TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS EN GESTIÓN DE PROYECTOS. LA IMPORTANCIA Y PROBLEMÁTICA DE LA GESTIÓN POR PROCESOS E INDICADORES.

Hola a tod@s:

Como en todos los aspectos de la vida, las nuevas tecnologías (informática, internet…) han revolucionado y seguirán revolucionando nuestro día a día. En el campo de la ingeniería, cuyas experiencias venimos compartiendo en este MBA, se han desarrollado y perfeccionado múltiples herramientas informáticas que han “revolucionado” la sistemática tradicional; se ha pasado de elaborar planos a mano a diseños por ordenador gracias a programas como Autocad, de elaborar complejos presupuestos a hacerlos casi “como churros” gracias a Presto y sus maravillosas “bases de precios” tipo Centro o JuntaEx (tan maravillosas pero que suponen un dolor de cabeza permanente a cualquier contratista, que mire detenidamente informes, mediciones, cuadros de descompuestos etc…) o programas (Project) que nos permiten establecer con mayor facilidad y visualidad, la secuencia temporal de nuestros proyectos, de acuerdo con las metodologías PERT, Gantt, etc…. Sin duda nos ha facilitado mucho, nuestro trabajo.

Sin embargo ese paso “de lo artesanal a lo moderno” nunca ha estado exento de riesgos y errores (errores en los planos, fallos de programación, nulo seguimiento, valoración incompleta de unidades, empleo de bases de datos erróneas etc…), y únicamente es el factor humano el que puede analizarlos, validarlos y corregirlos. Eso es innegociable. Pero no es de esa multitud de herramientas informáticas, sobre la cual quería exponer mi post de cierre de este curso. Todos las hemos empleado en múltiples ocasiones y las conocemos sobradamente; tampoco quería hablar de otras, cuyos nombres he podido ver en foros, post, documentos etc… pero que cuya existencia y posibles aplicaciones, desconocía y desconozco por completo. Sólo pretendía hacer un breve apunte de la “revolución” que ha supuesto la informática en nuestro trabajo, no exento de riesgos, y que, en muchas ocasiones, la sencillez debe prevalecer sobre la complejidad.

Abordo este post poniendo queriendo poner de relieve la importancia de la gestión por procesos e indicadores como una importante forma de abordar la gestión de un proyecto en conjunto; gestión por procesos e indicadores que “suena muy bien”, que puede hacer llegar a pensar a más de uno (algún pequeño empresario del mundo de la construcción) “es sencillo, se puede hacer, no requiere muchas más herramientas que quizá un Excel o Word, y medio día de trabajo (o menos) del técnico que está en la oficina, diez minutos para medir en obra…. y a correr”.

La redacción y puesta en marcha de procesos e indicadores que procedimenten, midan y evalúen el desempeño de una actividad o conjunto de actividades dentro de un proyecto, requiere un periodo temporal más o menos amplio y una sistemática de trabajo (evaluación de necesidades, redacción del proceso y revisión del mismo, selección de los indicadores más adecuados, puesta en marcha “en pruebas o definitiva” de los mismos, sistemática de detección de desviaciones y propuesta de medidas y de obtención de las “lecciones aprendidas” etc..) dilatada y “compleja” (aunque el proceso en sí sea sencillo de ejecutar); además de todo ello es conveniente una asignación de medios materiales y humanos, tiempo etc….que muchas empresas no tienen o no están dispuestas a conceder.

Los resultados que obtendremos, muy previsiblemente nefastos para una gestión (aunque sea mínima) del proyecto entre manos; derivados de procesos erróneos o incompletos, mala selección de indicadores, ausencia de medios y medidas que controlen el proceso y detecten posibles desviaciones, prisas y priorización de unas tareas sobre otras (porque hay que “dejar las mediciones del indicador y hay que irse a resolver un problema en el otro extremo de la obra con un vecino al cual le hemos derribado con la máquina la pared de su finca”), dejadez o cansancio (“mañana mediré los indicadores”) etc…..

La gestión por indicadores, resultado destinado a medir el grado de cumplimiento de los procedimientos implantados para la ejecución y seguimiento del proyecto (de diversa tipología, calidad, financieros y económicos, de rendimiento de personal o producción de la unidad de obra, de resultado final, de conformidad o cobertura el servicio prestado etc… ) tiene la gran valía de ser una especie de “foto fija” de la situación del proyecto en un determinado instante y si se controla periódicamente de manera adecuada; esa “foto fija” que es, en realidad, “móvil”; la medición y control de su evolución en el tiempo, permitirá, tanto tomar las medidas correctoras si vemos que el proyecto se desvía hacia malos resultados (en plazos, en costes, calidad, compromiso medioambiental, enfoque al cliente etc……) como si el proyecto mejora el rumbo inicialmente marcado, y queremos buscar el mejor resultado final posible, en los mismos términos expresados.

Personalmente creo (ya lo he expresado en alguna ocasión), que en muchas ocasiones se trata de una cuestión “más de voluntad que de medios” (aquí volvemos a hablar de la “madurez” que mencionábamos en el foro del curso y que tantas y tan buenas aportaciones están realizando mis compañeros); el que nuestro jefe, quizá en su buena voluntad, nos compre “la última versión del mejor programa de gestión de proyectos que haya en el mercado” o pretenda copiar el sistema de gestión de proyectos de Ferrovial, Acciona u OHL, no supondrá que dicha implantación vaya a mejorar el proceso de gestión de nuestro trabajo; si obviamos criterios lógicos y razones justificadas en su implantación o seguimiento, demos por seguro el fracaso.

Sin duda estoy convencido que el mayor desafío está en las pymes, por ser las que mayor % representan de la “tarta empresarial” de nuestro país, las que tienen una mayor necesidad de recursos (y por eso deben aprovechar todo el potencial; aunque limitado, del que disponen) y las que más duramente sufren los efectos de la situación que vivimos hoy día. Es la eficiencia en su gestión, creo, lo que distingue a aquellas que salen adelante de las que se quedan por el camino.

Las claves del futuro pasan por abordar (si no la hemos iniciado, estamos perdiendo un tiempo que sin duda, nos hará mucha falta) una más sencilla y ágil gestión (adaptada a las necesidades de la empresa, olvidando quimeras imposibles de cumplir, ni empleo de software excesivamente complejos), en cuanto a procesos e indicadores (claros, objetivos, flexibles a los cambios, sencillos y entendibles, medibles y realistas….), dándonos un periodo de redacción y puesta en marcha adecuado y suficiente, que nos permita obtener de manera sencilla e inmediata, información fiable para la toma de decisiones y establecer una sistemática para obtener las “lecciones aprendidas” de los errores cometidos, como elemento de retroalimentación y mejora para futuros proyectos.

Pero sobre todo exige voluntad por parte de todos (nuestro jefe, el equipo frente al cual estemos asignados, nosotros mismos….), compromiso, vocación por el buen trabajo y la excelencia….

Hay mucho trabajo por delante…. manos a la obra.

Saludos y mucha suerte a tod@s en vuestros proyectos.

Sergio Rayego.

Enviar comentario / 27 Abr 2014 por sergiorayego
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LA IMPORTANCIA DE LA NIVELACIÓN DE RECURSOS EN LA PLANIFICACION

En el mundo de la construcción en España se tiende a subcontratar la mayor parte de los trabajos, ya que eso te supone ser capaz de controlar más fácilmente el coste de tu proyecto y así ser casi un mero gestor de obra que cobra a una propiedad y paga a unos subcontratistas. Por supuesto esto no es tan sencillo, siempre hay cosas que se hacen por administración, con personal propio, y costes indirectos que normalmente varían en función del tiempo en que se ejecuta la obra.

Parece que es bastante sencillo decirle a un responsable de proyecto, aquí tienes los costes previstos (precios de oferta de licitación de subcontratistas), este es tu equipo de obra y este es tu plan de obra que tienes que cumplir. Si mejoras los costes previstos (con las ofertas definitivas) y cumples tu plazo para que no se te disparen los indirectos triunfas.

Ante esta situación el responsable de proyecto puede pensar que cumplir el cronograma de la oferta es su objetivo y tal cual está, así que se lo voy a incluir a todos los subcontratistas en su contrato y listo.

Probablemente este sea uno de los mayores errores que se pueden cometer en la gestión de un proyecto ya que el cronograma de la oferta no tiene incluido el nivelado de recursos en el 99% de las ocasiones.

Lo primero que debe hacer un buen responsable de proyecto es revisar y hacer su propio cronograma y, por supuesto, hacerlo él mismo (con la ayuda de su equipo) pensando en los recursos que va a necesitar en la obra. Como es bien sabido los recursos son escasos y no aparecen y desaparecen en el proyecto el día en que los necesitas o el día en el que te sobran.

Esta nivelación de recursos se debería hacer antes de empezar la obra y antes de contratar ya que es mucho más fácil redactar un contrato y conseguir que el subcontratista se involucre de verdad con los medios necesarios si están más o menos acotados en un contrato que si todo es muy genérico. Los problemas para que esto no se haga así pueden ser múltiples: que el responsable no tiene la suficiente experiencia, que el responsable se incorpora tarde con la obra empezada y con parte de los contratos firmados, que el equipo de obra no es el adecuado y no aconseja bien al responsable, etc…

Una mala nivelación de recursos en un proyecto puede hacer tanto daño como una mala identificación del camino crítico ya que puede crear un nuevo camino crítico y tener unas consecuencias en costes y en retrasos que difícilmente se puedan recuperar. Además suele ser una fuente de conflictos continua tanto con los subcontratistas afectados como con el personal propio y genera una sensación de desencanto (la gente piensa que los jefes no saben lo que se está haciendo, ni hacia dónde se quiere ir) en todos los integrantes del proyecto porque las cosas que se improvisan tienen tendencia a cumplir la ley de Murphy.

Yo tenía un profesor en la Universidad que nos decía que esta sociedad se está convirtiendo en una locura que la gente en general se encontraba con otra gente en la calle y le decía el primero: ¿dónde vas? y le contestaba el segundo: “no lo sé, pero tengo prisa”. Esto suele pasar mucho en los proyectos, que hay que tirar para adelante pero muchas veces sin pensar si se va en la dirección correcta y si no se crean nuevos caminos críticos por una mala organización.

Muchas veces se piensa que el director de proyecto debe ser una persona que está metiendo presión a su equipo continuamente para ir más rápido, hacer más horas extras, meter más recursos, etc… pero realmente una buena planificación con una buena nivelación de recursos debe hacer que todo esto sólo sea necesario cuando surgen imprevistos que no se pueden solucionar de otro modo. Un delegado de una gran empresa nos que preguntaba si sabíamos la diferencia entre un hombre dinámico y un hombre cinemático; el primero es una persona que fija un objetivo y no para de moverse en esa dirección hasta conseguirlo y el segundo es una persona no para de moverse, pero va primero en una dirección, luego en otra y vuelve a cambiar sin fijar nunca un objetivo claro (vamos el mismo “no lo sé, pero tengo prisa”).

Cuando algo no se planifica bien desde el principio puede acabar saliendo bien, aunque no es lo normal. Lo normal es que se empiezan a hacer horas extras intentando recuperar plazos sin saber muy bien por qué, lo cual acaba quemando a los subcontratistas, al equipo y finalmente al cliente. Al final, muchas veces, se acaba cambiando al responsable del proyecto y se pone a otra persona que debe volver a hacer una nueva planificación y una nueva nivelación de recursos para intentar acabar el proyecto.

Esto adquiere una dimensión completamente distinta cuando se gestionan equipos de producción propios, porque a un subcontratista se le puede decir que, por ejemplo, las máquinas trabajan un mes y van a estar luego dos semanas paradas y luego trabajan otro mes y por último, hay que duplicar la maquinaria o trabajar a doble turno, pero ya pueden estar todas las alternativas pensadas y descartadas por alguna razón objetiva, para presentar un cronograma así a la propia empresa.

Es frecuente ver ofertas de trabajo en las que piden Jefes de Obra con experiencia manejando grandes equipos de personal o maquinaria propia ya que a este tipo de gente se le da por supuesto que una de sus virtudes es saber hacer una buena nivelación de recursos, ya que no hacerla supone unos sobrecostes para la empresa que en otros casos van en el riesgo y ventura del subcontratista (siempre hasta cierto límite).

Resumiendo, no se puede hacer una buena planificación sin hacer una buena nivelación de recursos y no hacerla supone que las posibilidades de fracaso del proyecto aumenten y se recurra a todo tipo de soluciones que acaban generando la sensación de que no se tienen unos objetivos claros y que se va directo al fracaso.

 

Enviar comentario / 27 Abr 2014 por tomashernande
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El Control de Gestión en la Empresa. “Primer Paso: Asumir y reconocer los problemas que se producen, como base de partida para salir de una crisis a nivel global”.

Indudablemente la crisis económica está golpeando duro, muy duro, en todas las estructuras sociales y económicas tal como las habíamos conocido hasta ahora. Desconozco la situación y estructura socio económica de los países de origen de mis compañeros del Executive MBA de Infraestructuras y de Energía y, por tanto, no puedo emitir un juicio de valor, mas allá de la experiencia que estamos viviendo en España, donde, como se ha visto desde el inicio de la crisis, el modelo social, económico, sanitario, empresarial, educativo etc… que hasta ahora conocíamos se está desmoronando; y debo reconocer, que plantea en mí, algo mucho más que inquietud e incertidumbre en el futuro.

Sin entrar a valorar las cifras macro de destrucción de empleo, ERE´s, cierres de empresas etc… con las que nos levantamos muchos días y a las que tristemente nos hemos acostumbrado, creo sinceramente que, más allá de todo eso, hay una cultura, un pensamiento malsano extendido, un chip que tenemos implantado (habrá excepciones como todo en la vida) que, muchas veces, nos impide reconocer y asumir la responsabilidad en los errores cometidos y en los problemas que nuestra acción tiene sobre nuestro entorno (en este caso, la empresa o el grupo a nuestro cargo). Ahí puede (al menos creo yo) estar una de las raíces de los problemas que tenemos hoy día en nuestro trabajo o en nuestra vida.

Y es ahí, donde quiero hacer mi aportación a este foro de Control de Gestión; enumerar y clasificar los problemas que se producen más frecuentemente, errores que se cometen y que derivan en la necesidad de diseñar y adoptar medidas y soluciones (sobre las cuales no entraré) que planteen esos necesarios mecanismos de control; estoy plenamente convencido que vosotros podréis hacer propuestas y aportaciones mucho mejores a las que, creo personalmente, podría plantear yo.

Debemos partir de un pensamiento de que la empresa es similar a un organismo vivo. Realmente, son muy pocas las organizaciones que tienen una larga vida. De hecho, la mayoría de estudios sitúan la esperanza de vida de una empresa entre los tres y los diez años. Las empresas, igual que las personas, nacen. Con el tiempo, si las cosas van bien, crecen, y después, tarde o temprano, entran en una fase de declive y mueren. Es ley de vida.

Pero la pregunta es ¿qué podemos hacer para que la vida de esa empresa, sea lo mayor y más plena posible?. Al igual que los seres vivos, la empresa se “contagia y sufre enfermedades”; y como “organismo enfermo” el diagnóstico de los posibles problemas, saber cuáles son sus posibles orígenes, es imprescindible, en una primera fase (detección de problemas y asunción de responsabilidades, sobre la cual gira esta exposición), para, en una segunda fase, plantear los mecanismos y medidas (definición y alcance del mecanismo de control de gestión) que minimicen ese “riesgo de enfermedad” que puede comprometer el futuro de dicha empresa. Pero, cuáles son esos riesgos, esos problemas a los cuales se enfrenta la empresa. Los podemos clasificar en tres grupos:

1. PROBLEMAS RELACIONADOS CON LAS PERSONAS. ¿Quién hace qué?.

Falta de visión a largo plazo. Visión cortoplacista de las cosas. Prevalencia de la obtención de beneficios en un corto plazo de tiempo, en contrapartida a la búsqueda de la estabilidad en el tiempo.
Conflictos entre directivos, personal laboral, accionistas etc… Tanto entre personal de igual nivel departamental, como entre estamentos de diferente rango dentro de la empresa o incluso con los clientes.
Falta de implicación / motivación de las personas. Se derivan en falta de liderazgo, deficiente selección de empleados, formación insuficiente, mala política de incentivos, ausencia de participación en las decisiones estratégicas etc…
Arrogancia, prepotencia, falta de respeto. Trato con displicencia y paternalismo hacia quienes carecen de su mismo rango o cualificación personal/profesional, sensación de que ya se ha alcanzado el éxito y que este será permanente etc…

2. PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA ¿Qué hace la empresa?.

Sector con problemas. Perspectivas negativas, presencia de excesivos competidores quizá mejor posicionados en calidad, precios etc…
Insuficiente innovación. Falta de flexibilidad y de adaptación a los nuevos conocimientos, tecnologías etc… o las propias inquietudes de los clientes.
Obsolescencia en los productos, procesos etc…. Carencia de una política de renovación de los mismos, permaneciendo en estructuras, medios y procedimientos ya caducos, ampliamente superados por el avance tecnológico sobrevenido con el paso del tiempo. “Resistencia a los cambios” (“trabajamos así porque siempre nos ha dado resultado y no vamos a cambiar a estas alturas”).
Deficiente plan estratégico. Poco concreto, irrealizable o mal planteado.
Exceso de diversificación y fracaso de los productos lanzados. Escaso conocimiento del potencial mercado, de la competencia existente, de los requerimientos de los clientes etc…

3. PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA OPERATIVA ¿Cómo lo hace la empresa?.

Ingresos insuficientes. Debidos a un diseño erróneo de la política de marketing, precios de venta demasiado altos o demasiado bajos, publicidad insuficiente o mal planteada, ausencia o escaso peso de la promoción realizada de los productos etc…
Costes excesivos. Debidos a precios de compra elevados, ineficiencia en la gestión de los activos etc…
Alta deuda. Consecuencia de una posible e insuficiente aportación de capital por parte de los socios, exceso de inversiones, reparto excesivo de dividendos a los accionistas etc….que pueden derivar en falta de liquidez.
Problemas de calidad y servicio post venta. Errores, devoluciones, quejas de clientes… que pueden derivar en pérdida de fidelidad por parte de los mismos.
Descontrol general en cuanto a operativa básica. Falta de información, mala gestión de riesgos, diseño organizativo defectuoso etc…

Como vemos la problemática puede ser muy variada y requiere de un estudio detallado de los posibles orígenes, valorando convenientemente sus impactos, sobre la productividad, la estabilidad financiera, los clientes etc… De ello y de la adopción de una serie de medidas y de una sistemática de control, que detecte los problemas a tiempo y permita poner en marcha las medidas correctoras oportunas, depende que una empresa adquiera mayor valor en tiempos difíciles como los actuales, que la diferencien de su competencia y, lo más importante en un entorno como el actual caracterizado por la caída de ventas por la crisis y por la globalización, insolvencia de clientes o la falta de apoyo de la Administración pública, como es la propia supervivencia de la empresa.

En definitiva, como decíamos antes mencionando el símil sanitario, la empresa tenga una vida “mayor, más plena y saludable”.

La crisis es global, es un camino duro y difícil de superar, pero como todos los largos y difíciles retos de la vida UN LARGO CAMINO COMIENZA CON UN PEQUEÑO PASO.

Saludos a todos.

Enviar comentario / 22 Mar 2014 por sergiorayego
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Los Beneficios de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) para las empresas

 

 

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es un elemento útil y eficaz para mejorar notablemente el modelo productivo de una empresa, porque une los criterios de eficiencia, sostenibilidad y prosperidad con al añadido valor de la diversidad, igualdad de oportunidades, respeto, tolerancia, etc.

La RSE por si constituye una gran oportunidad de mejorar los beneficios y bondades de las empresas, ya sean grandes o pequeñas.  Varios estudios demuestran que las empresas  que avanzan y progresan en las políticas de RSE obtienen mas productividad lo que repercute directamente en los resultados.

Entre los beneficios para la empresa, se puede destacar:

Mejor capacidad de contratación y permanencia de los empleados.  Las personas admiran a las empresas que valoran a sus empleados, que les dan soporte y ayuda continua, aun en momentos difíciles.  Ademas que los empleados se sienten mas motivados y a gusto con el comportamiento de dicha empresa como tal.  Esto estimula a que los empleados permanezcan en la empresa y valore su empleo.

Mayor lealtad del consumidor
Los consumidores admiran aquellas empresas que valoran a sus
empleados, desarrollan proyectos sociales, se preocupan por el
medio ambiente e invierten esfuerzos contra la corrupción. Por
ello, la responsabilidad social es factor que garantiza la fidelidad
del consumidor.

Valoración de la imagen y de la marca
Las prácticas de responsabilidad social agregan valor a los
negocios de la empresa, la cual puede valerse de ese potencial
diferenciador para sus estrategias de negocios. Un ejemplo que ilustra estos conceptos son las investigaciones que desde el Reputation Institute realiza para conocer la percepción del consumidor en torno
a la responsabilidad social. Los datos obtenidos muestran un
consumidor preocupado por aspectos tales como la ética y el tra-
tamiento a los empleados y dispuesto a premiar empresas que
adoptan comportamientos socialmente responsables.

Finalmente, y muy importante,

Sostenibilidad del negocio a largo plazo
La perennidad de la empresa constituye también motivo de
preocupación para los inversionistas. Las prácticas socialmente
responsables disminuyen las contingencias de la empresa y
permiten su control, reduciendo el riesgo del negocio como un
todo.

 

 

 

Enviar comentario / 03 Feb 2014 por andyabnerrivera
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Comienza el viaje a la Fase Presencial….

Parece que fue ayer cuando estaba escribiendo mi primer post de presentación en Moodle, y ya han pasado 3 meses y 10 módulos, y esta noche comienza el viaje a la fase presencial.

 

El balance hasta ahora ha sido muy positivo, en lo personal altamente enriquecedor y un auténtico placer conocer y compartir el resto de compañeros de promoción.

Cuando empezó esta frenética aventura Febrero parecía una meta muy lejana, y la fase presencial estaba en el horizonte, pero todo llega!!

Las sensaciones me recuerdan al día antes de empezar la universidad, ilusión y curiosidad a partes iguales, y como no, también algunos nervios, esta noche comienza un viaje que seguro será inolvidable.

El planteamiento a priori me parece ideal, 8 días de concentración en un campus en la sierra de Madrid…y además en Febrero, con la nieve en las cumbres (y ojalá en los jardines), ese frío que se echa algo de menos en los inviernos andinos en Santiago.

Tengo muchas ganas de poner cara en persona a compañeros y profesores, charlar, discutir, compartir y aprovechar al máximo estos días para enriquecerme con vuestras experiencias.

No me enrollo más, que toca preparar la maleta y dejar algunas cosas listas.

Nos vemos el miércoles en Peñascales.

Buen viaje a todos!!

Enviar comentario / 02 Feb 2014 por Iván Alende
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Responsabilidad social empresarial (RSE) Incrementa la competitividad de las empresas que lo aplican de una manera estratégica.

La RSE o sostenibilidad está ligada a otros términos como innovación, reputación o productividad: valores que, a su vez, hacen incrementar la competitividad de las empresas que los aplican. Se manifiestan en forma de reducción de costes por el aumento de la eficiencia, de nuevas vías de negocio con productos y servicios sociales y sostenibles, anticipando riesgos o incrementando la confiabilidad vía transparencia y buen gobierno.

 

Las entidades que trabajen en integrar adecuadamente La Responsabilidad Social (RSE) en su estrategia y posteriormente en el nivel operativo, tienen grandes posibilidades de conseguir ventajas competitivas que les facilite un mejor posicionamiento estratégico, un factor clave para el éxito.

 

El proceso estratégico centrado en los grupos de interés (internos y externos) es un modelo de dirección estratégica que sirve para analizar la importancia de dichos grupos en la consecución de los objetivos marcados, así como los riesgos de no alcanzar éstos por la influencia de ellos. Este proceso estratégico debe partir de la misión, visión y objetivos enunciados desde una perspectiva social para formular, programar, implantar y controlar la estrategia social.

 

Profundizar el impacto de las iniciativas sociales promovidas por el sector privado, requiere de una participación estratégica por parte de los empresarios y de una mayor conciencia de los resultados alcanzados. Los aportes financieros son una mínima parte de las contribuciones posibles; el mayor apalancamiento está en poner a disposición de causas sociales los conocimientos, habilidades y logística empresarial.

Responsabilidad Social, es una actitud de respeto a las personas, comunidades y al medio ambiente, mientras simultáneamente y de manera consciente y voluntaria contribuye a crear y mantener un mundo mejor en los diversos órdenes en los que se desempeña, como lo humano, lo social, lo económico y lo ambiental, por citar solo algunos. Parte de un sentimiento de respeto y sensibilidad hacia el planeta, los países, las comunidades, las organizaciones y las personas, y de una actitud proactiva y de servicio. La aplicación de políticas de responsabilidad social en las empresas mejora el rendimiento de éstas, ya que mejoran los factores motivacionales y el nivel productivo de los trabajadores, en el mercado es evidente la diferencia con las empresas que practican RSE, RSE  como estrategia de Marketing o política de vida empresarial.

 

La tendencia a crear códigos de conducta y procedimientos de gestión para el desarrollo de la empresa socialmente responsable, parece a simple vista una seria restricción a los procesos de innovación que transforman nuevas necesidades en nuevos productos y servicios.

 

Elaborar los indicadores apropiados (mercados de valores, finanzas, nuevas tecnologías, etc.) para evidenciar el estilo y el comportamiento socialmente responsable, con los grupos de interés que se relacionan con la organización, conduce a explorar nuevos campos de actividad, para abordarlos en condiciones de competitividad basada en la cooperación.

 

Por ello, cada vez se hace más necesaria la profundización en instrumentos de gestión corporativa: La ética económica y empresarial ha seguido las pautas marcadas, principalmente del mundo anglosajón. Esto se observa en la creación de productos financieros específicos, la implantación de códigos voluntarios (Código de Buen Gobierno para empresas cotizadas) y la opinión sobre la responsabilidad social en las organizaciones.

 

Enviar comentario / 01 Feb 2014 por lourdesmariaquiroz
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¿Cuántos años falta al Perú, para poder hablar de Ética en la Construcción y la RSE?

En este mundo actual ya globalizado, las buenas empresas ya no solamente actúan con los sistemas de gestión de Calidad, Medio Ambiente, y Seguridad y Salud Ocupacional. Actualmente, también lo hacen bajo una Responsabilidad Social Empresarial (RSE), que es una expresión ética de su gestión, orientado hacia todos los involucrados (stakeholders) que se ven afectados con las decisiones tomadas como empresa.

La RSE es el compromiso ético de las empresas a fin de generar un impacto positivo en la sociedad, mucho más allá de los resultados económicos-financieros, incluyendo a sus trabajadores, la comunidad y el medio ambiente.

Existe una iniciativa mundial, denominada Pacto Global (Global Compact) que es un instrumento de las Naciones Unidas (ONU – Foro Económico Mundial – Foro de Davos – 1999). Esta iniciativa es voluntaria e intenta promover las Responsabilidad social empresarial, sobre la base de 10 principios en áreas relacionadas con los derechos humanos, el trabajo, el medio ambiente y la corrupción.

Cuando se puso en marcha, la iniciativa contaba con nueve principios: dos sobre derechos humanos basados en la Declaración Universal de los Derechos Humanos; cuatro laborales, inspirados en la Declaración de la Organización Internacional del Trabajo sobre Principios Fundamentales y Derechos Laborales; y tres sobre medio ambiente tomando como referencia la Declaración de Río sobre Medio Ambiente y Desarrollo. A mediados de 2004 se vio la necesidad de reforzar los nueve principios ya existentes con un décimo principio de lucha contra la corrupción, basándose en la Convención de las Naciones Unidas contra la Corrupción.

Cabe resaltar que la responsabilidad social empresarial y el Pacto Global, son principios “éticos” de cada empresa, y lo trascendente es que su aplicación es “voluntaria”.

Pero, ¿qué pasa cuando se quiere aplicar este Pacto Mundial y la Responsabilidad social empresarial, en un país, donde la corrupción prima? Y también podríamos preguntarnos ¿Qué pasa con la responsabilidad social empresarial y la corrupción en el sector de la construcción, de este país?

El Banco Mundial en su Informe sobre Desarrollo Mundial de 1997, definió a la corrupción como «el abuso de autoridad pública para conseguir un beneficio privado» entendiendo que el beneficio privado no está limitado al beneficio individual, sino que se puede extender a terceros.

En su último informe del 2013, Proética, institución que representa a Transparencia Internacional en el Perú, señala que «la tolerancia hacia la corrupción entendida como aceptación o rechazo parcial pero no absoluto hacia los actos corruptos, se ha incrementado de 66 a 75%»; además, la confianza en que la denuncia de un acto de corrupción será efectiva ha caído de 23 a 13%; en tanto se ha incrementado la percepción de que los que denuncian terminan siendo perjudicados.

Esto refleja que aún se mantiene cierta indiferencia de la sociedad civil respecto a la función legislativa en materia de corrupción. Esta indiferencia que se relaciona con el pesimismo social respecto a nuestros representantes se expresa en los resultados de la población a la pregunta de ¿cómo se imagina que sería la corrupción en el Perú dentro de 5 años? El 43% por ciento de los encuestados respondió que en esa fecha la corrupción habrá aumentado; el 40% dijo que seguirá igual y sólo el 8% cree que la corrupción disminuirá.

En el Perú existe la Cámara Peruana de la Construcción – CAPECO, cuyo objetivo primordial es promover el Desarrollo Nacional y Mejorar la Calidad de Vida de los ciudadanos a través de la Construcción. Dicha institución a la fecha cumplirá 55 años de existencia.

Como la finalidad de todo este análisis y comentario es mejorar hacia las nuevas tendencias empresariales, tal que las haga empresas responsables y sostenibles; al revisar los objetivos de CAPECO se nota demasiada tendencia hacia lo financiero y económico de las empresas constructoras, no tiene Visión institucional, no mencionan nada de Medio Ambiente; y al buscar algún código de ética o conducta que pueda servir de base al sector construcción, simplemente no encontramos, (www.capeco.org), tal como ya existen en países que buscan ser más responsables hacia sus ciudadanos y al medio ambiente.

Debido a la actual situación de inseguridad y violencia en las obras en Perú, por el auge del sector construcción, existe un “Código de Conducta y Procedimiento operativo de asociados frente a la violencia en las obras”, creando aún más el ambiente de inseguridad. Este documento intenta normar, organizar y uniformar la conducta y los procedimientos que deberán llevar a cabo los Asociados y sus representantes para la prevención y combate a la violencia en las obras, dentro del contexto del PLAN LADRILLO organizado por el Ministerio del Interior, la Policía Nacional del Perú y la participación de Ministerios involucrados, la Federación de Trabajadores de Construcción Civil del Perú y CAPECO.

Esto es algo que no se puede ocultar, sobre todo de aquellos que estamos inmersos en el sector construcción. La violencia en las obras surge como consecuencia de la actividad ilícita de ciertas personas vinculados o no al sector de trabajadores de la construcción civil, quienes mediante el uso de la violencia física o moral, pretenden coaccionar a los constructores durante la contratación de los trabajadores solicitando cupos en las obras a favor de personas involucradas en dicha asociación ilícita.

Entonces ¿Cuántos años falta al Perú, para poder hablar de Ética en la Construcción y la RSE?

Al dialogar con muchos colegas profesionales relacionados con el sector de la Construcción, sobre estos temas, y de cuándo se puede tomar conciencia desde los trabajadores, entidades estatales, empresas privadas y el público en general, me contestan que es algo “utópico”.

Todo esto de la Responsabilidad Social empresarial y el Pacto Global, dicen ellos y en su gran mayoría, es un mundo idealizado e inalcanzable. Para los que viven el entorno actual de este país, y sobre todo el día a día dentro del mundo de la construcción, no es más que sueños, coincidiendo con la percepción de corrupción realizada en las encuestas de Proética.

Finalizando; el tiempo a alcanzar y aplicar estos conceptos de Responsabilidad Social Empresarial en el mundo de la construcción, será cada vez más lejano, si no cambian los valores éticos y morales de la sociedad, debiendo empezar por sus principales entidades políticas y sociales, debiendo ser tarea de la política actual del país. En las instituciones públicas y privadas no solamente existen corruptos, también existen y estoy seguro, ciudadanos preocupados por el bien y progreso de la sociedad, personas con vocación de servicio, con principios éticos y valores morales. Son éstos los llamados a actuar con el ejemplo, para lograr que esta “utopía” se vuelva realidad, por el bien de los ciudadanos, el país y el mundo.

 

Enviar comentario / 31 Ene 2014 por omaraugustohidalgo
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Estandares de RSE

En un mundo con tendencia a globalizarse, es importante para el buen funcionamiento corporativo que las empresas de diferentes puntos geograficos operen bajo estandares similares. Esto permite a diferentes culturas encontrar un punto medio de acuerdo y comparación, dando una referencia familiar para emitir juicios mas responsables.

En el mundo de la RSE (o CSR en Ingles) se han creado varios estandares internacionales, los cuales pienso es importante conocer con el fin de lograr un entendimiento global de expectativas. Los estandares actuales que encontre en el tema son:

• Guias de la OECD
• Global Reporting Initiative
• ISO 2006
• Voluntary Principles
• UN Global Compact
• Equator Principles
• IFC Performance Standards
• Extracting Industries Transparency Initiative
• UN Principles for Responsible Investment
• Trace

Conocer estas iniciativas es una labor monumental, el siguiente paso en la evolución de la RSE en mi opinión debe ser sintetizar y simplificar acuerdos entre varias organizaciones acorde a temas comunes.

Enviar comentario / 30 Ene 2014 por dariogonzalez
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EQUIPOS AUTODIRIGIDOS, ¿DÓNDE?

Este foro pretende encontrar, o por lo menos buscar, una salida para los equipos autodirgidos (recientemente descubiertos). Aparentemente esta técnica es óptima para el desarrollo de proyectos o procesos pues entre varias personas es bastante más fácil conseguir todas las cualidades (cerebro, implementador, finalizador, etc.) que hacen falta para llevar a cabo una tarea, actividad o proceso. Y no hay un organigrama vertical, sino que es horizontal, aunque dentro de él sí aparece la figura del coordinador. Por tanto, no hay un jefe y eso es lo que me impide ver la aplicabilidad para las empresas constructoras donde está muy arraigada la jerarquía y no se va a soltar el mando y confiar en el personal tan fácilmente. Al menos en las que he conocido, el organigrama era claramente vertical y entre los distintos escalones el trato nunca era «de igual a igual». Por eso, aunque me convence la idea de los grupos autodirigidos, me parece un poco utópica su aplicación al sector y no me imagino, por ejemplo llevando una delegación de obra civil con: 1 Delegado, 2 Jefes de Grupo, 1 Jefe Administrativo, 1 Jefe de Calidad y Medio ambiente y un Jefe de Seguridad y Prevención, trabajando al mismo nivel como grupo autodirigido.

Sin embargo, he conocido otro tipo de organizaciones donde sí encajan los grupos autodirigidos e incluso se desarrollan naturalmente. Yo fui voluntario de Amaltea, una ONG que trabaja para favorecer el desarrollo integral de niños y jóvenes en el barrio de Velluters de Valencia, desde los 18 a los 33 años y el funcionamiento me acabo de dar cuenta que era asimilable a un grupo autodirigido: el Cordinador General cambiaba por votación cada 2 años, el Secretario también y además estaban los Responsables de las distintas áreas: repaso escolar (lunes y miércoles o martes y jueves), deportes (viernes) y tiempo libre (sábado), más 3 trabajadores sociales. Así que éramos algo más de 6 en la comisión de coordinación… El rumbo (visión, misión) y los proyectos a desarrollar se discutían en las reuniones de coordinación y cuando era necesario se formaban subgrupos de trabajo con las personas más motivadas y capacitadas para realizar esa tarea. Las decisiones más importantes se tomaban en asamblea donde estaban todos los voluntarios socios y los trabajadores sociales, de modo que todos nos sentíamos muy partícipes del proyecto y reinaba el buen ambiente. Los objetivos se cumplían decentemente y la organización iba creciendo cada vez más también para adaptarse a las nuevas necesidades.
En resumen, ¿en qué tipo de empresas pensáis que se puede funcionar con grupos autodirigidos?. Yo creo que en ONG’s, en un club deportivo (tenis) que pertenezca a los socios, o en una comunidad de vecinos, etc. Pero en empresas más «agresivas» como las Constructoras, no lo veo… ¿sabéis de algún caso? ¿estáis de acuerdo con la conclusión?
Espero vuestro feedback, gracias!

Enviar comentario / 29 Ene 2014 por manuelcabedo
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10 reglas de oro par aelaborar primer plan de RSE para una PYME

Navegando por internet me topé con un documento bastante interesante, titulado 30 reglas de oro de la RSE para la PYME, subdivididas en: 10 reglas para elaborar el primer plan de responsabilidad social, 10 reglas para elaborar el primer informe de RSE, 10 reglas para marcas responsables y web 2.0.
Me enfocaré en las primeras 10 reglas, debido al gran paso que implica para una PYME el primer plan de responsabilidad social, debiendo analizar sus fortalezas, debilidades, conocimiento de su “mercado” y de la competencia directa. Esto último con el fin de marcar diferencias de calidad con sus competidores directos de acuerdo a las necesidades de sus clientes, la matriz QFD es una potente herramienta para ello.

1) Toda empresa es responsable mientras no se demuestre lo contrario: Consiste en realizar un autodiagnóstico apoyado en modelos normalizados de la RSE, de estamanera identificar que buenas prácticas ya viene realizando. Éste diagnóstico incluye el análisis interno, externo, análisis comparativo e identificación de prioridades.
2) El tamaño si importa: El motivo de ingreso a la responsabilidad social empresarial de una PYME no es comparable con la de una gran empresa ya establecida en su rubro. No se puede volar e intentar alcanzar objetivos demasiado complejos a una PYME.
3) Sin reglas no hay paraíso: Necesidad de toda empresa de tener un código ético, tener claro cuál es la misión, visión y los valores de la empresa, para con la sociedad.
4) Regla de las tres “E” escuchar, escuchar, escuchar….: Básico, mantener diálogo constante y permanente con los grupos de interés con la actividad de la empresa (compromiso con los stakeholders).
5) Dar un paso al frente: Compromiso que debe tener la dirección de la empresa para implantar una estrategia de RSE, dejando en claro el compromiso de la empresa, a través de su representante, con la sostenibilidad.
6) Responsabilidad empieza por “R” de rentabilidad: “La primera responsabilidad de una empresa es ser rentable y económicamente sostenible”. Ser una empresa responsable que mantiene el empleo y cumple sus compromisos con sus stakeholders.
7) El movimiento se demuestra andando: Establecer un proceso cíclico de mejora continua. Deberá diseñarse un plan de acción, apoyado en el cuadro de mando que muestra los objetivos alcanzados en el plan de acción.
8) Es tarea de todos: Implantar en los colaboradores la responsabilidad social, actuar de manera ética en el trabajo, minimizando los impactos negativos, siendo eficientes con los recursos, valorar su propia seguridad y de los demás.
9) Certificar o no certificar, that’s the question!: Si bien es importante la obtención de certificados internacionales tipo ISO 9001, 14001, OSHAS 18001, entre otras. Así como las ventajas que éstas brindan a la empresa, sin embargo se debe analizar los costos que debe incurrir la empresa para obtenerlos. La empresa debe decidir si certificarse o no, el primer paso es demostrar su desempeño responsable, mostrando rigor y transparencia en la rendición de cuentas de la empresa.
10) La unión hace el cambio: Se recomienda que la empresa difunda sus valores, políticas y buenas prácticas en sus círculos de influencia, por ejemplo induciendo a sus proveedores y clientes la importancia de un desarrollo sostenible. La difusión de la RSE de la empresa contribuye enormemente al desarrollo sostenible potenciando incluso su propio desarrollo al aportar valor en la sociedad.

Estas son reglas con las que una PYME puede iniciar el largo camino para una responsabilidad social desde la empresa.

El link de descarga del documento en consulta que posee las otras 20 reglas es http://www.foretica.org/biblioteca/cuadernos-foretica/doc_details/694-18-las-30-reglas-de-oro-de-la-rse-para-la-pyme?lang=es, documento elaborado por la unión de tres empresas españolas en su búsqueda de difusión de RSE

Enviar comentario / 29 Ene 2014 por juancarlosmartinezismodes
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