REPSOL y sus inversiones en Latinoamerica.

La petrolera argentina inició en 2007 los trabajos para el primer desarrollo masivo de petróleo proveniente de un reservorio no convencional en el mundo fuera de América del Norte y en 2009 lanzó su “Programa de Desarrollo Exploratorio 2010-2014″, que tenía entre sus objetivos, materializar su plan de exploración y producción de hidrocarburos no convencionales.

Por mientras la filial argentina de Repsol, se ha trasladado a las provincias del sur de Argentina. Después de que la petrolera, con la ayuda del Gobierno español, logrará contener la amenaza del Ejecutivo de Cristina Fernández de Kirchner de nacionalizar o intervenir YPF, alegando falta de inversiones.

Como ya ocurrió con el corralito de 2001, en que muchas empresas extranjeras acudieron a los tribunales internacionales, Repsol podría hacer lo propio, ya que Argentina mantiene con España tratados de protección recíproca de inversiones.

Repsol ya ha advertido oficialmente que emprenderá todas las medidas a su alcance para defender sus intereses e insiste en que ha cumplido con las inversiones establecidas en la ley de hidrocarburos Argentina.

Además, en uno de los pozos intervenidos participa junto con Repsol la empresa estatal chilena EnapSipetrol, con un 50%, que ha pedido explicaciones.

Los analistas consideran que la amenaza del Gobierno de Cristina Fernández de intervenir YPF no ha terminado. Por el momento, dos grupos de trabajo de los Gobiernos español y argentino estudian la situación para lograr una solución al conflicto.

” SUBE LA COTIZACIÓN DE LA PATAGONIA “.

En un acto no exento de demagogia, en el que también participaron representantes del Gobierno argentino (entre ellos el representante del Estado en el consejo de YPF y el secretario de Energía), los gobernadores de las provincias del sur, Chubut y Santa Cruz, anunciaron la retirada de la licencia de explotación de cinco áreas de producción a YPF.

En el acto participaron entre 10.000 y 15.000 personas, como trabajadores, sindicalistas, políticos y proveedores.

Nadie pone en duda que detrás de la decisión está la presidenta argentina, Cristina Fernández, agobiada por el déficit de la balanza energética y el colapso de la economía argentina.

El gobernador de Chubut, Martín Buzzi, atacó duramente a la petrolera filial de Repsol, a la que acusó de no “luchar por los intereses argentinos”, anunciando que “las acciones de YPF van a seguir bajando, porque están subiendo las acciones de los pueblos patagónicos”.

Luego de intensas reuniones YPF aprobó, por mayoría y con el voto en contra del representante del Estado argentino, una propuesta de capitalización por importe de 5.789 millones de pesos (1.322 millones de dólares, 999 millones de euros) a partir de ganancias no asignadas de 2010 y 2011. Aunque esta propuesta deberá ser sometida a consideración de los accionistas de la petrolera.

El Gobierno, que pretendía derivar los resultados no asignados a un fondo para acometer inversiones, consideró que la capitalización no garantiza que la compañía realice mayores inversiones en el país, aunque YPF ha asegurado que este año sus desembolsos alcanzarán un récord de 15.000 millones de pesos (3.425 millones de dólares, 2.500 millones de euros).

“ LA NUEVA ESTRATEGIA DE REPSOL “.

La petrolera YPF, controlada por la española Repsol, negocia con Exxon Mobil un acuerdo para explotar petróleo y gas no convencional en el yacimiento de Vaca Muerta, en la provincia argentina de Neuquén.

“No tenemos un acuerdo definitivo con Exxon. Estamos en negociaciones para explotar petróleo y gas no convencional en Vaca Muerta, pero no hay aun términos específicos para firmar un acuerdo”.

Las conversaciones entre YPF y la estadounidense Exxon se mantienen a pesar del enfrentamiento del Gobierno de la presidenta Cristina Fernández con la petrolera controlada por Repsol, a la que acusa de no invertir lo suficiente para garantizar el abastecimiento interno.

Por causa de ese enfrentamiento, autoridades regionales han retirado las licencias de explotación a YPF en diez áreas de seis provincias argentinas, entre ellas Neuquén.

El año pasado YPF anunció el hallazgo de petróleo y gas no convencionales en el yacimiento de Vaca Muerta, de donde en 2011 extrajo unos 700.000 barriles equivalentes de petróleo no convencional.

YPF ya ha incorporado a su inventario de reservas 116 millones de barriles equivalentes de petróleo de la formación Vaca Muerta.

Según evaluaciones de la auditora Ryder Scott, los recursos y las reservas en Vaca Muerta, en un área estudiada de unos 8.000 kilómetros cuadrados, ascienden a 22.807 millones de barriles equivalentes de petróleo.

De acuerdo a YPF, la explotación de las reservas de Vaca Muerta podría hacer que Argentina incrementara en un 50 por ciento su producción actual de petróleo, pero serían necesarias inversiones por 28.000 millones de dólares para la perforación de 2.000 pozos petroleros.

En el caso del gas, el desarrollo de Vaca Muerta también podría hacer que la producción argentina se incrementara en un 50 por ciento, con una inversión de unos 14.000 millones de dólares.

Actualmente el Gobierno argentino estaría estudiando alternativas para hacerse con, al menos, un 33% de las acciones de YPF, filial Argentina de Repsol, y poder así contar con cuatro consejeros y ejercer la ‘acción de oro’.

Para ello, el Gobierno de Cristina Fernández de Kirchner planea apelar a una ley para declarar de interés público esa participación. En un principio, un 25% correspondería a la participación de Petersen, de la familia Eskenazi, y casi otro 10% a Repsol.

El Estado argentino adquiriría así esta participación por unos 18.718 millones de pesos (unos 3.222 millones de euros), poco más de un tercio de los 56.440 millones de pesos (unos 9.714 millones de euros) del valor en Bolsa.

De esta manera, la petrolera española, que posee más de un 57% del capital de la compañía, mantendría al menos un 50% de YPF, pero el Gobierno argentino contaría con cuatro consejeros, la ‘acción de oro’ le permite ocupar un sillón adicional en el órgano rector y aumentaría su poder en la toma de decisiones.

Tanto el viceministro de Economía, Axel Kicillof, como el secretario de Energía, Daniel Cameron, estarían estudiando las vías legales de la negociación. De acuerdo con los estatutos de YPF, quien realice una oferta por más de un 14,9% de la compañía debería lanzar una oferta sobre el 100% de las acciones, aunque el Gobierno descartaría en principio esta opción.

La idea del Ejecutivo sería dar con una alternativa negociada para que Argentina no quedara “tan mal parada” frente a España ni México, accionista de Repsol a través de Pemex.

Los títulos de la petrolera YPF repuntaban más de un 1% en la Bolsa Argentina, hasta los 145 pesos argentinos por acción, alentados por este presunto interés del Gobierno argentino en adquirir una participación.

 

Comentarios desactivados en REPSOL y sus inversiones en Latinoamerica. / 10 Abr 2012 por Miguel Angel Navarro Sierra
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CREANDO PRODUCTOS EN UN MARKETING GLOBAL

A la hora de entrar a un país, la estrategia de extensión o adaptación no representan necesariamente las mejores respuestas a las oportunidades de mercado global.

Terminar con el convencionalismo es el primer paso, por parte de los expertos en marketing, diseñadores e ingenieros, para crear productos innovadores que ofrezcan un valor superior a nivel mundial y así poder ganar en la competencia global, cuyo mercado es tan competitivo y dinámico.

Para muchas empresas, la innovación representa la única forma de supervivencia y de crecimiento ,a travéz de la introducción continua de nuevos productos.

El punto de partida para poder detectar cualquier idea u oportunidad es desarrollar un sistema de información eficiente que busque ideas de nuevos productos en todas las diversas fuentes exitentes, entre ellas están: clientes, proveedores, competidores, fuerza de venta, distribuidores, agentes, directivos de subsidiarias, fuentes documentales entre otros; para luego canalizarlas a centros de selección y decisión dentro de la organización.

El poder detectar oportunidades de nuevos producto, a tiempo y de forma adecuada, con el alto volumen de flujo de información que suministran las diferentes fuentes, es muy difícil por lo que se hace necesario crear un Departamento Internacional de Nuevos Productos, que estaría a cargo de: estar al pendiente de todas las fuentes de información para conseguir continuamente nuevas ideas. Luego este departamento deberá seleccionar estas ideas para identificar las más adecuadas para ser investigadas. Ellos deben de estudiar y analizar cada idea seleccionada. Por último, se encargan de que la organización lleve a cabo aquellos nuevos productos que probablemente sean los mejores candidatos.

Lo que no se debe de olvidar nunca a la hora de introducir un nuevo producto fuera del mercadonacional, es la evaluación de un producto en las condiciones de mercado reales antes de proseguir con su introducción a gran escala. Para eliminar la posibilidad de una incompatibilidad sorpresiva e inesperada.

 

Comentarios desactivados en CREANDO PRODUCTOS EN UN MARKETING GLOBAL / 10 Abr 2012 por Miguel Angel Navarro Sierra
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Marketing y Gestión Internacional.

Al hablar de marketing internacional se puede asocia fácilmente cuando una empresa Matriz o aquella que esta ubicada en un país de origen exporta sus productos o servicios a diferentes países del mundo, mejor dicho es unilateral o verticalista en la toma de decisiones y políticas de Marketing para cada país en la cual se encuentra exportando, estas son conocidas y llamadas como empresas “Transnacionales”, es decir traspasan las fronteras pero sólo a nivel de exportaciones, se pueden nombrar un sin fin de empresas de este tipo por ejemplo la italiana Ferrari; porque estos autos sólo se fabrican en su país de origen; además que estas empresas tienen la ventaja que buscan agentes o distribuidores mayoristas para la venta, y por ello se les considera empresas flexibles que pueden cambiar a diferentes países o lugares cuando el mercado decae por múltiples factores como recesión económica, disminución de la demanda, competencia, falta de estabilidad política, etc.

Por otro lado existen empresas que tienen plantas de producción fuera de su planta principal o casa matriz, tal como sucede con las empresa de autos como Volkswagen, que aparte de su planta Matriz en Alemania, tiene plantas de producción en México y Brasil, justo de este país es el modelo Amazon (llamado así por el Amazonas) de Volkswagen, esta empresa y muchas otras de las misma característica recibe el nombre de empresas Multinacionales, se caracterizan porque invierten dinero en hacer plantas de producción o edificios; y son las empresas que todos los países en vías de desarrollo desean que inviertan en sus países porque estas generan empleo directo e indirecto a miles de personas.

Este tipo de empresas aplican el Marketing Global, que es aquel Marketing que se diferencia del Marketing Internacional, porque las decisiones de Marketing se aplican teniendo en cuenta la realidad del Mercado de los países en los cuales se encuentran.

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LA PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO, EL FUTURO DE LAS DECISIONES DEL PRESENTE.

TIENE SENTIDO PLANIFICAR A LARGO PLAZO..??

Sí tiene sentido, aunque debemos tratar de marcar objetivos alcanzables, realistas y con los cuales podamos comprometernos.

Es obvio que sería complicado marcar un crecimiento económico exponencial a cinco años, pero, a pesar de que muchas veces nos empeñemos en lo contrario, los objetivos en las empresas no sólo deben ser económicos.

Aunque los recursos económicos sean fundamentales para su supervivencia, una empresa o negocio es más que sus números.

Pueden establecerse objetivos de mejora en instalaciones, atención, desarrollo de nuevos productos o servicios y otros aspectos adicionales que no tienen porque implicar un coste económico.

Establecer objetivos en este sentido ayudaría además a generar una visión más clara de hacia donde se dirige la empresa y cuáles son sus valores. Marcar unos objetivos y una visión no es sólo recomendable sino necesario.

5 Razones por las Cuales Marcar Objetivos a Largo Plazo.

Tanto si los objetivos que nos marcamos son a nivel personal como si pertenecen a la estrategia de nuestra empresa, este proceso nos reportará múltiples beneficios:

Facilitan la planificación.

Al establecernos objetivos generales, luego estos se descomponen en otros más específicos y concretos y estos a su vez en tareas más simples. Si establecemos todos estos pasos, es muy probable que perdamos por el camino la visión de donde queríamos llegar cuando comenzamos y nuestras acciones sean menos eficaces.

Ayudan a la detección de dificultades.

En relación con lo anterior, si dedicamos un tiempo a pensar donde queremos estar en un momento futuro, es fácil establecer los pasos y a su vez, anticipar algunas de las dificultades con las que nos cruzaremos en este proceso.

Aumentan la motivación.

Cuando se definen objetivos a largo plazo y los descomponemos en metas a corto plazo u objetivos específicos, se consigue un extra de motivación durante todo el proceso ya que estaremos acercándonos poco a poco a lo que nos hemos propuesto. Sin embargo, si sólo nos movemos por la planificación inmediata no seguiremos este proceso de consecución de metas y generación de nuevos retos.

Proporcionan estabilidad.

A pesar de que los objetivos pueden no llegar a cumplirse, las condiciones pueden cambiar y encontrar dificultades no previstas, apostar por uno/s mismo/s es un paso clave para conseguir que nuestros objetivos se cumplan.

Si nos imponemos trabas antes de comenzar a trabajar en ello, es difícil que consigamos lo que nos proponemos. Nuestros objetivos deben ser realistas pero también atractivos para nosotros y lo que es más importante, debemos creer en ellos.

Mejoran la probabilidad de éxito.

En resumen de todo lo anterior, si generamos una mejor planificación, mejoramos nuestra motivación y anticipamos obstáculos, también es más probable que nos acerquemos al éxito.

Después de todo lo anterior, cabe recordar que a pesar de que establezcamos objetivos previamente, estos son revisable y pueden reformularse con los cambios que aparezcan.

Comentarios desactivados en LA PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO, EL FUTURO DE LAS DECISIONES DEL PRESENTE. / 10 Abr 2012 por Miguel Angel Navarro Sierra
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Innovar o morir

En el mundo global en el que vivimos actualmente las cosas cambian a la velocidad de la luz. Esto provoca que las empresas tengan que innovar constantemente tanto en los productos como en los procesos.
Debido a esto, las empresas no pueden relajarse nunca sea cual sea su posición en el mercado. Son múltiples los ejemplos de entidades que teniendo una posición privilegiada en el mercado no han podido adaptarse a la evolución.
Uno de los casos más importantes fue el de la compañía estadounidense Kodak que a comienzos de este año se declaró en situación de concurso de acreedores. El error de Kodak fue no adaptarse al nuevo mercado de cámaras digitales, a pesar de contar con la tecnología y los medios necesarios (fue la compañía líder en el sector fotográfico hasta la llegada del nuevo milenio).
Otro ejemplo sorprendente es Nokia, el fabricante de teléfonos móviles finlandés vive en la actualidad una situación crítica al haber visto como su cuota de mercado en el segmento de los móviles punteros se desvanecía. Esto es consecuencia de la llegada de nuevos competidores como Apple o Google, los cuáles nunca fueron vistos como una amenaza por parte de Nokia.
En el sector de los dispositivos reproductores de música encontramos a Sony. La compañía japonesa líder indiscutible en el mercado de música portátil no vive sus mejores días. Tras haber sido los líderes con la ventas de sus Walkman y sus Discman dieron el salto hacia los reproductores MP3, sin embargo y pese a empezar con buen pie en la actualidad han perdido completamente la batalla contra el Ipod de Apple.
También, tenemos el ejemplo de Olivetti que tras haber liderado históricamente el mercado de las máquinas de escribir no pudieron, pese a intentarlo, adaptarse a las nuevas necesidades de las personas y vieron como perdían la batalla con IBM en el sector de lo PCs
Sega, empresa japonesa dedicada al mundo de los videojuegos y que a principios de los noventa luchaba contra Nintendo por liderar el mercado, tampoco se supo reponer al varapalo sufrido por la llegada a este mercado de nuevos competidores como Sony y Microsoft, además de la mencionada Nintendo
Sin embargo los ejemplos no acaban aquí: Seat perdió gran parte de la cuota de mercado que tenía en España, la Mercromina nada pudo hacer ante la llegada del Betadine, Casio líder histórico en la fabricación de componentes de electrónica está viendo como su cuota se reduce cada vez, Telefunken se vio obligada a desaparecer ante la llegada de empresas como Samsung o Philips.

Comentarios desactivados en Innovar o morir / 10 Abr 2012 por Victor Alejandro Marques Lopez
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Gestión Internacional: “Filial Low-Cost por el grupo Iberia”

Iberia es una aerolínea española fundada en 1927 que, con el paso de los años, se ha convertido en la cuarta aerolínea de Europa por números de pasajeros y en la aerolínea líder en el tráfico de pasajeros entre Europa y América Latina. A pesar de todos estos grandes éxitos, la aerolínea experimentó unas pérdidas netas de 327 m€ en 2007, 32 m€ en 2008 y 273m€ en 2009. En 2010, fue cuando se invirtió el signo del resultado obteniendo unos 89 millones de euros de beneficio. Fue en este año cuando se establece la fusión entre Iberia y British Airways (BA) resultando la llamada International Airlines Group (IAG), tercera aerolínea del mundo por ingresos. ¿Siguió Iberia una buena Estrategia? En principio consiguió, junto con BA, colocarse en la tercera posición como compañía aérea a nivel mundial. Pero, ¿todo ha sido positivo?…

Una de las condiciones de unión de ambas marcas fue el desarrollo equitativo para las dos. En un principio, los problemas laborales de BA favorecían a Iberia en la fusión; sin embargo, ahora es Iberia la que está enredada en un conflicto que tiene parado el crecimiento de la compañía y le está haciendo perder posiciones frente a BA. Ocho meses después de la fusión, se observa como BA aumenta el número de pasajeros en los aeropuertos españoles en un 23%, incluso en el mercado tradicional de Iberia. Mientras, Iberia pierde algo más de un 15%. Se dice que una de las razones del avance de BA en España fue porque Iberia traspasó a Vueling (compañía participada al 45% por Iberia) y a su filial Air Nostrum vuelos nacionales y europeos. Sin embargo, si se suman los clientes de estas dos a los de Iberia, la caída conjunta queda en el 4,6%.

A raíz de todos estos resultados, el SEPLA -Sindicato Español de Pilotos de las Líneas Aéreas- piensa que Iberia no ha ganado con la unión. Los pilotos no se sienten conformes tras conocer el programa de contrataciones que pretenden seguir los integrantes de IAG: BA contratará más de 800 nuevos pilotos hasta 2016, en colaboración con la RAF -Ejército del Aire del Reino Unido; mientras que Iberia lleva nueve años sin contratar a ningún piloto.

Una de las noticias más comentadas de estos días es la aprobación de la filial “Low -Cost” por el grupo Iberia: Iberia Express. Antes de su aprobación ya se inició un debate sobre si es oportuno la incorporación del servicio de “Low -Cost” en la compañía de Iberia. Como es de esperar hay opiniones de todo tipo, por un lado el SEPLA y gran parte de clientes en desacuerdo, y por otro, la propia compañía a favor de la nueva línea de negocio.

SEGÚN LA COMPAÑÍA, el objetivo de la nueva filial es conseguir unos costes de producción más bajos en el negocio de corto y medio radio que es deficitario en la actualidad. De esta manera podrá competir eficientemente en el mercado doméstico en España, así como también en Europa. Para ello, la aerolínea contratará nuevo personal a coste de mercado y, a su vez, optimizará la utilización de sus aviones, utilizando aviones fuera de la flota actual (otra de las medidas criticadas por los clientes). Como prueba del déficit originado en la compañía en el negocio de corto y medio radio se adjunta la siguiente tabla sacada de los informes anuales de Iberia:

PÉRDIDAS EN LOS VUELOS CORTOS (ESTADÍSTICAS DE TRÁFICO)

 

Se observa una fuerte disminución en el AKO entre los años 2008-2009 y 2009-2010, en los vuelos de corto y medio radio. De igual forma, se aprecia esta misma disminución en el PKT. Y en cuanto al coeficiente de ocupación, destaca los vuelos de medio radio con una disminución de su variación en cuanto al porcentaje de ocupación entre los años 2008-2009 y 2009-2010. En resumen, se observa que Iberia está disminuyendo la oferta por dos razones: porque disminuye la demanda y la rentabilidad de estos vuelos.

Otra de las posibles razones de la pérdida de rentabilidad en estas rutas es, por supuesto, la aparición de las distintas compañías Low –Cost hace unos años. En el informe anual de 2010 del Instituto de Estudios Turísticos sobre las compañías aéreas de bajo coste, se observa que se ha mantenido aproximadamente el número de pasajeros internacionales llegados a España por vía aérea y que las compañías de bajo coste han ido captando mayor cuota de mercado.

Si a este resultado le sumamos las pérdidas en Iberia según su informe anual de 2009 y 2010 en los vuelos de corto y medio radio, es de esperar que Iberia decida introducirse en ese mercado, que la está asfixiando, para ser competitiva nuevamente.

La compañía también aseguró que los acuerdos que se desarrollen no afectarán con los acuerdos de colaboración con Vueling y Air Nostrum. La intención de la compañía es terminar 2012 con vuelos a más de 20 rutas, una flota de 14 aeronaves y una plantilla de 500 trabajadores logrando hacer una aerolínea “con lo mejor de Iberia” y con “atributos asociados al concepto express”.

SEGÚN EL SEPLA, considera que anteriormente se aplicaron medidas similares, como son los casos de Viva Air, Binter Mediterráneo o Clickair, en los que Iberia perdió cerca de 200 millones de euros. El SEPLA continúa diciendo que el objetivo final que hay detrás de la creación de la nueva aerolínea Iberia Express es la de entregar y regalar la matriz Iberia a la aerolínea británica BA. Teme que los aviones británicos tomen terreno en la T4 a la vez que Iberia lo pierde.

SEGÚN OPINIONES DE ALGUNOS CLIENTES, puede que sea un éxito porque les guste volar con Iberia y con esta nueva línea será una manera más barata. Además, piensan que Iberia lo que hará con todo esto será quitarse aquellas personas o procesos improductivos. Otros, en cambio, piensan que es un error que Iberia, que siempre ha estado dentro del segmento de la “alta calidad”, se meta a competir en el de la “baja calidad”. Y muchos de los clientes, así como el propio SEPLA, ven a Iberia como la Low-Cost de BA.

 

Una vez que se conoce la situación actual y las opiniones de cada uno de los stakeholders, ¿Creen que la nueva estrategia seguida por Iberia es la correcta?

Dado el análisis de pérdidas de la compañía está claro que ésta tiene que reaccionar. El mundo del Low-Cost es una de las variables principales que están originando estas pérdidas, y a día de hoy se aprecia como una gran mayoría de clientes están valorando más el precio de un billete que el valor añadido o extras que tienen los vuelos de Iberia; así que  hay dos opciones, o abandonas o compites, y lógicamente Iberia debe competir. Entonces la cuestión está en cuál es la mejor manera de hacerlo sin perjudicar a los stakeholders. El primero a tratar es el cliente. Recordemos que hay una parte que está a favor, pero otros están en contra, entonces ¿cómo podrían quedar satisfechos ambos? En principio se espera que las diferencias en los servicios ofertados por Iberia Express en los vuelos de corto y medio radio no sean muy grandes respecto a los ofertados por Iberia. Si uno quiere elegir asiento podrá hacerlo pagando, posibilidad de clase Business,…

Otro aspecto importante a analizar es cómo reajustar y acordar las mejores condiciones del personal encargado de la nueva línea, ya que si se consigue un ambiente de armonía en el trabajo, el rendimiento será mucho mayor y ayudará a garantizar a su vez la satisfacción del cliente.

Por lo visto anteriormente, parece ser que el verdadero negocio está en los vuelos de largo radio, pero es ahí donde se teme que BA los acabe acaparando quedando Iberia reducida al Low-Cost para vuelos de corto y medio radio. Una posible solución sería establecer y homogeneizar ambas aerolíneas, de manera que se repartan tanto los vuelos tradicionales como los de Low-Cost.

Y otro de los puntos importantes a tratar sería las negociaciones con su filial Air Nostrum y la participada Vueling para gestionar cómo abarcar la máxima cantidad de rutas entre estas dos y la nueva Iberia Express.

Una vez comentado cómo podría tratarse esta situación y si la estrategia seguida por Iberia ha sido la acertada, únicamente con el paso del tiempo se verá si la creación de la nueva filial  fue una buena estrategia y si se aplicó de manera correcta.

 

 

 

 

Comentarios desactivados en Gestión Internacional: “Filial Low-Cost por el grupo Iberia” / 09 Abr 2012 por Carmen Rosa Bernabe Sanchez
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¿Quién decide?

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En efecto, en el día a día son nuestras emociones,…

Sin embargo,  nuestra razón, nuestras emociones y nuestro instinto forman un conjunto y la mejor estrategia en marketing será la que satisfaga a las tres.

Comentarios desactivados en ¿Quién decide? / 09 Abr 2012 por Irene Rosado Alfaro
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Estrategia de McDonald’s

McDonald’s es la empresa de comida rápida líder en el mundo fundada en el año 1937 por los hermanos Rick y Maurice McDonald. Después de varios años sirviendo zumos de naranja, perritos, etc. se dieron cuenta que el 80% de su negocio provenía de la venta de hamburguesas. Debido a este aspecto, reformaron el local orientándolo hacia el concepto de lo que se conoce hoy como comida rápida, elaborando las hamburguesas de la misma manera que se elaboraban los coches en las cadenas de montaje. De esta manera aumentaron considerablemente la rapidez en atender a los pedidos, aumentando también el volumen de sus ventas.

El paso cualitatitivo de McDonalds tuvo lugar en 1955 con la primera franquicia asumida por Ray Kroc. Krock era el propietario de una empresa de batidos, oyó hablar del negocio que los hermanos McDonalds habían iniciado y decidió ir a conocer el negocio en persona. Se dio cuenta enseguida de que la idea de los hermanos era perfecta y les intentó convencer para abrir franquicias a lo largo de Estados Unidos, sin embargo la falta de ambición de los hermanos hizo que se negaran, por lo cual Kroc se ofreció a hacerlo por ellos, emprendiendo la apertura de numerosos establecimientos, empezando por el de Illinois, a lo largo de todo el país.

En la actualidad McDonald´s se ha convertido en un símbolo de Estados Unidos y tiene una presencia global. Esta globalización ha hecho que la revista The Economist elabore un índice consistente en el precio del Big Mac en los diferentes países donde tiene presencia McDonald’s y así establecer un precio común de los costes de vida.

http://www.economist.com/node/6972477?story_id=E1_GJSNQSS

Las claves del éxito de McDonald’s se han basado en el liderazgo por diferenciación ofreciendo más por el mismo precio. Además ha conseguido integrase tanto hacia delante, teniendo el control sobre sus franquicias en todo el mundo como hacia atrás integrando las cadenas de valor con sus proveedores, estableciendo buenas y largas relaciones con ellos, basada en el beneficio mutuo y que consiguen mantener los estándares de calidad.  Ha realizado estrategias intensivas de penetración en el mercado, desarrollando estrategias para incrementar las ventas basadas en actos promocionales, etc. Además del desarrollo de nuevos productos y adaptándolos al país donde se encuentra el restaurante y ofreciendo un mayor número de platos que van desde sus tradicionales hamburguesas, como ensaladas, batidos, cafés y postres, además de ofrecer una mayor variedad de carne como hamburguesas de pollo o pescado. Es una empresa que apuesta por la extensión del negocio buscando constantemente la innovación, para seguir satisfaciendo las necesidades  cambiantes de sus clientes.

Las claves del éxito de McDonald’s se pueden resumir en los siguientes 10 puntos:

– Suplir necesidad: Ofrecer un servicio rápido de hamburguesas, refrescos y patatas fritas.

– Atención rápida y entrega inmediata.

– Opción de franquicia con exito asegurado.

– Sistema de entrenamiento para sus colaboradores.

– Limpieza extrema.

– Exigencia a sus empleados de lealtad, dedicación y servicio.

– Gerentes y mandos intermedios siempre accesibles.

– Tienen como objetivo la completa satisfacción del cliente.

– Ofrecer siempre el mejor precio.

– Atender al cliente siempre con una sonrisa.

Concluir con algunos datos curiosos de esta empresa:

– 26.000 establecimientos en todo el mundo.

– 14.000 millones de comidas vendidas al año.

– Cada día se abren cinco nuevos restaurantes.

– Venta de 145 hamburguesas por segundo.

– Millón y medio de empleados.

– La elaboración del producto esta sometida a rigurosos controles.

– Vigilancia de la calidad por parte de la casa madre, inspeccionando locales.

– Primer cliente de Coca-Cola.

– El cliente es atendido en un máximo de 90 segundos.

-Un centro de estudios propio de la hamburguesa.

 

Espero que os haya resultado interesante.

 

Comentarios desactivados en Estrategia de McDonald’s / 09 Abr 2012 por Ramon Ballester Santiba-ez
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Pequeño análisis sobre el trabajo en equipo

¿Alguien ha visto alguna vez la película “El método (Gronholm)”? Pues bien, en este humilde documento he tratado de analizar alguno de los aspectos que he considerado más relevantes a raíz de una de las últimas sesiones de la asignatura de Marketing y Dirección Comercial, durante la cual se representó a un equipo de consultoría trabajando en un proyecto, con unas determinadas condiciones y características.

He aquí mis conclusiones…

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Un saludo

Comentarios desactivados en Pequeño análisis sobre el trabajo en equipo / 08 Abr 2012 por David Saiz Rodriguez
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Gestión al Estilo Disney. Un ejemplo de enfoque al cliente

Esta semana Disneyland París cumple 20 años haciendo realidad los sueños, sin embargo detrás de todo el espectáculo que se observa a simple vista, hay un modelo de gestión ejemplar. El éxito se entiende gracias a  los sólidos principios de gestión de su creador como también de su profundo conocimiento del mundo del entretenimiento y los negocios. Han convertido su modelo en un arte del servicio al cliente y su posicionamiento como centro de todo.

He utilizado este enfoque de empresa, como hilo conductor de una idea que considero fundamental, que el cliente es la clave de las empresas.

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Comentarios desactivados en Gestión al Estilo Disney. Un ejemplo de enfoque al cliente / 08 Abr 2012 por Carlos Herrera Boxo
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