Cada cual establece su propio riesgo…

En una empresa al igual que en un banco se pretende captar clientes y hacer lo más rentable posible las negociaciones con estos. En ambos casos, siempre se corre el riesgo de que el cliente al final no pague su deuda, pero en el mundo de la empresa todo está impregnado de riesgo, y eso es lo que hace interesante ese mundo.

Los bancos necesitan de las empresas y viceversa. Entre todos forman un mundo complejo en el que “o te espabilas o te comen”… Con esto lo que quiero decir es que cualquier análisis que sea realizado, bien directamente por la empresa que solicita un préstamo o por una empresa consultora de reconocido nombre, deberá de ser mirado con lupa. Tanto el banco, como la consultora, como la empresa son entidades que buscan a final de año beneficios y para ello en cada uno de sus acuerdos comerciales con sus clientes se han establecido ciertas conductas, que no siempre tienen porqué ser moralmente correctas. Es decir, el empresario puede haber acordado con el consultor maquillar ciertos datos, dentro del estado del balance o cuenta de resultados, para hacer el estudio de viabilidad de la empresa de cara al banco.

Por todo lo que he comentado anteriormente creo que es muy necesario que se realice el análisis de riesgo del cliente y el plan de viabilidad, y mucho más a aquellos que solicitan una gran financiación. Especialmente porque un impago de una gran operación ya no sólo afecta a la cuenta de resultados del banco y la empresa sino también podría afectar a otros bancos y a su vez a la economía de países.

Está claro que se debe realizar el diagnóstico económico-financiero de la empresa y el riesgo del cliente, pero en mi opinión, en función del motivo del préstamo creo que se debe de profundizar más en otros aspectos. Por ejemplo, en el caso de concesión de préstamos en la creación de empresas, sí que se lleva a cabo el estudio de otros factores externos a la empresa (evolución y dirección de los mercados) más que nada porque no hay unos datos históricos para poder prever lo que podría suceder; pero en el caso de comprar una máquina, con el objetivo de aumentar la producción y vender al extranjero, se podría completar el análisis con un estudio de mercado externo para ver si es verdad que se va a poder amortizar la máquina a base de producir en el extranjero…

En resumen, cuanto más completo sea el análisis o el estudio de cada uno de las operaciones mejor, la cuestión es si un estudio tan exhaustivo le es rentable al banco.  No siempre puede estar uno 100% seguro para tomar una decisión, eso implicaría un gran coste en recursos, especialmente de tiempo y dinero; así que como ya comenté en un principio en toda decisión va implícita la palabra riesgo.

 

Comentarios desactivados en Cada cual establece su propio riesgo… / 25 Mar 2012 por Carmen Rosa Bernabe Sanchez
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La importancia de la estimación de la cifra de ventas de un negocio

Me gustaría centrarme en el análisis de uno de los aspectos más importantes a la hora de llevar a cabo un plan de viabilidad económica y financiera, que no es otro que la elección del método de estimación de la cifra de ventas.

Una empresa que no realice una previsión razonada de ventas, y la haga relativamente al azar, puede entrar en una espiral peligrosa, puesto que no llegará a su capacidad de producción necesaria para cubrir las necesidades del mercado. De la misma manera, si produce demasiado, acumulando existencias, sería igual de peligroso. Existen varios métodos para realizar una correcta previsión razonada de las ventas. Todos son cualitativos, y están respaldados y sostenidos de previsiones cuantitativas. Son varios los departamentos de la empresa los que se verán afectados por la previsión de ventas. El de producción deberá preguntarse si la cifra a alcanzar es perfectamente realizable en función de la capacidad real y efectiva con los medios disponibles y obtenibles de la empresa. El departamento financiero necesitará información precisa para preparar los presupuestos y las previsiones de ventas y beneficios.

Las técnicas cuantitativas se basan en la medición objetiva de una determinada situación. Las técnicas cualitativas, por el contrario, se apoyen más en los criterios personales y la experiencia. Lo más normal es utilizar una combinación de ambas técnicas. Por regla general, las técnicas cuantitativas se dividen dos categorías principales:

• Técnicas de análisis de tiempo: son series donde los valores periódicos de ventas se recogen y se hacen previsiones de los pasados valores periódicos.

• Técnicas casuales: asumen una relación entre una variable independiente y las ventas previstas. Una de las técnicas más habituales es la de la recta de regresión.

Asimismo, existe una serie de técnicas de previsión alternativas para casos o situaciones particulares. Por ejemplo, los modelos de difusión se utilizan para prever ventas de productos recién introducidos en el mercado. Los métodos primarios de indicación se utilizan para establecer una relación entre una o más variables independientes y ventas por regresión lineal. La técnica de la simulación utiliza un proceso de prueba y error para establecer una relación entre variables. Por último, la teoría de Bayes de la decisión proporciona probabilidades calculadas subjetivamente para llegar a la toma de decisiones.

En definitiva, se trata de un tema que puede llegar a revestir gran complejidad, y como he comentado al inicio de este post, es de suma importancia de cara a la planificación estratégica, económica y financiera de la empresa. Asimismo, las entidades bancarias deben tener muy presente este aspecto de cara al desarrollo de su plan económico de viabilidad económica y financiera. De él puede depender la concesión o rechazo de un préstamo, y de él puede depender el éxito o el fracaso de una empresa, tanto en su fase de nacimiento como un su fase de continuación y desarrollo.

Comentarios desactivados en La importancia de la estimación de la cifra de ventas de un negocio / 24 Mar 2012 por David Saiz Rodriguez
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Reflexiones sobre el trabajo en equipo

Esta mañana he asistido a la que ha sido, probablemente, una de las mejores sesiones del presente Master. En cierto modo, su dinámica me ha recordado mucho a la desarrollada en una película llamada “El método”. En ella, los protagonistas hemos sido los alumnos, y más que nosotros, nuestro comportamiento ante una determinada situación. De la mano de Fernando Botella, hemos ido desarrollando una dinámica de trabajo en equipo en pos de la consecución de una serie de objetivos.

Un grupo de profesionales, seleccionados de entre los mejores de una serie de candidatos, conforman un equipo de consultoría capaz de satisfacer las necesidades de cualquier cliente. Uno de ellos ha realizado un encargo, consistente en la realización de un proyecto de ensamblaje de piezas a partir de unas especificaciones esquemáticas muy sencillas y con poca información detallada en forma de croquis. Dicho proyecto debe llevarse a cabo teniendo en cuenta 2 objetivos fundamentales:

• El correcto ensamblaje de las piezas debe realizarse, como mínimo, en menos de 40” (aunque se sabe que la competencia es capaz de montarlo en menos de 15”).
• Todos los miembros del equipo deben colaborar montando al menos una pieza del sistema.

Para ello, el equipo contaba con un tiempo inicial de 20’, durante el cual podrían utilizar todos los recursos disponibles a su alcance para llevar a cabo la tarea. La puesta en marcha del proyecto ni siquiera llegó a producirse. Habían perdido el cliente.

El cliente decidió dar una segunda oportunidad al equipo de trabajo, teniendo en cuenta los errores en los que había caído, y habiendo recapacitado sobre las medidas a tomar para volver a poner en marcha el proyecto. Les dio 10’ adicionales. Aunque contaba con experiencia previa y consiguió arrancar, el equipo aún estaba lejos de cumplir los objetivos fijados por el cliente.

Éste, en un alarde de generosidad y confianza en la valía del equipo, decidió conceder una nueva prórroga de 5’ más, con la esperanza de llevar a buen puerto el proyecto. Finalmente, éste consiguió ensamblar el sistema.

Después de un primer triunfo parcial, el equipo procedió a abordar los objetivos marcados. Lo anterior no había sido más que el comienzo. El proyecto estaba montado. Sin embargo, el objetivo real era montarlo delante del cliente en un tiempo inferior a 40”, y haciéndolo con todos los miembros del equipo montando al menos una de las piezas. Después de numerosas cábalas, se invitó al cliente a pasar a la sala de montaje. El resultado fue desastroso, fruto de una incompleta planificación y una ausencia de práctica en la secuenciación del montaje.

Nuevamente, el cliente les dio otra oportunidad (la enésima) para conseguir montar el proyecto en el tiempo estipulado. Después de numerosos intentos, ambos objetivos fueron cumplidos, no sin una gran dosis de “sufrimiento y tensión” previas. Sin embargo, debido al elevado coste que había ocasionado el retraso del cumplimiento de los objetivos, el cliente exigió justamente una sustanciosa reducción de los tiempos de ensamblaje. El equipo consiguió rebajar de los 15”, tiempo conseguido por la competencia, aunque no fue suficiente para colmar la satisfacción del cliente.

El tiempo objetivo era de 4”. El equipo lo volvió a conseguir. El cliente, presa de un afán de ambición desmesurada, exigió la consecución de los objetivos en menos de 1”. Y el equipo consultor, después de dar con la tecla de la solución adecuada, lo consiguió: fue capaz de hacerlo en tan sólo 2 décimas de segundo.

Por increíble que pareciera, la solución siempre estuvo allí, al alcance de todos, sin trampa ni cartón. Como casi todo en la vida. Lo único que hay que hacer es poner todos los sentidos disponibles y no obviar lo que parece evidente ni cerrarse ante lo que parece imposible (impossible is nothing).

El desarrollo de esta práctica me ha permitido, a título personal, sacar una serie de conclusiones, muchas de ellas compartidas por mis compañeros de Master, como son:

• Planificación. Al inicio de la actividad, el grado de planificación fue inexistente. Todo el mundo queriendo opinar, actuar, imponer su propia metodología. A medida que se fueron dando lugar los “fracasos” iniciales, el grupo fue consciente de la necesidad establecer una planificación, absolutamente necesaria para el buen devenir del proyecto. No sin dificultades, se consiguió llevar a cabo una planificación del proyecto.

• Reflexión. Una de los aspectos que más me ha llamado la atención de esta actividad ha sido la importancia de pensar, de reflexionar antes de actuar, de ejecutar. Aquí cobra más sentido que nunca la expresión “ir como pollos sin cabeza”. En un inicio, el grupo comenzó a ensamblar piezas sin ton ni son, sin haber establecido previamente un criterio de actuación. El resultado: desconcierto, incertidumbre, vuelta a empezar, crispación…en definitiva, caos. Nuevamente, con el paso de nuevas intentonas, el hecho de reflexionar antes de actuar y ejecutar una acción se hizo necesariamente evidente, dando como resultado una mayor efectividad en el proceso de toma de decisiones.

• Liderazgo. De forma casi espontánea surgieron líderes naturales que asumieron la responsabilidad inicial de dirigir las operaciones de montaje del proyecto. Sin embargo, el hecho de que surgieran varios a la vez ocasionó una cierta anarquía y falta de unanimidad en la toma de decisiones, generando pérdida de tiempo (sin duda, el recurso más valioso y el factor limitante de la actividad), indecisión, incertidumbre y falta de determinación de una estrategia consensuada y aceptada por el grupo. Posteriormente, y gracias a la experiencia proporcionada por el inconscientemente método utilizado de “prueba y error”, se fue filtrando la figura de un cabeza de grupo encargado de coordinar de forma ordenada la secuencia de fases necesarias. Este es un punto que podría dar lugar a multitud de debates, puesto que pone en liza la capacidad de un grupo para asumir el seguimiento de un líder, así como la capacidad de éste para liderarlo de forma eficiente.

• Solidaridad. El hecho de trabajar en equipo implica ser solidario con el grupo, pero no en términos de benevolencia o generosidad entendida como un acto de ONG, sino de sacar el máximo partido al talento, no sólo individual, sino del grupo en general. Siendo solidario en ideas, comportamiento y actitudes se consigue un resultado mucho más óptimo y eficiente.

• Alineación de objetivos. En función de la estrategia a seguir, los objetivos intermedios y finales del individuo pueden diferir de los del grupo. En esta experiencia, las piezas debían encajar perfectamente. Si yo sólo me preocupo de encajar mi pieza correspondiente y me olvido del conjunto general, el proyecto será un fracaso. Si trato de alinear mi propósito con el del grupo, todos iremos en la misma dirección, y el barco conseguirá llegar al puerto destinado.

• Estructuración de ideas. Orden secuencial, coordinación preestablecida…lógica. Éstos son los conceptos que me han quedado grabados después de los primeros intentos infructuosos.

• Gestión de situaciones de tensión. En algunas ocasiones, la falta de organización y el desaliento por no conseguir alcanzar los objetivos marcados ocasionaron cierta atmósfera de tensión, e incluso de crispación. Del hecho de quererlo todo para ayer no ayuda a salir de un problema o escollo, al contrario. Genera irritación e impide razonar correctamente. Por ello mantener la calma y adoptar una posición de mente fría en este tipo de situaciones es fundamental para no echar por tierra el trabajo realizado.

• Resolución de problemas bajo presión. En nuestro caso, el factor limitante fue el tiempo. Pero en otros muchos, puede ser el dinero, la falta de personal, la motivación…es casi imposible trabajar en un entorno absolutamente favorable, por lo que es necesario ser conscientes de la necesidad de adaptarse a las circunstancias intrínsecas que rodean cualquier tipo de trabajo.

• Descubrimiento de actitudes/aptitudes. Durante las 2 horas aproximadamente que duró la práctica, se han podido detectar gran cantidad de indicios sobre el comportamiento de los miembros del grupo, algunos esperados, otros, sorpresivos. Sin duda alguna se trata de una metodología que permite descubrir gran cantidad de comportamientos, aptitudes y actitudes que pueden utilizarse para optimizar el engranaje del grupo.

• Determinación y asunción de roles. Al hilo del punto anterior, los distintos miembros del grupo fueron asumiendo roles de forma automática, sin imposición y de manera voluntaria. Actitudes de liderazgo, serviciales, asertivas, proactivas…se fueron dando de forma gradual y progresiva, que fueron materializándose y dando forma a medida que avanzaba la realización del proyecto.

• Gestión del talento. En un grupo, todos y cada uno de los miembros del mismo poseen, de una manera u otra, cierto grado de talento. La clave está en saber sacarle el máximo partido a todos y cada uno de ellos. Unos pensando, otros proponiendo ideas otros ejecutándolas, otros corrigiendo…se trata de ordenar un puzle de para que el cuadro final sea lo más perfecto posible.

• Trabajo en equipo. Es la clave del asunto. Si se gestiona de forma correcta y se tienen en cuenta los puntos anteriores (y otros muchos más que me habré dejado por el camino) el trabajo en equipo llegará inexorablemente a un único puerto: ÉXITO. Si no, es posible que se vea arrastrado a las antípodas del mismo: FRACASO.

Espero haber podido plasmar de la manera más sucinta posible la gran experiencia vivida por mí y por mis compañeros. Sin duda, todos y cada uno de ellos hemos aprendido y sacaco gran cantidad de valiosas conclusiones.

Aquí las mías.

Comentarios desactivados en Reflexiones sobre el trabajo en equipo / 23 Mar 2012 por David Saiz Rodriguez
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Plan financiero, necesario pero no suficiente

Está más que claro que para cualquier negocio nuevo, o ya existente, hace falta elaborar un plan financiero donde apoyarnos, no solo para la obtención de un préstamo sino para asegurarnos que nuestro proyecto es viable en un largo plazo. A pesar de que es fundamental ver si nuestro proyecto va sacar un buen resultado, número de ventas, el estado de tesorería, y todo lo visto a través de estos días en la asignatura de “Planificación financiera a l/p” no creo que sea suficiente, ya que al tratarse de estimaciones que uno hace puede hincharlas o desinflarlas todo lo que quiera, y tendrá que refutarlo con unos datos a través de una investigación de mercado exhaustiva, observar todas las variables macroeconómicas que afecten a dicho proyecto, si es a nivel nacional o a nivel global, los clientes, los proveedores, la competencia, barreras de entrada en cada sector, el coste de oportunidad de otros proyectos…etc. En definitiva tener muy presente todo lo que este relacionado con el proyecto en cuestión.

 

¿Parece obvio no? Pues esto que es obvio para mí, no lo es tanto para mucha gente, y las entidades bancarias que son prestatarias de dinero no deberían mirar solo un informe con la cuenta de resultados, el balance de situación, estado de tesorería, y ratios (que es una parte muy importante, sino la más importante)sino que deberían tener muy en cuenta a la hora de evaluar cualquier proyecto lo antes mencionado para ver si los datos proporcionados son verificables o no son objetivos con la realidad existente,  antes de rechazar o aceptar cualquier propuesta, y evaluar el riesgo que tiene dicho negocio y aplicarle el tipo de interés a la operación si es que finalmente la aceptan.

 

Como conclusión, estoy totalmente de acuerdo con que un  plan de viabilidad es muy importante y ofrece una información muy amplia y muy buena siempre que los datos estén bien tratados y se hayan tenido en cuenta todo lo relacionado con la empresa en un mundo tan globalizado como es el que existe a día de hoy.

 

Comentarios desactivados en Plan financiero, necesario pero no suficiente / 23 Mar 2012 por Vicente Pavon Alonso
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Taller de Empleabilidad

En este primer encuentro que tuvimos en EOI, bajo lo denominado “taller de empleabilidad”, me ayudó a aclarar un poco más hacia donde me quiero encontrar en un futuro no muy lejano como explicaré en los siguientes párrafos. Pero además tuvimos la oportunidad de cambiar puntos de vista con los compañeros sobre cómo nos ven ellos a la hora de evaluar nuestros puntos fuertes, y en cuáles debemos mejorar un poco más, es decir, nuestros puntos más débiles. Sinceramente coincidió bastante con la percepción que yo tenía sobre mis puntos fuertes y débiles, pero siempre es provechoso que alguien te de un feedback.

Respecto a la empleabilidad, el taller me ha hecho reflexionar sobre mis perspectivas profesionales en un largo plazo. Pero para recorrer este camino tan largo, y que solo uno mismo, repito, solo uno mismo puede conducir hay que tener en cuenta una serie de aspectos externos que influirán a la hora de recorrer dicho camino por un sitio o por otros. Estos aspectos como son las expectativas, valores propios, el desarrollo personal, la perspectiva económica…y muchos otros que no habré tenido en cuenta, son distintos para cada persona, incluso en cada momento de la vida de cada uno pueden variar.

Por eso en la imagen, podemos observar los factores que a mi parecer me influyen a mí a la hora de empezar a realizar mi camino, es decir, a la hora de empezar a construir mi trayectoria profesional. Cada uno, como dije anteriormente tendría que realizar el suyo, y que esto (como es mi caso) le sirviera para aclarar un poco más hacia donde quiere construir su trayectoria profesional en un corto plazo orientándola a un largo plazo.

 

 

Comentarios desactivados en Taller de Empleabilidad / 23 Mar 2012 por Vicente Pavon Alonso
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EMPLEABILIDAD. TALLER 1

La primera jornada de empleabilidad organizada por la Escuela de Organización Industrial la resumiría en la siguiente frase:“El miedo es natural en el prudente, y el vencerlo es lo valiente”.

La curiosidad era particularmente palpable entre todos los asistentes a este primer taller, principalmente por saber qué podríamos sacar de él y cuál sería su finalidad. Hoy en día, todavía existe el miedo a no conocerse a sí mismo,  ni tampoco lo que uno quiere ser profesionalmente, y, sí lo sabes, miedo a no ser lo suficientemente bueno. Gracias al primer taller de empleabilidad conseguimos dar nuestro primer paso: conocernos un poco más a nosotros mismos, cuáles son nuestras debilidades pero también nuestras fortalezas, preguntarnos concienzudamente qué queremos ser en el futuro y dónde nos vemos profesionalmente.

El primer contacto fue verdaderamente positivo para todos, pues no sólo descubrimos novedades que no conocíamos de nosotros mismos, sino también de nuestros compañeros y amigos que nos han  acompañado a lo largo de este camino todavía incierto para todos nosotros. Entre  las diversas técnicas y ejercicios que realizamos en este taller, destacamos el esquema de empleabilidad titulado como: “¿Qué quiero ser profesionalmente?”, un esquema que refleja una estructura compuesta por una serie de preguntas claves para llegar  a un objetivo común, responder la pregunta de qué quiero ser profesionalmente.

Cada grupo formado en el taller estaba encargado de crear su propio esquema. En nuestro caso, el organigrama esta compuesto por 8 bloques principales: qué me gusta, que no me gusta, en qué soy bueno, formación, valores, qué pide el mercado, remuneración y localización. Cada uno de estos bloques se desglosa en otras subcategorías como,cuáles son tus hobbies, el interés por las personas, intereses laborales, tus habilidades, personalidad, etc…

Son muchas las preguntas, pero no todas tienen una única respuesta y menos válida. La pluralidad es buena, aportar ideas, sinceridad y sobre todo entusiasmo. El ritmo de la vida es continuo, no frena para tomarse un descanso y nosotros debemos adaptarnos a ese ritmo. No debemos tener miedo a nuestros propios pensamientos, al quiénes somos y lo que queremos ser, sino ser valientes y ofrecer al mundo profesional nuestras mejores competencias y habilidades para  aportar al mercado laboral, a las empresas y a la sociedad en general una pizca de nosotros mismos.

 

Comentarios desactivados en EMPLEABILIDAD. TALLER 1 / 21 Mar 2012 por Maria Sanchez Gonzalez
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LOS SISTEMAS DE GESTIÓN, UN PASO MÁS HACIA LA SOSTENIBILIDAD

En la actualidad adaptarse a los cambios que constantemente se dan es una tarea difícil para aquellas empresas que no están debidamente preparadas. El mercado actual, la globalización, los costos en permanente aumento, etc., presionan a las empresas a trabajar día a día sobre la mejora en la rentabilidad, la eficacia y eficiencia.

Entre una de las herramientas que ayudan y colaboran para conseguir los objetivos mencionados y una correcta estrategia empresarial, es la implantación de un Sistema de Gestión basado en los tres pilares fundamentales: calidad, medioambiente y prevención de riesgos laborales.

Hay que considerar que la integración de los diferentes sistemas (calidad, medio ambiente y PRL) constituyen a la empresa como un único sistema que facilita que todos los que forman parte de la ella sean participes de los logros de la misma.

Cada vez más las exigencias de la sociedad y de los mercados en la actualidad hacen que las organizaciones encuentran más útiles las integraciones de los diferentes sistemas de gestión.Concretamente, las exigencias de los consumidores en los actuales escenarios económicos son muy relevantes, especialmente por el rol que desempeña la calidad. Muchas empresas que han conseguido el éxito han llegado a alcanzar una buena ventaja competitiva.

Teniendo en cuenta que cada vez estamos en un entorno empresarial y social más complejo, turbulento, cambiante e imprevisible, se hace más necesaria la implantación de los sistemas de gestión en los tres sectores más importantes de una manera equitativa. Aunque, la adopción de un sistema de gestión en calidad siempre ha sido el mejor considerado, ya que ella involucra un sistema de calidad orientado a la satisfacción del cliente.

Pero desde mi punto de vista, la integración de los sistemas de gestión depende en gran medida de los riesgos, es decir, del sector en el que opera la empresa. Aun con todo ello, creo fervientemente en la necesidad de la aparición de empresas más sostenibles, colaboradas con la mejora en el medio ambiente y por supuesto por ofrecer calidad no sólo al cliente sino también a los empleados, pues no podemos olvidar que las empresas están constituidas por personas, y las personas generan valor.

Pues como bien dijo Dalai Lama “Ten en cuenta que el gran amor y los grandes logros requieren de grandes riesgos”.

Comentarios desactivados en LOS SISTEMAS DE GESTIÓN, UN PASO MÁS HACIA LA SOSTENIBILIDAD / 21 Mar 2012 por Maria Sanchez Gonzalez
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La dicotomía china

Quince días en Shanghai estudiando la cultura empresarial china y visitando empresas instaladas en el país, dan para mucho. Sobre todo para hacerse una buena idea de cómo funciona China en la actualidad y cómo ha llegado a convertirse en la potencia que actualmente es. Sin embargo, y sin menos preciar lo anterior, un simple vistazo, por ejemplo, a la ciudad de Shanghai es más que suficiente para hacerse una idea de cómo ha evolucionado China en los últimos años. Y quizá un buen adjetivo sería “descontroladamente” tanto por rápido como por desordenado.

El número de rascacielos supera con creces a lo que estamos acostumbrados en occidente, es más, Manhattan con todo su orden, parece en ocasiones quedarse a la sombra de Shanghai -por sorprendente que parezca para quienes no conozca ambas ciudades-. Las infraestructuras, con carreteras y puentes que en ocasiones alcanzan los cuatro niveles sobre la calzada a nivel de suelo. El inmenso número de centros comerciales o la cantidad de veces que se repiten las tiendas de lujo una y otra vez a lo largo de una misma calle. Todos estos son ejemplos que hoy por hoy, ni si quiera en Europa o Estados Unidos se dan. Poco más de 20 años de desarrollo económico han permitido que lo que en occidente se llama coloquialmente “capitalismo”, en China, ése término se quede pequeño. Y todo ello a pesar de ser un país comunista, donde El Partido lo es “todo”… menos igualitario.

Según los datos  de los que presume el Gobierno chino, el número de ciudadanos que pertenecen a la clase media alcanza los 600 millones que sumados a los supuestamente 100 millones de ricos, alcanzan la cifra de 700 millones. Parecen muchos, sin embargo al otro lado quedan casi otros 700 millones de pobres y todo ello teniendo en cuenta que las cifras aportadas por la administración china sean ciertas.

En la zona este china se sitúan las más grandes y prósperas ciudades como Pekín, Shanghai, Guangzhouo  o Hong Kong, quedando al oeste del país las zonas más pobres y subdesarrolladas como Qhingai, Xinjiang  -a pesar de sus grandes recursos mineros- o el Tibet . Del mismo modo, las infraestructuras de transporte -ferrocarril y autovías-  se distribuyen por el país con mayor densidad de este a oeste, siendo casi nulas en la región tibetana.

Así como en ciertas regiones la pobreza es un grave problema, en las zonas más prósperas el incremento de los salarios es otro. Son multitud de empresarios y trabajadores de grandes compañías multinacionales quienes repiten sin parar que regiones como la de Shanghai ya son no son rentables para atraer la inversión industrial extranjera. Es por ello, que esta inversión cada vez se realiza en zonas interiores, aunque a pesar de ello, las regiones del oeste aun están muy lejos de alcanzar estándares de inversión que revitalicen la economía lo suficientemente fuerte como sacar a la población de la pobreza –no está de más recordar que son cientos de millones-. Por tanto, en unas regiones ya no interesa invertir – a pesar de ser la renta media de $300- y en otras la inversión no llega a pesar de las bajas rentas per capita.

Los problemas de contaminación son otras de las grandes contradicciones chinas. Más del  70% de las aguas están contaminadas, dejando a 300 millones de personas sin agua potable. La contaminación supone un deterioro del medio ambiente que representa entre un 8% y un 12% del PIB del país. Por tanto un decrecimiento leve del incremento anual de China, representa a medio y largo plazo una economía deficitaria, en tanto a producción versus consumo. No solo éso, los planes quinquenales esperan cuadriplicar el PIB chino entre 2000 y 2020 a medida que mejoren las condiciones de vida de los ciudadanos, sin embargo, el crecimiento galopante de la contaminación en China ya es contraproducente para los ciudadanos. Es decir, más desarrollo -al menos hasta el momento- conlleva menor calidad de vida y mayor mortandad. Desarrollo económico contra calidad de vida o cómo distribuir la riqueza a costa de una salud precaria del conjunto. Aparentemente el problema medioambiental puede parecer lejano o exagerado desde occidente, pero sólo con echar un vistazo al cielo de las grandes urbes chinas  más de un escéptico se sorprendería al comprobar que ni el sol se ve nítido y mucho menos el horizonte.

Comentarios desactivados en La dicotomía china / 21 Mar 2012 por Cesar Aparicio Gil
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Antecedentes e Historia de la RSC

Surge en Estados Unidos durante finales de los años 50 y principios de los 60 a raíz de la Guerra de Vietnam y otros conflictos como el Apartheid.

Despierta el interés en los ciudadanos que comienzan a creer que, a través de su trabajo en determinadas empresas o comprando algunos productos, están colaborando con el mantenimiento de determinados regímenes políticos, o con ciertas prácticas políticas o económicas éticamente censurables.

En consecuencia, la sociedad comienza a pedir cambios en los negocios y una mayor implicación del entorno empresarial en los problemas sociales.

La responsabilidad social de la empresa (RSE), también denominada responsabilidad social corporativa (RSC) es un término que hace referencia al conjunto de obligaciones y compromisos, legales y éticos, tanto nacionales como internacionales, que se derivan de los impactos que la actividad de las organizaciones producen en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos. De igual forma que hace medio siglo las empresas desarrollaban su actividad sin tener en cuenta el marketing o que hace tres décadas la calidad no formaba parte de las orientaciones principales de la actuación empresarial, hoy en día las empresas son cada vez más conscientes de la necesidad de incorporar las preocupaciones sociales, laborales, medioambientales y de derechos humanos, como parte de su estrategia de negocio.

La Responsabilidad Social Corporativa en España

En España, la RSC tiene su origen a finales de los años 90 a través de la Asociación de Instituciones de Inversión Colectiva y Fondos de Pensiones (INVERCO) que introduce el concepto de Inversión Social Responsable. Siguiendo las tendencias mundiales de RSC, las organizaciones sociales intentaban fomentar el ahorro responsable, si bien para poder incluir empresas españolas en las carteras de determinados fondos de inversión y de otros productos éticos financieros era necesario conocer la situación del entramado empresarial español en este ámbito.

Por otro lado, la cada vez mayor internacionalización de las empresas españolas provocó que la sociedad se preocupara por el comportamiento de estas empresas fuera de nuestras fronteras. De esta forma, los grupos de interés han ido presionando hasta transformar progresivamente los valores y perspectivas de la actividad empresarial. Hoy en día, los empresarios están cada vez más convencidos de que el éxito comercial y los beneficios duraderos para sus accionistas no se obtienen únicamente con una maximización de los beneficios a corto plazo, sino con un comportamiento orientado por el mercado, pero responsable.

Progresivamente, un mayor número de empresas son conscientes de que pueden contribuir al desarrollo sostenible orientando sus operaciones con el fin de favorecer el crecimiento económico y aumentar su competitividad, al tiempo que garantizan la protección del medio ambiente y fomentan la responsabilidad social, incluidos los intereses de los consumidores. Ello, unido a las recientes tendencias de transparencia e información que, en la actualidad se exigen a las empresas (principalmente a aquellas que cotizan en Bolsa), ha dado lugar a que muchas de ellas hayan comenzado a elaborar y publicar informes con las actuaciones responsables en los ámbitos laboral, social y medioambiental que han llevado a cabo durante el año.

Responsabilidad Social de la Empresa: Tendencias mundiales

En los últimos años han surgido diferentes iniciativas mundiales que han impulsado la incorporación de la Responsabilidad Social en la estrategia empresarial.

Diferentes instituciones y organizaciones, formadas por multitud de Estados, han desarrollado iniciativas para promover y fomentar el comportamiento socialmente responsable de las empresas mundialmente.

Generalmente todas estas iniciativas o proyectos incluyen una serie de normas o recomendaciones que, si bien no son de obligado cumplimento, sí incorporan un compromiso por parte de los Estados adheridos para fomentar su desempeño en el entramado empresarial de sus respectivos países. Conviene asimismo señalar que, mediante estos proyectos mundiales, lo que también se busca es uniformidad de principios, actuaciones y medidores de la RSC de forma que la labor de las empresas en este ámbito pueda ser reconocida no sólo en el entorno más cercano de la empresa sino también en el ámbito internacional.

 

 

Comentarios desactivados en Antecedentes e Historia de la RSC / 20 Mar 2012 por Carlos Herrera Boxo
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Taller de empleabilidad I

“Si quieres triunfar, no te quedes mirando la escalera. Empieza a subir, escalón por escalón, hasta que llegues arriba“. Esta frase motivadora viene a cuenta del primer taller de empleabilidad que hemos tenido. La conclusión fundamental que pude sacar de dicha jornada, fue que debemos preguntarnos a nosotros mismos lo que de verdad queremos ser, y antes de aceptar o acabar en un puesto que no queremos o que nuestras características no se adaptan a él, habernos parado un segundo a reflexionar sobre quiénes somos y hacia dónde queremos ir. Sin embargo, una vez hecho esto, deberemos empezar a gestionar nuestro futuro paso a paso.

Junto con mi grupo (David, Carmen y Rodrigo), trabajando conjuntamente, dibujamos un esquema a partir del cual poder desarrollar una estructura de preguntas sobre nosotros mismos a nivel profesional.

Como se observa en el gráfico, las preguntas se dividirán en 6 bloques principales: valores, retribuciones, calidad del trabajo, aspectos emocionales, áreas operaciones y motivaciones, muchas de las cuales guardan relación entre sí.

Son muchas las preguntas que uno debe hacerse, y en muchos casos las respuestas no son sencillas o tajantes, ya que puede depender de una situación concreta o de un entorno en el que todavía no hemos vivido o experimentado (por ejemplo la familia), no obstante es necesario que ya empezamos a trazar las líneas maestras de nuestro futuro.

A nivel personal, ya tengo claro algunas de estas preguntas sobre mi futuro profesional. Considero fundamental y lo priorizo sobre otros factores, que en mi trabajo tenga un continuo desarrollo profesional y que pueda trabajar sobre objetivos tangibles que me motiven en el día a día. En este punto de mi vida no me incomoda trabajar en una situación o clima de estrés siempre que sea motivante y atractivo.

 

 

Comentarios desactivados en Taller de empleabilidad I / 20 Mar 2012 por Carlos Herrera Boxo
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