modelo de Gestión EVA

Hoy en día analizar el valor de una empresa desde el prisma único de la contabilidad, por ejemplo estudiando la evolución en el tiempo de los Beneficios Netos conseguidos por la empresa, resultaría en un análisis “cojo”. Como menos, se debería de realizar un estudio de valor en términos de flujos de caja. La clave está en introducir un indicador que, en la medida de lo posible, considere la realidad económica que traza el marco contextual de la empresa.

Porque, ¿cómo se considera en los Estados Financieros el valor que podrían generar los gastos destinados a la Investigación, Innovación y Desarrollo? Ya que lo más normal es que los resultados de creación de valor en esta partida sean al largo plazo. ¿Deberían de considerarse como activos en el Balance de Situación?

Si bien uno de los objetivos fundamentales de cualquier empresa con ánimos de lucro es el de generar valor para los accionistas, que a su vez de traduce en valor para toda la organización, ¿cómo podemos medir la generación de valor en un plazo determinado? Es aquí cuando entra el concepto de EVA (Economic Value Added), que es una métrica que se utiliza justamente para estimar qué capacidad tiene una empresa para agregar valor por encima del capital invertido.

El EVA se calcula a partir de tres números: el capital invertido en el negocio (siendo prácticamente equivalente al total de activos, es decir se refiere a las máquinas, instalaciones, inventarios, todo lo que la empresa necesita para funcionar), la rentabilidad proveniente de dicho capital (ROIC), y finalmente el WACC, es decir cuánto nos cuesta ese capital. Por lo que se puede deducir que siempre que el ROIC sea mayor al WACC se estará generando valor en la empresa, por lo contrario se estaría destruyendo valor ya que el costo de oportunidad resulta mayor, o en otras palabras, convendría invertir el capital en otro negocio.

Comprender el concepto del EVA es sin lugar a dudas una herramienta muy importante en todos los niveles de una organización, al analista le puede funcionar como un herramienta para medir la rentabilidad en la empresa, mientras que a los directivos como un modelo de gestión para dirigir empresas. Ya que permite a los directivos alienar a las diversas áreas de la empresa para llevarlas hacia una meta financiera concreta.

En este contexto el concepto de EVA evoluciona en un modelo de gestión como tal, la llamada por algunos autores “gerencia basada en valor”, la cual permite al gerente concentrarse en la estrategia de la empresa, lograr una mejor alineación de funciones y una mayor creación de valor, es decir, la correcta utilización y combinación del capital y otros recursos para generar flujos de efectivo provenientes de las operaciones del negocio. Como ya lo ha expresado Knight, la gerencia del valor no es un evento que ocurre una vez al año, sino que constituye un proceso continuo de decisiones operacionales y de inversión enfocadas en la creación de valor.

Se podría resumir en una gerencia basada en el diseño y aplicación de una estrategia que integre los procesos del negocio hacia la búsqueda de la mejor utilización de los recursos disponibles (capital), de tal forma que los resultados (medidos no sólo en rendimientos financieros, sino también en satisfacción de clientes, empleados y comunidad en general) sean superiores al esperado por los inversionistas.

En definitiva un modelo de gestión basado en EVA, permite dotar de un medidor a la alta dirección, a la gerencia y a todos los niveles de la organización, para asegurar que todas las áreas y unidades de negocio ayuden a la creación de valor de la empresa.

Referencias bibliográficas:


Enviar comentario / 26 May 2013 por José Luis Moreno Palacios
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Creación de valor para el accionista

El objetivo de toda empresa es la creación continua de valor, principalmente para sus accionistas, pero también para sus clientes (lo que le proporcionará una buena posición competitiva en el mercado), para sus propios empleados (lo que le llevará a mantener una estructura humana sólida, vinculada y motivada en la empresa para la consecución de los objetivos fijados) y, en los últimos años, también para la sociedad y el medioambiente. Es decir, una creación de valor sostenible (económica-social-medioambiental), para todas las partes interesadas en su actividad, que permita conseguir una ventaja competitiva respecto a empresas de la competencia que no tengan en cuenta criterios de responsabilidad social, especialmente cuando la sociedad sea capaz de pagar un plus adicional en productos de empresas con esta visión.

Pero centrándonos en la parte del accionista, la más importante de las comentadas anteriormente, una empresa que no crea valor para los accionistas o inversores no tiene sentido económico, ya que éstos pueden retirar sus fondos de la empresa desde el momento en que tengan otras inversiones alternativas de mayor rentabilidad (coste de oportunidad). Es decir, los accionistas invierten en una compañía porque esperan un retorno a su inversión superior al coste del capital, tanto en el corto como en el largo plazo, esperando también unas perspectivas de crecimiento de la compañía positivas.

La rentabilidad mínima exigida por el accionista viene dada por la suma de un activo libre de riesgo (bonos del estado a largo plazo) y una prima de riesgo del mercado multiplicada por la beta de la empresa, que es un coeficiente de correlación entre la volatilidad de una empresa y el mercado a largo plazo.

La rentabilidad mínima exigida por el accionista sirve para calcular el coste de capital o WACC, por sus siglas en inglés, que es la media ponderada entre la tasa de coste de la deuda y la rentabilidad exigida por el accionista. El WACC es la tasa de descuento que debe utilizarse para descontar los flujos de caja esperados de un proyecto de inversión, y representa la rentabilidad mínima que debe proporcionar esa inversión para que sea aceptable, es decir, para que iguale o supere el coste de oportunidad del capital invertido:

WACC = Ke·We + Kd·Wd·(1 – T),

siendo Ke la rentabilidad exigida por los accionista (tasa de los fondos propios), We la participación de los fondos propios en el capital invertido, Kd la tasa de interés de la deuda, Wd la participación de la deuda o fondos ajenos en el capital invertido, y T la tasa del impuesto de sociedades.

Así se llega a la Tasa Interna de Rentabilidad o TIR, que es la tasa de descuento que hace el Valor Actual Neto o VAN (sumatorio de la inversión inicial y los flujos de caja esperados actualizados) igual a cero, y que se utiliza para decidir sobre la aceptación o no de un proyecto de inversión. De esta manera, se invertirá en un proyecto si su TIR es mayor que el WACC.

Pero es importante no confundir la rentabilidad exigida por los accionistas, ni la rentabilidad total de una inversión, con el valor creado para los accionistas. Si la rentabilidad del capital invertido es superior al coste de capital, entonces el proyecto de inversión creó valor por un importe equivalente a la diferencia de ambos conceptos multiplicada por el capital total invertido. Es decir, la creación de valor para el accionista es el aumento del valor para los accionistas por encima de las expectativas, las cuales se reflejan en la rentabilidad exigida a las acciones.

Por tanto, aquí está ya el concepto de creación de valor para el accionista, o Valor Económico Añadido (EVA, por sus siglas en inglés), que es, como comentaba, la diferencia entre la rentabilidad del capital invertido y el coste de capital. De otra forma, el EVA es la diferencia entre todos los ingresos del año y el coste de todos los recursos consumidos para generarlos, y después de satisfacer también la rentabilidad mínima esperada por los accionista. Se distingue del beneficio contable después de impuestos, en que éste  no deduce el coste de oportunidad asociado a los fondos propios:

EVA = BN – R·FP,

siendo BN el beneficio neto después de impuesto, R el coste de capital de los fondos propios (expectativas de rentabilidad de los accionistas) y FP el valor contable de los fondos propios.

Algunas de las ventajas de la gestión por valor añadido son las siguientes:

– Se concentra la atención en la generación de flujos de caja, considerando de forma explícita, por tanto, el coste de capital.

– Considera el riesgo asociado a las operaciones de la empresa.

– Tiene en cuenta todos los costes de la empresa.

– Alinea  los objetivos de gestión con la generación de valor, simplificando la evaluación de la estrategia empresarial e invirtiendo únicamente en aquellos negocios que creen valor.

– Permite la evaluación de los negocios sobre una base contable.

Por tanto, las políticas que se lleven a cabo en la empresa deben ser coherentes con este objetivo de creación de valor para el accionista. Algunas de ellas pueden ser las siguientes:

– Invertir en proyectos con una rentabilidad superior al coste de capital, y liquidando aquellos que no lo son.

– Mejorar el rendimiento de los activos sin invertir más, es decir, aumentando el margen de beneficio o la rotación del activo.

– Disminuir el activo neto, para reducir la financiación total y su coste, y poder desarrollar las actividades actuales.

– Compra de acciones propias, para aumentar el valor de los títulos que quedan en el mercado.

– Ampliaciones de capital a la par, para que el accionista las adquiera a un precio inferior al de mercado.

– Operaciones de desdoblamiento para mejorar la liquidez de las acciones.

– Premiar y potenciar a los directivos que creen valor para la empresa.

 


Enviar comentario / 26 May 2013 por Jonathan Arias Becerro
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Punto cero del Éxito: Vencer el miedo al Fracaso.

Al analizar brevemente la historia encontramos una serie de nombres que han hecho la diferencia en su época y en las sociedades actuales, sin duda alguna ellos se destacaron por sus habilidades para dirigir a otros, por su habilidad de inspirar y obtener la ayuda para realizar sus visiones personales, o simplemente una habilidad innata de comunicación, confianza en sí mismo y auto-motivación, etc. Sin duda alguna son muchas las características que en su conjunto, unidas caracterizan y hacen resaltar a un verdadero líber.
Es característico que en ocasiones las personas solo pretender recordar las grandes acciones que dieron su lugar en la historia a algunos de los grandes protagonistas de la vida humana, podría ser esto resultado de nuestra naturaleza humana que busca en sí misma un patrón de éxito a seguir. Tal como lo menciona el viejo dicho “El pasto crece más verde del otro lado de la cerca” en otras palabras por naturaleza las personas tienen el anhelo de superarse y ven en otras personas cualidades que ellos consideran necesarias lograr su éxito personal. Estas personas pretende de alguna forma encontrar la ecuación que los catapulte al existo inmediato sin pasar ningún tipo de dificultades.
Todos en algún punto de nuestra vida deseamos que se nos reconozca, por eso algunos buscan leer sobre grandes personajes o estar en contacto con personas que nosotros consideramos exitosas. Pero en cuanto mas deseamos encontrar esa ecuación de éxito presente en ellos, mientras más aprendemos o nos relacionamos con estas personas, vemos que detrás de su éxito hay algo más que una gran habilidad de dirección o la capacidad de hacer realidad sus sueño o el de cumplir sus ideales o metas. Vemos presente ese espíritu de vencedor ante la adversidades, un corazón de guerrero luchando contra el desanimo, una determinación de hierro que permite levantarse una y otra vez después de cada caída.
En otras palabras detrás de una historia de éxito siempre se encuentra escondida sin lugar a duda una serie de pequeñas derrotas. Y es en este punto donde resalta el linaje de un verdadero líder, el cual está se desarrollo en su la capacidad de encontrar ánimo aun momentos de desilusión, el que permite encontrar el camino en tiempo de oscuridad, el que nos predica con el ejemplo de aprender de nuestros errores. El que te dice el camino de tus sueños es un camino tormentoso, en el cual podrás caer, podrás perder el sentido de la orientación, podrás sentirte solo. Pero si caes: levántate, si pierdes la orientación: plantea una nueva ruta y si te sientes solo: comparte tu sueño. Pero no te detengas, sigue y veras que cuando menos lo esperas la meta esta a un paso delante de ti.
Es fácil dirigir en tiempos de tranquilidad pero cuando todo está en contra, cuando todo parece salir mal, es nuestra capacidad de aceptar esas pequeñas derrotas, aprender de ellas y seguir adelante. Y ten presente siempre esto:
Thomas Alva Edison: realizó más de 1000 intentos diferentes para inventar la bombilla.
Albert Einstein: su maestra lo describió como mentalmente lento, insociable y encerrado siempre en sueños tontos.
Walt Disney: fue despedido por el director de un diario por falta de ideas.
Louis Pasteur: fue un alumno mediocre
Henry Ford: fracasó y quebró cinco veces hasta que finalmente tuvo éxito.
Coca-Cola: vendió sólo cuatrocientas botellas Durante su primer año en el mercado
Pero sin duda alguna ellos vencieron su temor al fracaso, y se levantaron después de caer, nunca renunciaron a sus sueños e ideales, y por esa razón se han ganado un espacio en el libro de la historia.
Así que motívate y aprende en todo tiempo, aun en esos momentos difíciles, ten presente que “crisis también significa oportunidad en chino”. Que el fracaso de hoy puede significar el éxito de mañana. Y que la única forma de llegar a él es levantarse después de haber caído.


Enviar comentario / 10 May 2013 por Melbin Edgardo Avila Arias
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El primer paso: La Confianza

Es muy deseable aprender a ser buenos líderes, tener buenos dotes de comunicación y negociación, formar parte de equipos de alto desempeño en la empresa en que laboramos o en cualquier otra actividad que desempeñemos, pero al estudiar estas habilidades, sus características y requisitos encontramos un ingrediente básico y común en todos los casos: La Confianza.

Un buen líder debe construir confianza…., en la primera etapa de formación de equipos ocurre el desarrollo de la confianza…., el feedback inspira confianza al interlocutor…, para llevar a cabo una negociación hay que fomentar primero la confianza entre las partes….., pero…. ¿Qué es la confianza?

Todos sabemos qué es la confianza, en más de una ocasión hemos confiado o desconfiado de alguien, pero esa se vuelve una de esas preguntas que, aunque ya has vivido la respuesta, no se te hace tan fácil encontrar las palabras que puestas una junto a otra te complete el significado.

Según Laurence Cornu, en su libro “La confianza en las relaciones pedagógicas”:

La confianza es una hipótesis sobre la conducta futura del otro. Es una actitud que concierne el futuro, en la medida en que este futuro depende de la acción de un otro. Es una especie de apuesta que consiste en no inquietarse del no-control del otro y del tiempo.

Y dice Wallace Stevens: La confianza, como el arte, nunca proviene de tener todas las respuestas, sino de estar abierto a todas las preguntas.

A veces puede resultar muy fácil confiar en alguien y otras veces todo lo contrario, esto dependerá mucho de las personalidades, de cada quién y la situación o el ámbito en la que se conozcan y se desenvuelvan.

John Maxwell en su libro “Todos se comunican pocos se conectan” explica la importancia de las relaciones y vínculos que se deben establecer entre las personas para ser comunicadores eficaces y de esta manera también incrementar la influencia que tenemos sobre otros, menciona tres aspectos: mostrar preocupación por los demás, ayudar a los demás y lo más crítico es la confianza.

Esto es respecto a ser dignos de confianza, es decir lograr irradiar confianza a los demás y de esta manera construir relaciones más sólidas que mejoren nuestras habilidades. Pero y nosotros ¿debemos confiar siempre en los demás? ¿En todos, en algunos o en quiénes?

Lo que me preocupa no es que me hayas mentido, sino que, de ahora en adelante, ya no podré creer en ti, reza una frase de Friedrich Nietzsche. Las personas que confían ciegamente en otros, sin pruebas, son a menudo poco realistas y suelen decepcionarse. No obstante, quienes desaconsejan las relaciones personales porque son suspicaces y recelosos, frecuentemente dejan pasar oportunidades.

El libro “La confianza inteligente” de Stephen M. R. Covey y Greg Link describe por qué las personas y las empresas necesitan restablecer la confianza como un principio operativo básico y como una filosofía de gestión. Según lo que plantea este libro las relaciones y las culturas de mucha confianza producen mayor “prosperidad”, “energía” y “alegría”. La confianza inteligente es una combinación basada en la “propensión a confiar”, producto de escuchar con el corazón, y en el “análisis”, producto de escuchar con la mente.

Este libro también explica los cinco pasos para lograr la confianza inteligente:

Paso 1: “Decida creer en la confianza”

Paso 2: “La Autoconfianza: empiece por sí mismo”

Paso 3: “Declare sus intenciones… y de por sentado que las intenciones de los demás son positivas”

Paso 4: “Cumpla haciendo lo que dice que va a hacer”

Paso 5: “Tome la delantera, al demostrar confianza en los demás”

Me pareció muy interesante, relacionado con este tema, la publicación de Sectores de la Nueva Economía 20 + 20: Economía de la Confianza, donde también se atribuye a la confianza una contribución a impulsar el crecimiento económico y donde además de hacer toda una definición preliminar de lo que es la confianza hay un estudio del papel que juega la confianza en los modelos de negocio, y recoge la experiencia de diversas empresas que sustentan el desarrollo de sus actividades en la misma y como esto les ha llevado al éxito.

En base a lo anterior, no me queda duda que para desarrollarnos, individual, personal, familiar y empresarialmente el primer paso es la Confianza.

 


Enviar comentario / 08 May 2013 por Teresa Estefanía Barba Zeledón
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Habilidades Directivas: Capacidad Creativa

De acuerdo a un estudio llevado a cabo por IBM en el que se analizaron las opiniones de los Directivos y sabios de 1.530 empresas, dentro de las aptitudes que debe tener un Directivo se encuentran: la honestidad, mirada global, coraje para decidir y la capacidad creativa. Aprovechando este espacio dentro de la materia de Habilidades Directivas que nos ocupa, he querido dedicar este análisis y reflexión para destacar la enorme importancia que considero tiene nuestro espíritu emprendedor y nuestra capacidad creatividad, no sólo dentro de nuestro entorno profesional como directivo, sino como persona en cualquier ámbito de la vida.

Para hacer este análisis me he basado en la presentación C2 – Cerebro Creador: Claves del éxito de emprendedores realizada por Fernando Botella en Silicon Valley.

[youtube]http://www.youtube.com/watch?v=0czOYsCI1ow[/youtube]

 

La presentación comienza justamente destacando la demanda cada vez más creciente de directivos creativos, como parte de las habilidades que el mercado exige actualmente. Pero, ¿cómo podemos ser más creativos?, lo primero que hay que hacer bajo mi punto de vista es entender qué es la creatividad, cómo se da ésta en el cerebro humano, y conocernos a nosotros mismos con la finalidad de buscar aquellos espacios o detonadores que provocan un contexto más adecuado para imaginar ideas creativas. No olvidemos que el éxito de la idea creativa no proviene sólo de tenerla, sino en tener el coraje para llevarla a cabo.

Explica Fernando que nuestro cerebro se encuentra continuamente en un estado de “ahorro de energía”, y que prefiere pensar soluciones digamos esperadas, convencionales y a veces estrictamente lógicas, cuando en realidad existen muchas otras soluciones “que no vemos”. Ponía un ejemplo muy bueno: La madre de Marcela tiene 5 hijas… Lala, Lela, Lila, Lola y ¿?… Lula, exactamente! Pues no, el cerebro utilizando su naturaleza, ve una solución muy lógica: Lula, pero en la pregunta tenemos la respuesta: La madre de “Marcela”, una de las hijas.

Pero en realidad podemos pensar en formas diferentes, Albert Einstein tenía el hábito de resolver un problema a través de distintas soluciones, y él mismo comentaba que pasaba mucho más tiempo en comparación con los demás resolviendo el mismo problema. Como bien nos comparte Einstein en las siguientes frases, lo más importante es la imaginación:

Una idea que se comentó en la presentación puede ayudarnos a pensar de formas diferentes, si nos cuestionamos la siguiente reflexión, “mmm… no tiene porque ser así”. La dificultad entonces no está en encontrar nuestra idea, sino en superar la antigua. Todos somos creativos, ya que somos capaces de imaginar una idea, “Personas normales, hacen cosas extraordinarias”. Pero hay que destacarlo, una vez con nuestra idea, necesitamos tener el coraje para llevarla a cabo, y no tener miedo al error, a equivocarnos. Cosa que puede arrebatarnos nuestras alas y que nos imposibilitará hacer realidad nuestros sueños.

En Google por ejemplo, existe el “premio al mejor error”, creando un ambiente adecuado para incitar la creatividad de todos y eliminar estas fuertes barreras del miedo a equivocarnos. El miedo forma parte de los 3 bloqueadores que amenazan la innovación: complacencia, dogma y miedo. El miedo puede deberse a un residuo del pasado, a la carencia de certeza o a la valoración negativa del futuro. Como bien lo comenta Fernando, el miedo no es lo mismo que el fracaso, del error aprendemos, es decir, que si no intentamos nada por miedo a equivocarnos, no aprenderemos nunca nada. Y esto lo sabe bien un emprendedor, que se enfrenta con una actitud positiva ante la incertidumbre, sustituye la preocupación por la ocupación. El riesgo es cambiar, pero tenemos que cambiar el miedo por la pasión, esta energía vital que nos da entusiasmo y que se traduce en confianza y a su vez en alegría, y este es el estado del que les había hablado, que tenemos que buscar y procurar, para imaginar y desarrollar nuestras ideas creativas.

[youtube]http://www.youtube.com/watch?v=KoYGSYG8wjA[/youtube]

 

A continuación resumo algunas de las ideas expuestas en la presentación que considero del todo valiosas. Espero que les haga reflexionar como a mí, aunque sea alguna de ellas.

Referencia:

http://www.eoi.es/savia/video/1399/cerebro-creador-claves-del-exito-de-emprendedores-en-silicon-valley


Enviar comentario / 03 May 2013 por José Luis Moreno Palacios
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HERRAMIENTAS ESENCIALES PARA LÍDERES EFICACES

Partiendo de la frase «no todo es voluntad y aptitud, los líderes tienen mucha actitud y competencia», vemos que existen elementos esenciales que garantizan que las actividades de un líder y/o directivo transiten por el sendero del éxito, en este sentido a continuación describiremos dos aspectos esenciales: “Visión Estratégica y la “Planificación y Control de la Gestión”.

Visión estratégica del líder

Una cualidad esencial de los líderes de hoy corresponde a la Visión Estratégica del sector donde operan, la razón de ello obedece a que los modelos empresariales actuales están sujetos a las realidades del mundo globalizado donde la competencia es incesante y la innovación el arma más poderosa para perdurar en un mundo tan cambiante. En este sentido las cabezas de las organizaciones y de los equipos de trabajo deben poseer la cualidad de poder visualizar la dinámica del mercado para evaluar los comportamientos del sector a fin de poder promover acciones que provisionen a la compañía de ventajas competitivas, bajo esta premisa el líder con visión estratégica promueve la “Competencia Estratégica” en la cual la ampliación del mercado, la innovación, la diversificación de la oferta son ejes directores de las políticas asumidas por estos directivos.

El liderazgo con visión estratégica se fundamenta esencialmente en un “estudio riguroso de los procesos del negocio de la empresa”1 , aunque la intuición pudiese dotar de un plus si el líder no maneja a plenitud el negocio poco podrá hacer con esto último. Esta actividad requiere de que el líder tenga la cualidad de visualizar todas y cada una de las aristas que constituyen la arquitectura del negocio y no solo ello también debe poder interrelacionarla, poder prever como una se ve afectada cuando variamos otra, en definitiva debe conocer el esquema de funcionamiento del negocio tal cual como un mecánico conoce como funciona un motor con todos sus componentes y sus respectivas funciones. Ahora bien no solo esto último que podemos clasificar como el “Análisis Estratégico” es requerido por un líder eficaz, puesto de nada nos sirve solo pensar si no podemos actuar, es por ello que para trasladarnos del dicho al hecho faltan aún dos pasos: una “Formulación Estratégica” y una “Implantación Estratégica”.

La Formulación Estratégica constituye el proceso de la elaboración de una hoja de ruta a partir de los resultados de la evaluación de la situación del negocio (Análisis Estratégico),la identificación de las necesidades, deficiencias y/u oportunidades aún no cubierta y basados en las capacidades del equipo de trabajo, a fin de establecer acciones que nos permita convertir las oportunidades en nuestras ventajas competitivas.

Alcanzado los puntos anteriores tiene el líder la responsabilidad de llevar todo lo pensado y escrito en papel a las acciones, probablemente este es el punto crucial de todo este proceso puesto que a partir de este el líder no solo compromete los recursos humanos, tiempo y sus habilidades, en este punto ya empezamos a comprometer recursos financieros equipamientos y recursos logísticos, esta fase se denomina Implantación Estratégica, en ella aunque parece lógico que el proceder del líder en este punto sea aunque firme y contundente debe ser en la misma proporción cauteloso, a pesar que en las dos fases anteriores hayamos hecho uso de un proceso infinitamente lógico y en este hayamos usado el mejor recurso humano disponible a nuestro alcance lo cierto es que el mercado en su carácter dinámico y dependiente de múltiples factores no necesariamente reaccionara como tenemos previsto por ello la estrategia va orientada en caso de que estemos hablando de nuevos productos de la colocación de una pequeña proporción para evaluar el grado de aceptación por parte del público para luego y en función de esto último proceder a la masificación. En caso de que estemos hablando de innovaciones orientadas a mejorar los procesos de una actividad ya establecida el procedimiento es en creces mucho más fácil ya que evaluada la factibilidad de que las nuevas propuestas mejoren los procesos productivo, el siguiente paso es la implementación .

La planificación y control de gestión como herramienta de liderazgo

Un líder con las ideas más innovadoras y el mejor equipo bajo su mando que no tenga la capacidad de planificar y controlar sus actividades debe ser algo así como un Ferrari sin pedal de freno ni volante, no podrá direccionar debidamente sus acciones ni tampoco será capaz de frenar y esquivar cuando se presenten obstáculos en la vía. De esta reflexión inicial parto a expresar desde mi punto de vista la importancia de la planificación y gestión en liderazgo.

Respecto a la planificación se ha hablado dentro del tópico anterior de visión estratégica, básicamente consiste en establecidos unos objetivos bien definidos y en función de los recursos que tenemos a la mano establecer dentro de un marco lógico una serie de actividades y acciones en pro de la consecución de los objetivos, dicha planificación debe enmarcarse en un cuadro temporal con la finalidad que lo planificado sea realizable, sin esto las actividades se diluyen en el tiempo, evidentemente no hablamos de marcos temporales rígidos debe haber un margen de flexibilidad siempre dentro de lo razonable. La planificación es a la consecución de los objetivos como la ruta es a una maratón de nada sirve saber el punto de partida y el de llegada sino conocemos por donde debemos transitar.

Por otra parte el control de la gestión le proporciona a los líderes el monitoreo de toda las actividades enmarcadas en su gestión, recordemos en el dinamismo actual puede brindar ventajas pero a su vez obstáculos de manera tal que si no somos capaces de poder ejercer control en la gestión no podremos establecer medidas para subsanar inconveniente como tampoco aprovechar las oportunidades para potenciar las oportunidad que se nos pueda presentar. Dicho control debe ser multifactorial, es decir no basta con hacer control del desarrollo da las actividades del equipo que lideras si ello no se enlaza con las otras áreas vitales de la compañía y del mercado. Una metodología integral aplicable bajo esta perspectiva es la desarrollada por David Norton y Robert Kaplan denominada Balanced Scorecard la cual establece que es necesaria ampliar la visión del control a una perspectiva equilibrada en varios sentidos:

En este sentido las cabezas de las organizaciones deben evaluar las actuaciones de su gestión en cuatro perspectivas:

BIBLIOGRAFIA

  1. Fernández-Rañada Miguel . El Valor de la Estrategia/Planificación y Dirección Estratégica. Escuela de Organización Industrial. 2011.
  2. Catalina Lapuente Javier. Planificación y Control de Gestión. El cuadro de Mando Integral: Balanced Scorecard. Escuela de Organización Industrial. 2011

 

 

 

 


 

 


 

 

 


Enviar comentario / 02 May 2013 por leonardosimonbarrios
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Visión Estratégica, la Brújula en los Negocios.

“Una visión compartida no es una idea. Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza impresionante de poder”. Peter Senge (La quinta disciplina)

Una Visión estratégica indica las aspiraciones de la administración para con la Organización, proporcionando una vista panorámica de “en que negocios deseamos estar, hacia dónde nos dirigimos y la clase de compañía que estamos tratando de crear”. Explica en forma detallada una dirección y describe el punto de destino.
Definición de la Visión estratégica
• La Visión es el “DEBE SER” de la Organización
• La Visión estratégica traza el futuro de la Compañía
• La Visión proyecta la Misión en el tiempo
• La Visión es especifica de la Compañía, no genérica
• La Visión debe de reflejarse en la Misión, en los objetivos y en las estrategias de la Organización
• La Visión se hace tangible cuando esta se materializa en proyectos y metas especificas a alcanzar, y los resultados se pueden medir mediante un sistema bien definido de indicadores de gestión.

Existe un claro ejemplo de visión en una de las películas mas famosas de los últimos tiempo, «Piratas del Caribe», en donde el Capitán Sparrow, como líder nato, tiene la misión de llevar a su tripulación hacia un punto en especifico, este lo define un instrumento muy peculiar, que la brújula.

¿pero hacia donde fijamos rumbo?. La brújula no apunta al Norte, sino a la dirección en la que se encuentra lo que más desee la persona que la sostiene. Puede ser un tesoro u otros artículos de valor, pero también una persona o una localización geográfica. Funciona con cualquier persona, pero sólo si sabe lo que desea de verdad. Funciona incluso sin necesidad de tacto, pero siempre que el dueño esté cerca. Cuando le deja de funcionar a Jack, Tía Dalma le explica que es porque no sabe lo que quiere realmente o que lo sabe pero le asusta reclamarlo como suyo

He aquí la importancia de una visión clara y bien definida, esto permitirá fijar el rumbo de nuestras acciones y enfocar todos nuestros esfuerzos y recursos para llegar a donde verdaderamente queremos. es importante que la visión sea un deseo compartido y no una instrucción, de manera que aquí se conjuga la motivación del personal, por que saben que pueden llegar a su tesoro personal.

 

saludos

 


Enviar comentario / 01 May 2013 por Rafael Alfonso Sánchez Jiménez
MEERRON /

Liderar no es Mandar

Liderar no es mandar

Cuando hablamos de Liderazgo-liderar, a veces
se suele confundir su significado y se lo asocia con mandar o con tener poder.
Si buscamos en el Diccionario de la Real Academia Española, algunos de los
significados de Mandar son: Imponer un precepto, Encomendar o
encargar algo, Manifestar la voluntad de que se haga algo, Regir, gobernar,
tener el mando. De liderar: Dirigir o estar a la cabeza de un grupo, de un partido
político, de una competición, etc. Y Poder: Tener expedita la facultad o
potencia de hacer algo, Tener más fuerza que alguien, vencerle luchando cuerpo
a cuerpo

Liderar y mandar no son la misma cosa, aunque
a veces coinciden en una misma persona. Ser líder implica tener determinada
cuota de poder, pero no siempre ocurre así. Para ser líderes hay que ser
inspiradores, creativos, motivadores, trazar un camino, tener visión, y ello sin
tener como eje principal al poder. Hay gente que por la función o profesión que
tiene, detenta determinado poder, como sucede en la política, la religión, el
sindicalismo, en la empresa, sin embargo no son líderes, en el sentido de
Liderazgo que tratamos en esta oportunidad.

Como me referí antes en su
significado, Liderar es estar a la cabeza de un grupo/equipo. El Liderazgo es
un rol grupal y consiste en incidir, influir en el comportamiento de los demás
miembros del grupo y así concretar ciertos objetivos, ciertos resultados
grupales.

El líder tiene “seguidores”, no “súbditos” y
no cualquiera tiene las aptitudes necesarias para serlo. El Líder debe saber motivar,
inspirar, brindarse, trascender, capacitar y formar, fomentar la comunicación,
la participación, saber identificar y reconocer las necesidades de cada miembro
del equipo, detectar quién puede ser útil para qué cosa, posibilitar el
crecimiento y desarrollo de cada integrante, confiar, transmitir un sentido de
pertenencia al grupo evitando así que algún miembro quede marginado, darle alas
y que pueda volar.

El Líder no debe suscribirse a dar órdenes
para que se ejecute una tarea. Las decisiones de un líder prevén un análisis
previo que incluye el saber qué hacer y qué no hacer  y, por sobre todas las cosas debe tener
especial cuidado en cómo comunica lo que quiere a su grupo.

Es cierto que es más sencillo inspirar al
grupo cuando las cosas van bien, sin embargo, la función del Líder resalta en
momentos difíciles, de crisis. Si un líder dice: “tenemos un desafío”, en vez
de: “tenemos un problema”, ocurren cambios muy importantes en la percepción de
esa situación o circunstancia, que hace que el grupo que lidera se sienta mucho
más capaz a la hora de responderle.

Por ello, es importante detenerse en cómo el
Líder se expresa, de qué manera se comunica y escucha a su equipo, siempre
siendo sincero y sin esconder o maquillar la realidad, transmitiéndole
confianza, fomentando el feedback y, ante la adversidad, siempre ser positivos,
destacar los logros y aprender de los fracasos.

Les comparto este video de Patricia Woertz, Considerada
una de las mujeres más poderosas del mundo por la revista Fortune,
Woertz es presidente y CEO de Archer Daniels Midland (ADM).

http://www.wobi.com/es/wbftv/patricia-woertz-c%C3%B3mo-liderar-el-cambio

 


Enviar comentario / 01 May 2013 por Laura Denise Koch
MEERRON /

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