La problemática de los proyectos

En la ciudad estadounidense de Denver, cuya área metropolitana supera los dos y medio de habitantes, se encuentra su famoso aeropuerto conocido como DIA (Denver International Airport). Dicho aeropuerto es operado por City and Country of Denver, es el más largo en términos de pista de América y sustenta numerosos reconocimientos positivos, como el otorgado por la revista Business Traveler quien lo consideraba como el mejor aeropuerto de América, en 2005.
Sin embargo, la historia de su proyecto y ejecución plantea más nubarrones que rayos de sol. A finales de la década de los 80 el viejo Aeropuerto Internacional Stapleton (aeropuerto tradicional de Denver) no contaba con unas pistas lo suficientemente grandes como para atender la demanda que se estaba originando, así como para responder a las inclemencias meteorológicas de la zona.
Debido a ello, Federico Peña alcalde de Denver, pidió en septiembre de 1989 un presupuesto de 600 millones de dólares a las autoridades federales, con objeto de la construcción de un nuevo aeropuerto. A pesar de su esfuerzo, el proyecto se vió paralizado puesto que los crecientes gastos sociales emprendidos por su ejecutivo le dejaron sin capacidad de actuación.
Webb, su sucesor en el puesto decidió reemprender el viejo proyecto del nuevo aeropueto dos años más tarde y fijo su inauguración oficial para el 29 de Octubre de 1993, con un presupuesto de 1200 millones de dólares.
Aunque en un primer momento a todos les pareció un proyecto realizable, su elevada magnitud y los elevados flecos que había que atar provocaron el aumento del tiempo de actividad de la obra. Estos retrasos se tradujeron en que el proyecto pasó de finalizar en Octubre de 1993 a Diciembre de 1993, para luego pasar a Marzo de 1994 y posteriormente al 15 de Mayo de 1994. Estos retrasos enfurecieron a los habitantes de Denver quienes llegaron a tachar el proyecto como:
• El Delayed Internacional Airpor (aeropuerto Internacional retrasado)
• Democrats in Action (Demócratas en acción)
• Denver´s Imaginary Airport (Aeropuerto Imaginario de Denver, debido a sus siglas DIA)
Cuando parecía estar todo encauzado, el sistema automatizado de tratamiento de equipajes empezó a dar fallos. Esto se tradujo en una nueva inversión y en una nueva cancelación de la fecha de inauguración prevista.
Finalmente y una vez solventados los problemas del sistema de equipajes se consiguió terminar el aeropuerto, siendo los resultados los siguientes: el AID se abrió al público y sustituyó al Stapleton el 28 de Febrero de 1995, 16 meses después de la fecha prevista y con un coste final de más de 5000 millones de dólares.
Por último apuntar que las pistas 3 y 4 fueron terminadas dos años después.

Comentarios desactivados en La problemática de los proyectos / 04 May 2012 por Victor Alejandro Marques Lopez
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Project Management. Basecamp

Basecamp es una solución de la empresa 37signals como herramienta para la gestión de proyectos, y según me he podido informar (ya que no la he utilizado en ninguna ocasión) se ha convertido en una herramienta primordial de referencia en los proyectos de los especialistas. Comentar que es para profesionales que trabajan en varios proyectos a la vez, no solo en un proyecto, ya que no tendría sentido.

La herramienta, que es de pago, pero a un precio realmente competitivo, tiene una base de uso muy sencilla, un dashboard donde puedes observar todos los proyectos en los que participas, con un calendario y últimas acciones en cada uno de ellos y desde ahí acceso a cada proyecto para profundizar en los procesos de trabajo abiertos.

El Basecamp tiene las siguientes funciones:

• Mensajeria para la comunicación entre miembros del proyecto
• To-Do, es decir, la asignación de tareas. Además de la posibilidad de ver de forma resumida el proyecto en cuestión
• Writeboard, una especie de de blog compartido para proporcionar ideas, cuestiones,…etc
• Gestión del tiempo por proyecto
• Milestones, para ver  hitos, reuniones, acciones relevantes con respecto a los diversos proyectos.
• Files, una herramienta  de compartir ficheros de todo tipo con el resto de miembros del proyecto, o con los que sea necesario compartir la información (por ejemplo: diversos entregables)
• Contestar los mensajes vía email dentro de la aplicación

 

Comentarios desactivados en Project Management. Basecamp / 03 May 2012 por Vicente Pavon Alonso
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Project Management

En el post que escribiré hoy, voy a contaros de que se compone el Project Management. Empezaré comentando que estas técnicas tienen sus orígenes en el mundo anglosajón y básicamente comprende las siguientes actividades:

 

• Gestionar lo más eficaz y eficiente los requisitos específicos que se tienen en un proyecto.

 

• Establecer una serie de objetivos claros, alcanzables y medibles, es decir, que estos objetivos sean SMART

 

• Equilibrar las exigencias entre calidad, tiempo y coste

 

De esta manera se adaptan las especificaciones, planes y enfoque a las distintas expectativas de las partes interesadas en el proyecto, es decir, los distintos stakeholders.

 

El proyecto será responsabilidad de un Project Manager, quién como tal tiene una triple restricción para la gestión del mismo: calidad, tiempo y coste.

El éxito del proyecto en cuestión dependerá en la entrega del producto o servicio, logrando que la calidad del mismo, cumpliendo los plazos de tiempo y sin sobrepasar el presupuesto establecido. La relación de dependencia entre estos tres factores es tal que si uno de ellos varía, al menos uno de los otros dos se verán sensiblemente afectados. Por decirlo de alguna manera, los tres factores importantes para los entregables del proyecto están correlacionados.

 

El Project Manager también gestiona proyectos de acuerdo con la incertidumbre. Esta incertidumbre, que se puede denominar riesgo, es una condición que habrá que tener muy en cuenta ya que tendrá efectos positivos o negativos en las tres variables mencionadas anteriormente, es decir, en la calidad, pero sobre todo en el tiempo y el coste, pero que a su vez repercutirá en la calidad. El Project Management es también utilizado para describir un enfoque organizacional en la gestión tanto de proyectos como de operaciones en curso. En estas últimas definirán las actividades que realizarán en un futuro como proyectos.

 

Este Project Manager es el encargado de nombrar responsabilidades en los distintos entregables de tiempo, coste y calidad que habrá que realizar a lo largo del proyecto para llegar a la realización más eficaz y eficiente posible del proyecto, y a la vez de ver cuáles van a ser los mecanismos para la verificación de dichos entregables.

 

Por último me quedaré con la definición de Project Management que he encontrado buscando por la red en “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” del PMI (Project Management Institute):

“Project Management es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de proyecto para alcanzar los requerimientos establecidos.  El Project Management se lleva a cabo a través de la aplicación e integración de los procesos de iniciación, planificación, ejecución, monitorización y control y cierre de proyecto. El Project Manager es la persona responsable de cumplir con los objetivos del proyecto.”

 

Comentarios desactivados en Project Management / 03 May 2012 por Vicente Pavon Alonso
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TORRES KIO MADRID: Un proyecto, un gran reto (Project Manangement)

En 1989 comenzó en Madrid la construcción de los primeros rascacielos inclinados del mundo. Las Torres KIO, llamadas así por haber sido promovidas por la empresa Kuwait Investments Office, son un diseño de los arquitectos Philip Johnson y John Burgee.

Las dos torres que  conforman la llamada Puerta de Europa, son dos torres inclinadas la una hacia la otra, con una altura de 115 metros y 26 plantas. Están situadas, en la Plaza de Castilla de Madrid, próximas al centro financiero de AZCA. Se inauguraron simultáneamente en 1996  y se trató de los primeros edificios dominados por su excentricidad y la idea de dignificar el entorno financiero de la capital española.

El proyecto de construcción cayó en manos de uno de los premios Nobel de arquitectura y el primer premio Pritzker de la historia, Philip Johnson, discípulo de Mies Van der Rohe, el cual ya era un genio de la arquitectura tras su participación en la construcción del famoso edificio AT&T de Nueva York, que fue un hito para la arquitectura postmoderna.

De vuelta al modernismo en los 90, Johnson, junto a su socio John Burgee, deciden nuevamente dejar la tradición de rascacielos verticales y apostaron esta vez por dos edificios inclinados. Para ello se basaron en una gráfica del ruso Alexander Rodchenko, la cual tenía una inclinación de 15°. “El rascacielos se ha acabado, podemos olvidarlo” decía Johnson durante su visita a Madrid. ”Los arquitectos nos podemos concentrar ahora en la misión de hacer las formas de los edificios que mejoren al hombre”.

Las torres de oficinas que alcanzan los 115 m de altura cada una (una de las torres es 1 cm más alta que la otra) y vuelan 30 m sobre la vertical de la base. Poseen 27 pisos cuya área es 1.170 m2 cada una. Ya que los ascensores suben vertical y no diagonalmente, cada planta tiene un desarrollo distinto.

Como arquitecto y director de proyecto, Johnson,  buscó y planteó multitud de soluciones ante un proyecto que nunca antes se había hecho y que sin ninguna duda se convertirían en un gran reto para el mundo de la arquitectura.

La solución estructural fue bastante curiosa, la inclinación de ambos edificios fue  lograda a través de acero estructural, unido a un núcleo rígido, una caja prismática de concreto armado que alberga las escaleras y ascensores. Para contrarrestar el empuje de los pisos hacia el lado inclinado, un sistema de cables une la parte alta del edificio con un contrapeso subterráneo ubicado en el lado opuesto (los contrapesos son dados de concreto de 60 x 10 x 10 m).

Pero el proceso de cálculo fue tambien difícil y complicado. El project manager como especialista en arquitectura tomó decisiones organizativas a la par que técnicas, sabiendo claramente que actividades y procesos requerían primero. Para evitar malformaciones decidieron optar por elementos triangulares que dieran rigidez a la estructura; de allí las aspas gigantes en las fachadas laterales y los dos triángulos en que se dividen las fachadas principales.

Debido a una serie de decisiones complicadas las torres se convirtieron en edificios atípicos que contienen muchas rarezas pero que supusieron decisiones rápidas y correctas para llevarlo a cabo y terminarlo. Entre algunas de esas rarezas destacamos como todas las plantas son distintas porque va cambiando la posición del núcleo vertical respecto al rectángulo de base; los ascensores no suben inclinados, suben verticales, el problema es que se van tropezando con la inclinación de la fachada, por lo que sólo pueden subir un determinado número de plantas. El primer grupo de cuatro ascensores llega hasta la planta 13; los otros cuatro, desde ésta a la 24.

Tras siete años de construcción, el resultado fue excepcional arquitectónicamente; dos torres idénticas alcanzan los 115 metros de altura, forman un ángulo de 14,3 grados con la vertical, lo que supone 30 metros de voladizo de la fachada inclinada desde el arranque a la coronación, y tienen 27 plantas sobre la calle, cada una de ellas con 1.170 metros cuadrados construidos, lo cual supone más de 63.000 metros cuadrados en total sobre rasante.

Pero no todo fuerno maravillas en la construcción de dicho monumento madrileño. El proyecto duró más de 6 años (1989-1996) por atravesar una serie de dificultades financieras que provocaron el parón en las obras durante varios años.

El  Proyecto que tuvo un coste de 25.000 millones de las antiguas pesetas con un coste  adicional de 7000 millones en 1994,  contó con una serie de irregularidades en las transacciones para la construcción de las torres KIO, cuando la Sociedad Urbanor vendió los terrrenos de la Plaza Castilla de Madrid, al grupo Kuwaití. Su construcción dio lugar al caso de estafa de Urbanor que implicó a los Albertos ( Alberto Alcocer y Alberto Cortina) y al Banco Central de España cuando los querellantes (el arquitecto Pedro Sentieri y el constructor Julio San Martín) denunciaron a sus ex socios Alberto Alcocer y Alberto Cortina alegando que obtuvieron más dinero en la operación a pesar de que éstos eran los socios mayoritarios, y que cobraron el pago de Kio en acciones del Banco Central, debido a que la operación había sido instrumentada para lograr el control de dicha entidad.Reconociendo los hechos delictivos, el Tribunal Supremo absolvió a los acusados por las prescripción de los mismos.

Además, las obras no habían comenzado cuando se hubo previsto debido a  que el proceso de subasta había comportado muchos problemas legales con los primeros suministradores y  sus equipos técnicos  tuvieron que ponerse al día en todo el proyecto. Este proyecto era la bandera de los kuwaitíes en España. Sin embargo, los problemas financieros del grupo obligaron a subastar las torres. Un grupo formado por FCC, Caja de Madrid, Banco Central Hispano y Abengoa se hizo cargo del proyecto seis meses después.

 

En 2007 Caja Madrid decidió comprar la Torre Repsol, a la cual moverá su sede una vez haya sido acabada. Después de la construcción se produjo un juicio llamado el “caso KIO“, en el que se condenó al empresario catalán Javier de la Rosa por el desvío de más de 375 millones de euros del grupo KIO y de su filial española Grupo Torras

A pesar de la gran corrupción que manchó el proyecto de construcción de las interminables torres KIO, no han dejado de ser uno de los monumentos más emblemáticos y más importantes de la ciudad madrileña.

 

Comentarios desactivados en TORRES KIO MADRID: Un proyecto, un gran reto (Project Manangement) / 02 May 2012 por Maria Sanchez Gonzalez
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Visiones de negocio: Cimientos en las emergentes

Hoy es 23 de Abril por la mañana. Corre el rumor de que Nestlé pretende comprar, y que en pocas horas se hará público, la parte de  la compañía Pfizer dedicada a alimentación infantil, Pfizer baby, por valor de 9.000M€.

Pero lo que podemos leer en trasfondo, es la expansión lo que busca la primera compañía alimenticia y su solidificación dentro de los nuevos mercados. El 85% de las ventas de Nestlé procede de las economías emergentes, por lo que la introducción de Pfizer baby en su compañía, incluyendo las marcas tan potentes que posee, favorecerá esta estrategia de posicionamiento y de expansión.

Así mismo, como es normal su principal competidor, Danone, ha ofertado también una puja muy sustanciosa por la compañía, siendo en principio esta rechazada por causas desconocidas de momento.

Leyendo estas noticias, lo que me pregunto es qué motivos llevan a las empresas a vender o a comprar compañías tan inmensas y si la inversión les merecerá la pena o simplemente se buscan otro tipo de objetivos, camuflados en el tiempo pero con diversas finalidades (posicionamiento, expansión, cuota de mercado, incremento de ventas, beneficios…).

En este caso, y siempre a modo personal, pienso que la estrategia de Nestlé consiste en ganar o en su defecto conservar la cuota de mercado que posee en las economías emergentes. ¿Cómo? a través de relanzar los productos de Pfizer baby bajo su nombre, y capturando para si el porcentaje que poseía esta firma. Esto, lo baso en muchos factores, siendo uno de ellos el hecho de que Danone también lo haya intentado y el hecho de que aproximadamente, los ingresos por ventas de estos nuevos productos supondrán unos 2000M€/año. Si hacemos cálculos, se tardaría más de 5 años seguro en recuperar la inversión, por lo que dudo considerablemente que la estrategia sea beneficios (al menos a corto plazo).

También hay que ser conscientes de que el sector de la alimentación infantil es un sector arriesgado, ya que tolera “cero fallos”, un error de producción, un producto defectuoso que haya que retirar o un problema de imagen pública puede suponer la caída absoluta de la marca, por lo que esto señala que Nestlé sabe lo que hace, donde se está metiendo y que estrategia pretende seguir en estos años que entran.

Como ya dije, creo que es una estrategia de posicionamiento en el mercado emergente frente a la competencia gracias a nuevas marcas que ya están asentadas, mantener la cuota de mercado que ya tiene, si es que no la incrementa, y de este modo asegurar su principal fuente de beneficios.

Es por tanto una estrategia a largo plazo, que todos deberíamos conocer y tener en cuenta, para saber como actuar y para tomar ejemplo en caso de que salga bien, y más aún si sale mal. Las estrategias son la vitalidad de las empresas y por lo tanto jamás deben descuidarse, y la acción de conocer, entender y saber interpretar las mismas de las compañías favorecerá en gran medida los resultados a futuro que queramos llevar a cabo.

Comentarios desactivados en Visiones de negocio: Cimientos en las emergentes / 23 Abr 2012 por Alvaro Martinez Ramos
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Latinoamérica: ¿Riesgo u oportunidad?

Vaya la que nos han colado de nuevo los argentinos… ¿serán conscientes del daño a su pueblo con la acción de YPF? ¿Creen en serio que esta medida ayudará a su economía? Es probable que en un corto plazo no noten la diferencia, incluso que les reporte algún que otro número verde, pero a largo, y que digo! medio plazo ya verán como sus ilusiones de algo mejor se convierten en algo mucho peor que una pesadilla, será el terror de Kirchner.

Esta claro que la señora presidenta de este país ha decidido seguir los pasos de su familia y continuar con el robo descarado, pues bien ella sabrá. Desde España, lo que si sabemos, es que esto no es una expropiación limpia ni con los fines que propone Doña Cristina, no, y más aún cuando desde hace unos meses se empieza a escuchar el curioso nombre de Sinopec por debajo de la alfombra, con una apuesta de más de 11.000 millones de € para la compra de NUESTRA YPF. Lamentable.

Y ahora ¿qué va a pasar con las empresas españolas que quedan en estos territorios de expropiación y robo al prójimo? Pues que seguramente evalúen sus cuentas y sus inversiones, intentando optimizar la inversión al máximo posible antes de que decidan que también deben ser nacionalizadas… presidenta insensata.

Con este tipo de movimientos solo se consigue que el capital extranjero siga siendo eso, extranjero. No puedes expropiar sin motivo puesto que el público que tiene pensado arrancar negocios en tu país va a pensar, o voy y creo el bombazo en 2 años, recuperando inversión y obteniendo beneficios que compensen, o no voy para allá por miedo a que me lo puedan quitar. El riesgo del país como destino de capital de inversión se ve mermado infinitamente, pero ellos sabrán ya que nosotros lo sabemos y muy claro, NO  a la inversión en Argentina al menos por una temporadita.

Pero Ojo que este no es el único país conflictivo de slatinoamérica. Países como Venezuela, cuba y demás, con la inestabilidad política que disponen, solo consiguen que el riesgo de implantación de nuevas empresas sea infinitamente superior, dañando la imagen de países serios como puede ser Chile. Hay que entender que en un continente emergente, donde todos van de la mano los errores de uno son los errores de todos, y entre ellos deberían saberlo, porque aunque la gente sea culta y sepa que Argentina no es lo mismo que Brasil, la mancha albiceleste pasa fronteras y salpica en sus decisiones.

¿Riesgo u oportunidad, qué es latinoamérica? ¿Un territorio emergente que se queda atrás por decisiones de sus gobernantes o por el contrario la nueva cantera occidental de los negocios, con un mercado potencial de consumidores, inversiones y desarrollo? la respuesta es suya y en sus manos está, todas sus decisiones serán miradas con lupa y no se permitirán más abusos de esta índole, por lo que más vale que aprendan a comportarse como países civilizados en el mundo de los negocios. Si no lo hacen, sus días tienen fecha de caducidad.

 

Con todo esto me despido blogeros. Un saludo

 

 

Comentarios desactivados en Latinoamérica: ¿Riesgo u oportunidad? / 22 Abr 2012 por Alvaro Martinez Ramos
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Gestor de proyectos, recuerda que…

¿Es realmente importante la planificación de proyectos para poder llegar a cumplir con los plazos establecidos? ¿Se incrementan considerablemente los costes en caso de no ser así? Son este tipo de preguntas las que deberían preocupar a todo gestor de proyectos sean de la envergadura que sean. Es obvio que si estas al frente de grandes proyectos esto lo tendrás siempre en mente, pero para pequeñas inversiones también es necesario conocer y ejecutar.

Navegando por los mares de la telaraña, encontré esta curiosa noticia venezolana, donde llevan con una planta para la fabricación de papel, construida con madera más de 2 años de retraso, lo cual ya es un poco exagerado… pero que sin duda es un claro ejemplo de por qué debemos planificar, estipular y analizar todos los procesos, costes y riesgos de un proyecto.

La Planta de Pulpa y Papel (Pulpaca), uno de los proyectos bandera de la Compañía Nacional de Industrias Básicas (Coniba), debía estar lista originalmente en octubre de 2010. La falta de recursos y la lenta ejecución del proyecto obligaron a su aplazamiento y, a finales de 2011, se esperaba el arranque de las operaciones.

 

Sin embargo, el proyecto estatal creado en diciembre de 2005 en Venezuela, con el cual se pretende abastecer el 100% de la demanda de papel para prensa en el mercado nacional no recibió recursos para cubrir las inversiones planteadas en 2011.

La Memoria y las Cuentas de 2011 de Pulpaca, indican que el principal obstáculo en la gestión del proyecto fue de tipo presupuestario, pues “no se le otorgaron a la empresa los recursos de inversión requeridos con el fin de cumplir con las actividades de inversión planificadas para el 2011″.

Los recursos que aspiraban recibir el año pasado estaban orientados principalmente a pagos a los fabricantes de los equipos medulares y periféricos de la línea 1, “así como a las actividades de logística interna requerida para la recepción de los equipos, y a la continuidad de las obras civiles de las distintas islas de procesos que conforman la línea 1 (papel prensa) de la planta de pulpa y papel”.

La instalación del complejo industrial de pulpa y papel contempla la construcción de una línea de producción de pasta mecánica y papel prensa, con una capacidad de 250 mil toneladas por año; una segunda línea de producción de pulpa química blanqueada con una capacidad de 200 mil t/año y que servirá de materia prima a Invepal; y una tercera línea de producción de tall oil fatty acids (tofa) y lignosulfonatos para la industria petrolera. Con Pulpaca, el Ejecutivo aspira sustituir las importaciones de pulpa, papel periódico, cartulinas y cartones.

Algunos asociados a Pulpaca, están también con retrasos. Los proyectos de construcción de seis aserraderos y una planta de tableros estructurales de fibras orientadas de pino Caribe. El déficit de recursos también ha virado la ejecución de estos proyectos, que debían estar listos entre noviembre de 2010 y 2011.

A principios de marzo, se aprobaron $314 millones para su ejecución.

Déficit presupuestario

El déficit de recursos ha generado variaciones significativas en el cronograma de ejecución física de Pulpaca, debido a que las acciones específicas se han tenido que adecuar a la disponibilidad de los recursos financieros, “incurriendo en demoras en el inicio de procesos de contratación e incumplimiento en los tiempos de pago de los equipos principales y medulares”.

El documento señala que la disponibilidad de recursos para cubrir los gastos de operación y funcionamiento asociados al proyecto fueron cubiertos en el 2011, y se proyecta una provisión para el primer trimestre de 2012.

No solo la Memoria y Cuenta 2011 da fe del retraso. La presentación original de Pulpaca establecía un tiempo de construcción de cuatro años y ocho meses entre febrero de 2006 y octubre de 2010, tiempo en el que se generarían 160 empleos directos y 2400 indirectos en la construcción y, posteriormente, 450 plazas directas y 1.700 indirectas para la operación.

Lo que falta es culminar el galpón principal, el vaciado del patio de rolas y las instalación y montaje de los equipos correspondientes a la Línea 1, que elaborará el papel prensa mejorado y cobertores para libros.

Por lo visto fuentes oficiales señalan que la obra estará finalizada el 31 de diciembre de 2013, con financiamiento del Fondo de Desarrollo Nacional (Fonden).

Engorde económico

Los retrasos han provocado un ajuste en las cifras de inversión. Una publicación oficial de Coniba indica que inicialmente el coste total del proyecto, con más de 30 años en intento de ejecución, era de $574 millones.

La cifra aumentó un 47,9%, pues el ministro de Industria, Ricardo Menéndez, informó recientemente que el costo del proyecto es de $849 millones de dólares, de los cuales 400 millones corresponden a obras civiles y 449 millones a maquinaria, punto aún por aprobar.

 

Esta es la noticia que he decidido analizar para dar a comprender que si los proyectos no se planifican y se llevan a cabo con un tiempo determinado y en los periodos previstos los costes se incrementan considerablemente.

Ahora analicemos otro factor. Esta es una obra de carácter nacional de Venezuela, y ya sabemos todos como funciona el señor Chavez… por lo que imaginémonos si llega a ser normal, los gastos por penalizaciones con proveedores y clientes que tendría que soportar el proyecto harían casi inviable su finalización… por lo que aquí en Europa no se habría podido terminar con un incremento del 47.9% nada mas…

Y esto es todo amigos.

Un abrazo y hasta la próxima blogeros.

 

Comentarios desactivados en Gestor de proyectos, recuerda que… / 16 Abr 2012 por Alvaro Martinez Ramos
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Ryanair

Ryanair es una aerolínea con sede social en Irlanda. Fue fundada por Tony Ryan en 1985 y con el paso de los años se ha convertido en la mayor compañía transportista de bajo coste en Europa, tiene activas más de 1000 rutas y posee una flota superior a los 300 aviones. A la vez que crecía a ritmos vertiginosos se ha convertido en la aerolínea más rentable en todo el mundo, basándose para conseguirlo en su agresiva estrategia competitiva de reducción de costes.

Esta compañía se considera una de las mas polémicas en su sector por su estrategia que es criticada o alabada hasta la saciedad en según qué ámbitos. Los partidarios de esta compañía consideran un punto diferenciador sus precios “tirados” y su agresividad con sus competidores. Sus detractores sin embargo, opinan que la compañía realiza campañas de publicidad engañosa y de operar con “cierta ligereza” legal, de hecho ya ha sido denunciada por cobrar un suplemento en los equipajes de sus clientes que la compañía siempre aplica y no es legal en España.

La aerolínea siempre impulso sus esfuerzos en reducir costes en los precios de sus billetes pero sin eliminar ciertas comodidades que sus competidores mantenías por miedo a que esto provocará una pérdida de clientes. En los años 90 la empresa se encontró con resultados negativos y paso a la ofensiva, de forma que redujeron costes, eliminaros las líneas menor rentables e invirtieron en las que ofrecían mayores posibilidades de beneficio.

Pero si en algún punto se encuentra la receta del éxito de la aerolínea es en las decisiones y estrategias adoptadas por la dirección. Asumieron el rol de low cost a su máxima expresión y suprimieron muchas de las comodidades de las que anteriormente no atrevieron a eliminar. Prensa, comida y bebidas durante el viaje (fueron pioneros en este hecho)…desaparecieron de sus aviones. De esta manera Ryanair ofrecía un producto totalmente nuevo en el mercado, vuelos a precios irrisorios comparados con todos sus rivales, y tomaron una alta cuota en el mercado de las aerolíneas.

Al ser una empresa innovadora, Ryanair corre más riesgo en el mercado, debido a los continuos ataques de la competencia tradicional que tienen ganada una determinada cuota de mercado. En un corto espacio de tiempo, Ryanair se ha convertido líder del mercado de la industria aérea y debe proteger su cuota de clientes ante el ataque de esas empresas competidoras mencionadas anteriormente. Con esto queremos decir, que Ryanair debe de defenderse de estos ataques directos y le corresponden asumir la posición defensiva. No hace mucho tiempo hubo un enfrentamiento con la compañía Iberia, que no ponía en un buena posición a la empresa irlandesa, desprestigiándola hasta un punto que rozaba la ilegalidad. ¿Cómo superó el escollo? Aprovecharon el enfrentamiento para crear un concurso donde premiaban con vuelos gratis a aquellos participantes que crearan los mejores chistes humillando al rival. Resultado, salió victorioso y con mayor cuota de mercado aun

Ryanair posee ya una dilatada experiencia y tiene cierta ventaja sobre sus competidores, puesto que posee un know-how muy profundo.

MATRIZ DE ANSSOFF

La matriz de Ansoff sirve para identificar las oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organización. Esta matriz describe las distintas opciones estratégicas, posicionando a las mismas según el análisis de los componentes principales del problema estratégico o factores que lo definen. La matriz correspondiente a Ryanair es la que sigue:

PENETRACIÓN EN EL MERCADO	DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
• Aumento de la frecuencia de las rutas existentes.  • Rutas entre Reino Unido e Irlanda. • Alquiler de coches.	• Servicios de apuestas  • Park and fly. • Web check-in • Desarrollo de varias páginas web para diferentes servicios.
DESARROLLO DE MERCADOS	DIVERSIFICACIÓN
• Nuevas rutas dentro de la UE.  • Establecimiento de nuevas bases. • Flying Billboard.	• Compra de aeropuertos.

 

1. Penetración en el mercado: La empresa ha aumentado la frecuencia de las rutas existentes, creando nuevas rutas alternativas entre los diferentes países de la que componen la Unión Europea.

2. Desarrollo de productos: Continuamente han lanzado nuevos productos y desarrollado mejoras en los existentes. Han creado por ejemplo, el “Park and Fly” que consiste en incluir un aparcamiento al usuario del vuelo hasta su regreso

3. Desarrollo de mercados: busca nuevas aplicaciones para el producto incluyendo otros segmentos del mercado distintos, se puede conseguir utilizando canales de distribución complementarios o comercializando el producto en distintas áreas geográficas.

4. Diversificación: se realiza de forma simultánea la entrada y compra de aeropuertos para aumentar la rentabilidad.

Comentarios desactivados en Ryanair / 12 Abr 2012 por Antonio Caparros Martinez
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El plan de viabilidad

En los tiempos que vivimos el plan de viabilidad cumple un papel de suma importancia en el mundo de los negocios y de la empresa, tanto a la hora de estudiar si es conveniente emprender una nueva iniciativa empresarial como para elegir alternativas de expansión adecuadas para una empresa que ya está en funcionamiento.
En este momento de crisis mundial, mucho más acuciante en países como España que han gozado de años de crédito fácil para todos, el estudio de viabilidad en el caso de concesión de crédito podría haberse convertido en una herramienta muy útil, que hubiera podido suavizar al menos la borrachera crediticia. Como no ocurrió así, el efecto que se consiguió es que el crédito, actualmente, haya quedado tremendamente restringido y no permita la creación de nuevas empresas y ahogue a gran parte de las que están en marcha y no poseen un buen musculo financiero.
Por tanto, el plan de viabilidad debe convertirse en pieza esencial, tanto para los que reciben el crédito como para los que lo dan.
Para que cumpla su función con efectividad, la información debe ser correctamente tenida en cuenta y analiza, centrándose en la gran importancia de la credibilidad de la información ofrecida. Una vez que el diagnostico es favorable se pueden comenzar a realizar consideraciones.
En el contexto concreto de la gestión de riesgos en la banca el plan financiera adquiere una especial significación puesto que se tiene en cuenta tanto para la concesión del crédito como para la supervisión del deudor. Se puede destacar que la gestión de prestatarios particulares, instituciones o de empresas es diferente y necesita de procesos de análisis distintos.
En este caso y centrándonos en el caso de empresas podemos distinguir distintas fases en un plan de viabilidad:
Análisis relacional de los clientes con la entidad.
Análisis funcional y estratégico del negocio y su futuro.
Análisis del destino de la inversión.
Análisis de la financiación
Análisis de la capacidad de devolución
Análisis de las garantías de compensaciones

En definitiva, la correcta utilización de estos estudios podrían tanto paliar posibles eventualidades a nivel macroeconómico en cuanto a riesgos crediticios como posibilitar el mantenimiento y creación de tejido productivo, y por supuesto, unos balances de la entidades financieras que no se conviertan en auténticos agujeros negros.

Comentarios desactivados en El plan de viabilidad / 11 Abr 2012 por Antonio Caparros Martinez
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EMOCIONES

Si buscamos la palabra emoción en la RAE encontramos los siguiente:

1. f. Alteración del ánimo intensa y pasajera, agradable o penosa, que va acompañada de cierta conmoción somática.

2. f. Interés expectante con que se participa en algo que está ocurriendo.

Y ahora te preguntarás por qué me he parado a hablar sobre esta palabra:

• En primer lugar, tal y como dice la primera definición, es una alteración del ánimo. ¿no parece eso suficientemente importante? Es decir, las emociones son capaces de hacernos vulnerables, de hacer de un día el mejor de ellos o uno de los peores...¿Somos conscientes de la inconsciencia de la emoción? Seguramente no, la mayor parte de las veces, son tan incontrolables…

• Por otro lado, nuestras decisiones de compra son emocionales!!!, entonces, ¿qué poder tiene el marketing si da en ese punto en el que consigue exaltar una de nuestras emociones?, ¿Os habéis fijado en cómo ha evolucionado la publicidad? Si os dais cuenta, marcas como Coca-Cola, Audi,  BMW e incluso ahora Actimel, en sus anuncios no buscan más que llegar a conmoverte emocionalmente….Y encima, nos gusta que lo hagan!! Y encima decimos: “que máquinas los de Audi, ¿habéis visto su último anuncio?” Claro que son unos máquinas, saben como tocar tu fibra emocional para que la marca te llegue, te guste y permanezca…

¿Importante saber controlar las emociones desde el punto de vista de marketing? Diría yo, que imprescindible.

Para terminar, os dejo un vídeo que quizás os ayude a entender la importancia de las emociones….

http://www.youtube.com/watch?v=VPD7bDUyC1I

 

 

 

Comentarios desactivados en EMOCIONES / 11 Abr 2012 por Alexia Gallardo Jimenez
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