LA GESTIÓN DE LOS RRHH EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN

Debido al momento por el que están atravesando hoy en día las empresas establecidas en el sector de las infraestructuras, las cuales en su mayoría no han tenido la oportunidad de diversificar su riesgo, están siendo obligadas a una política de despidos y a mantener una plantilla limitada para intentar pasar esta crisis, mientras encuentran cabida en países con una economía emergente.

Por este motivo, creo que los RRHH de estas organizaciones tienen un papel fundamental e inclusive una gran oportunidad de ser uno de los pilares fundamentales de las empresas constructoras modernas, eliminando ese estereotipo que mucha gente tiene de ellos, las cuales piensan que solo contratan gente cuando hacen falta, despiden cuando sobran o se equivocan en tu nómina porque te han subido las retenciones.

¿Cómo? Pues ayudando a las empresas a afrontar esa nueva andadura en su internacionalización, creando un plan conjunto a la nueva forma de afrontar este reto. Empezando a conocer a las personas que hay dentro de la empresa desde este nuevo enfoque ¿quién?, ¿cuánto tiempo?, ¿por cuánto?, ¿solos?,…

Pero este proceso tiene que ser antes de que ocurra, no puedes esperar a realizar esta selección cuando su incorporación es inmediata, o justo después de que acabe un proyecto y la única forma de mantener a esas personas es mandarlas a ese destino porque no queda más remedio.

Para que esta proceso sea exitoso para la empresa, tiene que ser lento, ya que durante el mismo no solo tienes que saber que quien está dispuesto a irse, sino que hay que ayudarlos a formarlos para este nuevo proceso, crear una inversión en una formación específica para cada perfil, cuyo ratio sea medible antes de mandar al candidato a esta nueva andadura.

Hoy en día, todos estamos  mentalizados a que los próximos años el que quiera seguir en este sector está obligado a trabajar bajo estas condiciones pero, ¿estamos preparados para ello?.

Además, en el caso concreto de los españoles, es un proceso muy difícil porque lo primero que tenemos que hacer es cambiar nuestra mentalidad, como dijo un compañero del curso, con lo cual estoy totalmente de acuerdo “no inventamos la rueda”. Y en ese aspecto es en el que creo que tienen trazar el plan las compañías que decían tomar esta andadura.


Comentarios desactivados en LA GESTIÓN DE LOS RRHH EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN / 05 Mar 2012 por Juan Pedro Moreno Sanchez
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innovación en recursos humanos

Buenas noches , realizo mi post , tras haber leido los de alberto, jorge y Beatriz. y me han gustado mucho.

Para esta actividad he realizado, como habitualmente hago, una búsqueda en “san google”. He visitado un buen numero de paginas donde se debatía, desde el punto de vista académico o empresarial, la innovación en la gestión de los recursos humanos , y la modesta conclusión a la que he llegado, es que en el temario ya están recogidas las últimas tendencias innovadoras que se están utilizando, tales como la identificación y gestión del talento. Pero me ha llamado la atención la  invitación que se hace en algunos medios ,a la utilización de las nuevas herramientas  de tecnología 2.0 ,que deben  ser  incorporadass dentro de los objetivos estratégicos, por ejemplo, de la siguiente manera

1)    gestionar más y mejor el talento interno que se queda. Identificar el valor interno para aprovecharlo mejor (Mapas de talento, evaluación y reconocimiento).

2)    Larga vida al aprendizaje y la formación. El aprendizaje se hace más social, aprovecha los entornos colaborativos 2.0. Aprovechar más y mejor la inteligencia colectiva, el networking, el debate y aprendizaje colaborativo. Se busca un aprendizaje más experiencial.

3)    Desempeño y reconocimiento: Alinear más y mejor los esfuerzos. Más conexión salarios-desempeño-productividad.

4)    Sistemas de gestión de personas: Buscando el equilibrio entre el control y la autonomía. El foco en el cliente pasa por el foco en el empleado.

5)    Participación e Integración: ¿Pueden permitirse las empresa que el liderazgo recaiga sólo en unos pocos? “co-liderazgo” “co-creación”.

6)    La RSC se mantiene más allá de las dificultades económicas. Su reto: la medición. Se vincula la ejecución de estos proyectos, a resultados y objetivos de negocio.

7)    Comunicación interna:

8)    Conciliar, también es posible en entornos complejos:

9)    Selección, no se selecciona más, sino de otra forma. Cada vez más extensivo el uso de tecnologías 2.0. La distancia entre empresas y candidatos disminuye, menos intermediarios.

10)  Herramientas 2.0,

 

El elemento innovador será integrar estas herramientas dentro de la cultura empresarial , recomendándose para ello,  la utilización de las mismas por toda la organización y pongo para ello como ejemplo algunas líneas de actuación:

Además , y especialmente en nuestro sector, el reto innovador será  la integración del valor “internacionalización” dentro de la cultura de la empresa, potenciando:

Un saludo y ánimo a tod@s

 


Comentarios desactivados en innovación en recursos humanos / 05 Mar 2012 por Sebastian Walino Nieves
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La innovación en Recursos Humanos en el sector de lnfraestructuras

Las empresas de este sector deben apostar hoy en día y más que nunca por la innovación. El establecimiento de esta cultura de innovación supone la necesidad de crear estructuras de organización diferentes a las actualmente existentes en las empresas de este sector.

Para ello sería necesario que se realice una formación en innovación, que se cree dentro de los distintos equipos un entorno colaborador y creativo, y finalmente una coordinación entre las distintas áreas de la empresa.

Este modelo exigiría la necesidad de mejorar la comunicación interna en las empresas, de forma que el conocimiento generado por la incorporación de un proceso innovador en las obras de construcción o en la realización de un servicio, permita un incremento sustancial de la competitividad de la empresa.

Otro ingrediente sin duda importante en este asunto consistiría en escuchar y valorar todas las ideas que puedan ser aportadas por los empleados, proveedores, clientes, etc.

Para la incorporación de este tipo de avances tanto en procesos innovadores como en estructura de la organización, se requiere del compromiso de todos los empleados de la empresa, para posteriormente poder evaluar estos procesos, mejorarlos y  gestionar el conocimiento aprendido.

En este sentido, la utilización de nuevas tecnologías (herramientas 2.0 y TIC´s) ayudarán a la empresa a introducir aspectos innovadores en la gestión de toda la información generada, facilitando la gestión empresarial y ayudando a optimizar el funcionamiento de la organización de la empresa.

Otros conceptos que sin duda tendrán un efecto positivo será apostar por el aprendizaje y el networking, mejorar la conciliación tratando de desarrollar medidas de flexibilidad laboral, buscar nuevas fórmulas de motivación y retribución, y la más importante desde mi punto de vista mejorar el desarrollo del talento humano y la satisfacción del trabajador.


Comentarios desactivados en La innovación en Recursos Humanos en el sector de lnfraestructuras / 05 Mar 2012 por Jorge Salguero Garcia
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my first interview

Bueno, aqui voy yo, con mi iphone que hace de todo a grabar a mi víctima que no puede decirme que no. Qué ¿ quién es mi víctima?, una amiga, compañera de andanzas musicales y directora comercial de una ingenieria hermana de la mía. Que ¿ por qué la ataco? Pues porque le voy a hacer una entrevista sobre el departamento de RRHH de su empresa.
Ella llega muy risueña a mi casa, ya que con la excusa de que se venga a tomar un café le tengo en mi terreno, y cuando menos se lo espera, zas, saco mi iphone y le digo que le voy a hacer una serie de preguntas para colgarlas en el blog de mi máster. Se pone nerviosa y me dice si realmente lo voy a retocar o lo voy a colgar tal cuál, y yo la digo (como toda una profesional) que depende del resultado final lo transcribo o lo cuelgo directamente. Se queda tranquilita, y le adelanto las preguntas, para no pillarla mucho de sorpresa, y et voilá el resultado:
Pregunta: ¿Qué impresión tienes del departamento de RRHH de tu empresa?
Respuesta: Es un departamento muy lejano, no sé cómo está estructurado
P: ¿Sabes qué funciones realiza?
R: A parte de nóminas, no sabría decir
P: ¿Cómo te llega a ti de manera personal, el trabajo que puedan hacer?
R: las pocas cosas que me llegan son de RRHH coorporativo, no del departamento propio de la empresa.
P: ¿Te ha ayudado en algún caso concreto el departamento de RRHH en alguna ocasión como responsable de un departamento con gente a tu cargo?
R: he pedido ayuda en un caso, y si que han estado disponibles y me han escuchado
P: ¿Crees que hay algo que se debería de cambiar del departamento de RRHH y de las funciones que realiza?
R: Para empezar debería hacerse más presente en la empresa. No se sabe dónde están, y es como si no tuvieran ninguna iniciativa propia, y están a remolque de coorporativo. Hace falta grupos de comunicación, no sé si la dirección no quiere hacerlo, pero tampoco sé si ellos lo proponen.
P: Aunque con la respuesta de antes casi me has contestado, te quería preguntar si tu crees que desde RRHH se establece una comunicación con los diferentes departamentos y con dirección.
R: La verdad es que desconozco si existe esa comunicación entre RRHH y dirección, pero en el caso de que existiera, se queda ahí, no fluye hacía abajo
P: ¿Crees que hay una implicación desde el departamento de RRHH personal con cada empleado?
R: No sabría qué decirte. Sólo sé que son muy lejanos. A veces me da la sensación de que esa implicación no existe, pero es cierto que la única vez que he ido a consultar algo me han respondido.
P: ¿Tu crees que existe un plan estratégico de RRHH dentro de tu empresa?
R: Me temo que no
P: No sé si esta pregunta es comprometida, pero ¿Tu piensas que el personal que existe en ese departamento de RRHH está cualificada para hacer ese trabajo?
R: Es que ahora mismo no estoy segura de si conozco bien quién forma parte del departamento, por lo que partiendo de ahí, puedo decirte que es una estructura qeu no tengo muy presente, pero te diré qeu creo que nadie aqui lo tiene muy presente. Si tiene alguien un problema no van a buscarlos, la expatriación se negocia con su jefe directo, las subidas de sueldo lo mismo, y nadie acudiría a ellos. Igual no les dan más cancha para hacer más labores.
P: ¿Conoces el ciclo de gestión de talento de tu empresa?
R: El de mi empresa no….De hecho no sé si existe, y si existe no nos lo han comunicado, y hombre, siendo yo responsable de un departamento algo me tendrían qeu haber dicho, no?
P: Por último, ¿Qué esperarias de un departamento de RRHH?
R: Pues que fuera comunicativo, que detectara problemas existentes con los trabajadores, qeu nos apoyara para qeu vinieramos a trabajar más a gusto y más contentos. Que fuera más fácil, y que no tuviéramos qeu hacer la lucha por nuestra cuenta.
Bueno pues después de esto, nos echamos unas risas, porque imitamos a verdaderos profesionales del medio, y yo me quedo contenta, contenta con mi entrevista.
No la reproduzco, porque hay cosas que debería “censurar” antes de colgarlo, pero os prometo que ha sido real y en la presencial si quereis os lo enseño, porque la tengo grabada en mi super iphone.
Simplemente a modo un poco de risa, quería que viérais la visión que tiene una persona con un puesto relevante dentro de una compañia importante sobre los recursos humanos. No obstante con lo que me quedo yo es con saber que exite una manera mejor de hacer las cosas, y que hay que saberlo para si en un futuro tu lo puedes hacer, implantarlo. Por eso, gracias Elena, por esos ejemplos tan envidiables que nos has puesto.
Un abrazo para todos.


Comentarios desactivados en my first interview / 05 Mar 2012 por Beatriz Velasco Garcia
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Solución creativa de problemas en grupo

Todas las iniciativas encaminadas a la innovación en la gestión de recursos humanos están dirigidas al desarrollo del talento humano. Este factor se hace indispensable en el logro de una cultura de innovación y una adaptabilidad al cambio en las empresas. El problema, ahora, se plantea en cómo desarrollar dicho proceso de transformación de nuestra empresa en un ente dinámico, versátil y creativo para abrir esas puertas que nos permitan un posicionamiento de élite en nuestro mercado.

Es evidente que sobre este tema se ha tenido que hacer infinidad de estudios en los que se especifican procesos y etapas que deben abordar las empresas para alcanzar tal fin; pero, lo que también es evidente, es que no hay una solución única para todo tipo de organización y, por lo tanto, hay cabida para la innovación en la forma de abordar este objetivo. Es aquí donde aparecen nuevas herramientas para la identificación de problemas que impiden esta transformación, para percibir oportunidades de mejora que se puedan convertir en planes de acción, para aumentar la eficiencia y la motivación de los empleados, en definitiva para crear valor.

Una herramienta innovadora, como la antes comentada, puede ser el proceso propuesto por el Departamento de Recursos Humanos de Aquagest Levante (Grupo AGBAR) y que ellos la denominan como Solución creativa de problemas en grupo.

Con este proceso, lo que se pretende, es despertar y aprovechar el potencial creativo y motivador de los propios empleados para dar soluciones a los problemas de la organización en todas sus vertientes. Este proceso se desarrolla con reuniones, que pueden ser parte de las diferentes acciones formativas de los empleados, y que se suceden en las siguientes fases:

1.- Identificación del problema.

Para ello se utiliza una lista de síntomas sobre el problema que sería cumplimentada por todos los asistentes y el moderador utilizaría un “diagrama mental”, para sintetizar todos aquellos aspectos que nos puede ayudar a situar el problema en su contexto. Por ejemplo una situación problemática podría surgir de la idea de que los empleados no realizan bien su trabajo. De la lista de síntomas en el diagrama mental realizado nos podríamos encontrar afirmaciones como: no se siento reconocido, gano poco dinero, mi opinión no cuenta, no hay promoción, existen malas relaciones con los compañeros, insatisfacción laboral, absentismo y apatía.

2.- Descripción del problema.

Por consenso del grupo se llegaría a establecer en una frase que adopte la forma de:  “Como hacer para …” la definición exacta del problema, después de haberlo diferenciado de los síntomas. Siguiendo con el ejemplo anterior, la descripción podría ser : “Como hacer para que el empleado esté satisfecho con su trabajo y se implique más en él, de forma que los clientes estén mejor atendidos.”.

3.- Análisis de las causas posibles.

Comprendería a su vez en tres fases:

3.1. Identificación de las causas.

Para ello se utilizaría un diagrama de causas-efectos. El moderador de la sesión, interrogaría a los asistentes sobre las causa posibles del bajo rendimiento del empleado y clasificaría las respuestas bajo las causas debidas a medios y procedimientos, debidas a dirección, a materiales, maquinaria o a las personas.

3.2. Reducción de las causas.

Teniendo en cuanta las causas anteriores, el grupo, se encargaría de eliminar aquellas poco importantes y elegir las que a su juicio son las más importantes en el mantenimiento de la situación de baja implicación del empleado. Para llevar a cabo esta reducción de las causas a un conjunto de causas manejables que nos conduzcan a la causa originaria, los miembros del grupo expresan por escrito sus preferencias en relación con las causas.

3.3. Representación de las causas.

El resultado de esta fase de análisis de las causa posibles, es una relación de causas ordenadas según su importancia, y formuladas en términos de “………es causa de ……”. Por ejemplo: la simplicidad de las tareas es causa de la poca implicación de los empleados, el sistema de promoción actual es causa de poca implicación de los empleados o el escaso sueldo es causa de poca implicación en los empleados.

4. Establecimiento de las soluciones al problema.

En esta última fase se distinguen los siguientes pasos:

4.1. Elección de las causas sobre las que trabajar.

Del listado general de causas se eligen aquellas sobre las que trabajar en la búsqueda de soluciones.

4.2. Producción de soluciones.

A partir de la/s causa/s elegida/s en la fase anterior, el grupo trabajaría en la producción de soluciones, entendida éstas como formas de afrontar las causas. Para ello se realizaría una tormenta de ideas (brainstorming). Por ejemplo, en el caso de que la causa sobre la que trabajar hubiera sido “el sistema de promoción actual”, se hubiera reformulado la cuestión de modo que el grupo produjera ideas sobre la forma de mejorar el sistema de promoción actual. Algunas de las propuestas podrían haber sido: que la promoción dependa de los resultados del trabajo no de la antigüedad, que los empleados participen en el establecimiento de los criterios de promoción o que se diseñe un sistema objetivo de valoración del rendimiento.

4.3. Evaluación de las soluciones.

Llegado a este momento, habría que decidirse por algunas de las soluciones propuestas. Para ello, sería necesario utilizar algún sistema que nos permitiese valorar  las opciones para elegir las mejores. El instrumento propuesto para esta operación, es la matriz de criterios, que consiste en un cuadro en donde cada alternativa se  puntúa en función de una serie de criterios: viabilidad, costo, implicaciones etc. Tales criterios pueden diferir en cuanto al peso que tengan en la valoración final.

4.4 Elaboración de un plan de acción.

Para la estrategia formulada anteriormente, habría que establecer las acciones concretas para llevarla a cabo, las personas responsables de cada acción, así como las fechas y los recursos necesarios. Este plan se haría con la participación de todo el grupo y dirigido por el moderador, que debería conocer los fundamentos de la planificación estratégica que le permitieran definir objetivos con claridad y conocer las debilidades, amenazas, fuerzas y oportunidades del plan.

 

En la actualidad, el procedimiento aquí expuesto está siendo utilizado de forma experimental en algunas acciones de formación en la empresa. El Departamento de Recursos Humanos explica que todavía es pronto para cuantificar sus resultados, pero ya se puede decir que en grupos de personas cuya motivación previa era muy baja, se han obtenido aportaciones brillantes a la solución de algunos problemas planteados.

 


Comentarios desactivados en Solución creativa de problemas en grupo / 05 Mar 2012 por Alberto Iglesias Gomez
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Expatriados y familia

Tema complicado el de la expatriación de familias y en el que cada uno puede y debe tener una opinión distinta, así que para no entrar en controversia haciendo valoraciones, voy a limitarme a comentar única y exclusivamente mi experiencia personal.

Mi primer destino como expatriado lo afronté solo y con la motivación extra que te da la falta de experiencia y las ganas de conocer y vivir cosas nuevas. Fueron tres años en los que me tocó vivir una realidad muy dura para la que no me habían preparado en la universidad y que definitivamente no me contaron en el proceso de contratación. Tanto miente el que oculta la verdad como el que te cuenta mentiras y a mí, desde el departamento de RRHH  y después de pasar por el proceso de entrevista, tests psicotécnicos… la única información que me dieron fue una oferta económica (que como os podéis imaginar acepté) un contrato, un billete de avión y el nombre de un país de destino. He de confesar que yo tampoco pregunté, así que podemos definir a ambas partes negociadoras como los amantes de Teruel y sobra seguir. Para resumir, tuve que aprender del boca a boca con la gente con la que compartí tres años en un campamento de obra en mitad de la nada y confieso que no me arrepiento de nada de lo que pasó en esos años. Me gusta definir esa primera experiencia como una cura de humildad en toda regla y encima pagada (si es que no se puede pedir más).

Segundo destino y ya felizmente casado yo y felizmente casada mi mujer o por lo menos hasta que llegamos. Para mí, un nuevo puesto de trabajo, nueva oficina, nuevos compañeros, nuevo jefe, es decir, nueva empresa (o casi). Lo único que no cambió fue la falta de información recibida. Después de medio año en el limbo de los justos y viendo que el anterior destino se acercaba a su fin, una mañana recibo una llamada de quien aparente y alegadamente dice que va a ser mi jefe y que me dice que compre un billete y me mude y yo, muy obediente como me educaron mis padres, le dije a la secretaria que me comprara un billete y me mudé. ¿Y mi mujer? coño, si es verdad, que también hay que comprarle un billete a ella. Y claro, yo llego, me presento en una oficina y digo: “miren, que soy el nuevo, que empiezo hoy, o casi, porque antes me gustaría buscar un sitio donde dejar las maletas y a mi mujer vigilándolas, vamos, si no les molesta”. La gente, que ha estado en donde tú te encuentras en ese momento es muy comprensiva y te ayuda a sobrellevarlo. Pero como digo, uno al menos tiene compañeros de trabajo con los que hablar y contar batallitas de las obras en las que ha estado, que a todos nos gusta exagerar siempre un poco, pero la mujer no tiene nada, no tiene amigos, familia, trabajo… y a que se recurre normalmente, a las mujeres de los demás expatriados, que poner a parir a la empresa y a los maridos todas juntas es muy saludable (eeerrrooooorrrrrr). Y cuando por fin la pareja entabla amistad con los vecin@s, compañer@s de estudios, compatriotas, etc., pues cariño, recoge que se acaba la obra y nos tenemos que volver a mudar. Y alguno se puede preguntar que tiene esto que ver con RRHH, pues la verdad es que nada. Llamadas las justas y siempre entendiendo justas como cero. Entrevistas la misma cantidad que de llamadas, también las justas y “Relocating”, me va a disculpar pero yo es que en el colegio estudié francés.

Y tras un año en el nuevo destino, en ese momento llega la segunda persona de RRHH a mi vida, después del primero que fue el que me envió mi primer contrato y al cual me entero que despidieron (coño, para un buen contacto que tiene uno…). Nos van entrevistando uno a uno y nos pregunta que qué tal la familia y que tal en la empresa y así en frío pues uno siempre tiende a decir que todo está bien. Y es que cualquiera empieza a quejarse delante de alguien al que no conoces de nada, mira que si es un jefazo, que luego estos hablan entre ellos y te ponen de patitas en la calle… Eso sí, me preguntó que donde me gustaría ir después como siguiente destino y todas mis preferencias las fue anotando muy cuidadosamente en un cuaderno (que confieso que a mí me parecía que aquello era como escribir en una barra de hielo en pleno verano…). Y lo que son las cosas, cuatro años después de esa entrevista, parece que alguien haciendo limpieza en la oficina central encontró el cuaderno y que toca mudarse de nuevo. Destino, conocido. Fecha, indeterminada. Cariño, no hagamos las maletas todavía que puede que a los niños les haga falta ropa. ¿Y qué hacemos? ¿Renovamos el contrato de alquiler de la casa? No creo, si esto va a ser visto y no visto y para un par de semanas, pues mejor un hotel. Al final seis meses otra vez en el limbo de los justos, donde por lo menos ya teníamos conocidos por haber estado antes ahí.

Y volvemos a empezar de nuevo. Yo, pues al trabajo y mi mujer (a la que ya a esas alturas le tenía que hacer un monumento) a empezar de nuevo. Y los niños, como salieron a la madre, pues a empezar de nuevo también. Busca amigos, casa, colegios, es decir, busca una vida otra vez. Pero como ya ha habido otras familias antes en tu situación que han vivido ese proceso de adaptación antes, pues a seguir sus consejos y a intentar no cometer sus errores. Otra vez el boca a boca, que es una manera muy efectiva de enterarse de las cosas. “Relocating” nada de nada y apoyo al cónyuge a buscar trabajo, pariente de lo mismo.

Dejando a un lado el tono de broma de todo lo anterior, las cosas han cambiado en estos diez años y para mi último cambio de destino, además de la ayuda de mis nuevos compañeros de trabajo, esta vez sí recibí información por parte de RRHH. Se me informó de cual iba a ser mi sueldo en el nuevo país y de la ayuda que iba a tener con los impuestos, visados, seguros médicos, etc. ¿Suficiente? pues es difícil decirlo, pero por lo menos esta vez estuvieron conmigo.

Con lo que no te pueden ayudar es justamente con la parte más difícil dentro del proceso de expatriación, la que tiene la familia, que lo deja todo en cada país y tiene que empezar de nuevo. Conservar intactas las aspiraciones personales para tu pareja sabiendo que en poco tiempo la cosa se va a acabar es muy complicado. Debe aprender a vivir al día y a conformarse con lo que tiene en cada momento, sabiendo que a corto plazo va a dejar de ser real. El apoyo de RRHH en este sentido es complicado y por mucha ayuda que te puedan ofrecer, al final cada uno tiene que buscarse su propia salida. Cada familia es un mundo e intentar cubrir todos los casos con una única normativa es imposible.

Eso sí, doy fe de que RRHH no me ha perdido la pista y que saben dónde estoy, porque la nómina la cobro todos los meses.

Un saludo a tod@s.


Comentarios desactivados en Expatriados y familia / 03 Mar 2012 por Jose Daniel Fernandez Gutierrez
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Adaptación al Cambio Climático en materia de Agua y Políticas Públicas en Tuxtla Gutiérrez, Estado de Chiapas, México por ONU-Habitat

En este pequeño espacio quería presentarles una iniciativa que en ONU-Habitat hemos estado llevado a cabo estos dos últimos años y que a contado con una muy buena acogida por las autoridades municipales en México y con un gran potencial de impacto futuro.

En el contexto de un proyecto apoyado por el Fondo Español para el logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio, titulado: “Programa Conjunto de México y el Sistema de las Naciones Unidas para Fortalecer la Gobernabilidad Democrática y Eficaz del Agua”, la iniciativa de adaptación al cambio climático en el sector del agua se implemento en asociación con el gobierno del estado de Chiapas, las autoridades locales de Tuxtla Gutiérrez y con la participación de las organizaciones comunitarias y otros  interesados. Bajo esta iniciativa, ONU-Habitat ha diseñado y apoyado un proceso que trató de mejorar la gestión del agua urbana bajo condiciones de cambio climático. La metodología del proyecto involucró:

(1) una evaluación de las condiciones y las vulnerabilidades de los servicios locales de agua y saneamiento,

(2) la producción de escenarios climáticos a escala reducida por las localidades para determinar los patrones climáticos en el futuro y modelar los eventos extremos, para evaluar posteriormente los impactos potenciales en el sector hídrico,

(3) un mapeo de alrededor de 40 partes interesadas para determinar sus roles, responsabilidades y capacidades,

(4) el desarrollo preliminar de las principales recomendaciones de políticas públicas basadas en un diagnóstico,

(5) la realización de un proceso multi-actores de participación para concientizar, compartir y validar los resultados, enmarcar los acuerdos multisectoriales y así aprovechar el apoyo para la acción, y por último

(6) el apoyo a la integración o internalización de las recomendaciones de política en los documentos clave de planificación, tanto a nivel municipal como estatal.

Los resultados obtenidos de la experiencia de ONU-Habitat brindan las bases para sistematizar conocimiento orientado a decisiones, apoyar procesos para la participación de actores sociales en el tema de riesgos y adaptación al cambio climático, y para la construcción de acuerdos enfocados a una política hídrica responsable frente al cambio climático. La metodología planteada permite su replicabilidad en otras ciudades de países en desarrollo.

Con base en estas experiencias, el equipo formuló un conjunto de “Directrices para la Gestión de los Servicios de Agua y Saneamiento en Zonas Peri-urbanas de las Ciudades bajo condiciones de Cambio Climático”

Estas directrices tratan cuatro tópicos y arrojaron las siguientes recomendaciones generales:

• Es necesario mantener un diálogo multisectorial constante entre las instituciones pertinentes y las partes interesadas a nivel estatal y local.

• Un efectivo ordenamiento territorial y su aplicación es fundamental para evitar riesgos y reducir la vulnerabilidad.

• Aunque es difícil y costoso de realizar, la reubicación de las comunidades en zonas de riesgo y vulnerabilidad de la ciudad debe ser perseguido.

• Es necesario internalizar una perspectiva de género en las políticas de cambio climático.

• Las campañas de sensibilización y de educación son fundamentales para aumentar la capacidad de adaptación.

• Es muy importante mantener las bases de datos y series de tiempo con respecto a los fenómenos meteorológicos.

• Es importante apoyar y empoderar a las organizaciones comunitarias.

• Los esfuerzos de reforestación y conservación de ecosistemas deben llevarse a cabo como parte integral de las políticas de adaptación.

• Es importante promover esquemas de monitoreo de ecosistemas para evaluar los cambios y la resiliencia de los ecosistemas.

• Las fuentes de agua deben ser monitoreadas y protegidas en todo momento.

• La gestión de los recursos hídricos debe llevarse a cabo a nivel de la cuenca y las estrategias de uso en conjunto deben ser seguidas.

• La gestión de inundaciones urbanas debe considerar el reciclaje del agua.

• La vulnerabilidad puede reducirse en gran medida si las consideraciones de protección del medio ambiente se internalizan como una parte integral de la política urbana, tomando en cuenta la protección del ciclo integral del agua.

Pueden encontrar una explicacion mas detallada de esta experiencia en:

Bases para la Gobernanza Hidrica en Condiciones de Cambio Climatico Mexico

A partir de esta experiencia, algunos de los retos que quedan de manifiesto, son la adecuada implementación y el seguimiento de las orientaciones de política pública; el monitoreo a mediano y largo plazo de su impacto sobre la disminución de la vulnerabilidad urbana ante la variabilidad climática actual; y la valoración de su influencia en la construcción de capacidades para la adaptación de sistemas urbanos al cambio climático.


Comentarios desactivados en Adaptación al Cambio Climático en materia de Agua y Políticas Públicas en Tuxtla Gutiérrez, Estado de Chiapas, México por ONU-Habitat / 14 Feb 2012 por Victor Arroyo
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Las Constructoras españolas logran reducir su apalancamiento (…y lo que les queda)

La principal limitación que mantiene paralizada a la actividad económica en España, e impide su crecimiento, es el altísimo nivel de endeudamiento alcanzado por las empresas privadas durante el boom del crédito, que se produjo con el beneplácito de la banca. Y en la situación actual, su reducción hasta niveles razonables es indispensable tanto para que la banca reactive la concesión de nuevos préstamos, como para que las empresas liberen recursos para nuevas inversiones que a día de hoy se ven inviables.

El volumen agregado de crédito del sistema financiero al total de los sectores productivos alcanzó su máximo en el ejercicio 2008; e incluso en 2009, cuando ya la crisis estaba en pleno apogeo, aunque disminuyó considerablemente, siguió creciendo con relación al PIB y el apalancamiento llegó hasta el 174%.

Se estima que para lograr poner a cero el contador del crecimiento, las necesidades actuales de desapalancamiento en España serían de unos 200.000 M€. Tal cantidad de crédito representa unos veinte puntos de PIB, y supone unos doce puntos sobre los niveles de endeudamiento privado actual. Llevar a cabo esta operación, llevará a la economía española varios años, lo que supondrá una larga temporada de crecimientos muy bajos o al límite de la recesión, pero se acabará produciendo, o por niciativa propia de las empresas, o por iniciativa de la banca, que seguirá recortando el crédito hasta niveles desconocidos (como ya está haciendo), ya que también la banca tiene que reducir el crédito de sus balances para recapitalizarse.

Centrándonos en el sector de las infraestructuras, vemos que hoy en día, la construcción, la promoción inmobiliaria y adquisición de vivienda, junto con los servicios inmobiliarios, acaparan el 59,3% del crédito, mientras que en 2.007 llegaban al 61,4%; o dicho de otro modo, ha sido el único sector que ha comenzado (aunque poco) a desapalancarse.

Las empresas constructoras españolas se encuentran sobreendeudadas (su deuda es varias veces superior a su beneficio bruto (EBITDA)) como consecuencia de las grandes inversiones acometidas en los años previos a la crisis, algunas de ellas en nuevos sectores de actividad que no han producido las rentabilidades esperadas en su momento.

Ante el empeoramiento de las expectativas en el sector de manera global no les ha quedado otra alternativa que reducir el elevado ratio de apalancamiento de sus balances, a base de rotación de activos y desinversiones, vendiendo activos no estratégicos.

Así, las seis grandes cotizadas en bolsa han logrado rebajar su deuda corporativa en más de 30.000 M€ en los últimos años. En total, las desinversiones de las seis grandes durante 2.011 (han vendido centrales de energías eólica y termosolar, concesiones de autopistas y aeropuertos, etc) ascendieron a 9.200 M€, que en buena parte han sido aplicados a reducir deuda. En la mayoría de los casos estas desinversiones han generado plusvalías, pero en otros han producido pérdidas, lo que  refleja claramente que la necesidad de liquidez ha primado en algunos casos sobre la rentabilidad.

Como el esfuerzo necesario es mayor del que ya se ha realizado, en 2.012 estas compañías tendrán que continuar reduciendo su endeudamiento mediante una combinación de generación de cash-flow, venta de activos no estratégicos, e intentando mejorar los periodos de cobro del circulante relacionado con la enorme deuda de las Administraciones Públicas. Y no tendrán más remedio que ser muy activas en la refinanciación de pasivos bancarios, buscando el alargamiento de plazos.

Esto significa que el proceso de venta de activos y de reducción de deuda que han de llevar a cabo continuará en los próximos meses, por lo que si estás pensando en hacerte con una concesión de una autopista, o similar (y cuentas con los recursos propios necesarios…), puede ser un buen momento para intentarlo.

 

Suerte y Salud!

 


Comentarios desactivados en Las Constructoras españolas logran reducir su apalancamiento (…y lo que les queda) / 09 Feb 2012 por Javier Espinosa Checa
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Bonos de infraestructura: ¿la solución al financiamiento de proyectos en Chile?

 

I. Introducción

En vista a la importante inversión que requiere Chile para el Programa de Concesiones de Obras Públicas, estimada en US$ 4.000 millones dentro de los próximos diez años, surgió un estudio para analizar las estructuras de endeudamiento utilizadas por las sociedades concesionarias para el financiamiento de sus proyectos. Este estudio fue llevado a cabo por el Comité de Mercado de Capitales junto al sector privado y a los Ministerios de Hacienda y de Obras Públicas. El resultado del trabajo fue la creación de un nuevo instrumento financiero: el Bono de Infraestructura. Los bonos serían emitidos por las mismas sociedades concesionarias y tienen como objetivo ser clasificados con grado de inversión para facilitar la participación de los inversionistas institucionales.

El objetivo del presente documento es analizar la factibilidad de los bonos de infraestructura dentro de la realidad chilena, es decir, dentro del actual contexto legal, financiero y cultural. Como caso particular se concentrará en el área de puertos, una de las varias de los proyectos de infraestructura. A pesar de la atracción en los aspectos legales y financieros de los bonos de infraestructura, en Chile existe un factor cultural que limita el éxito de ello: prorroga y encarece su emisión.

II. Antecedentes

En julio de 1998 el Presidente Eduardo Frei anunció en Nueva York la nueva modalidad de bonos de infraestructura que servirán para financiar obras de infraestructura. Dijo que “el bono de infraestructura es un mecanismo de inversión directa en América Latina… dará a los inversionistas institucionales mayores oportunidades de invertir en el largo plazo, les permitirá diversificar sus posesiones y les dará mejores posibilidades de rendimiento”.

Se estima que Chile espera recaudar hasta 4.000 millones de dólares en un lapso de cinco años a través de bonos para financiar proyectos de infraestructura privada, incluidos carreteras, puertos e instalaciones de tratamiento de aguas. También se espera que los instrumentos apoyen cerca del 75% de los proyectos de obras públicas del país a un costo menor.

III. Descripción y análisis del estudio interministerial

La Comisión encargada del estudio y diseño de un contrato de emisión de un bono para la participación de inversionistas institucionales en el financiamiento de obras de infraestructura, estuvo también integrada por Grasty, Quintana y Cía. (Abogados), White y Case, Unión de Bancos Suizos (UBS), en conjunto con Feller Rate y Standard y Poor´s (Clasificadoras de Riesgo).

Del trabajo efectuado por la Comisión Interministerial se desarrollaron dos modelos de contratos de emisión de bonos de infraestructura:

–  Bono Preoperativo: Etapa de Construcción de Obra Concesionada

–  Bono Operativo: Etapa de Explotación de Obra Concesionada.

A. Bono preoperativo

El modelo preoperativo parte del supuesto de que el contrato de emisión se otorga una vez iniciada la construcción y antes de su terminación.

Además, supone que el contrato de construcción es de suma alzada (o llave en mano). Si esto no se cumple será necesario que la constructora tenga al menos una clasificación de grado de inversión, para demostrar que el bono puede ser sustentable sin la necesidad de un mejoramiento crediticio adicional.

El monto de la emisión propiamente tal debe ser suficiente para:

1.  Pagar el costo del avance físico real de obras efectuadas hasta la fecha de la colocación

2.  Financiar el remanente necesario para cubrir los costos de construcción hasta la autorización de la puesta en servicio definitiva de las obras por parte del MOP.

También existen garantías del pago de los bonos para asegurar el pago de los intereses y amortizaciones de ellos, como la preferencia de la prenda a favor de los tenedores de bonos. Esto lleva a dar seguridad a los inversionistas en que:

1.   La construcción terminará dentro del plazo fijado sin sobrecostos y respetando las exigencias del MOP.

2.   Los bonos serán pagados en tiempo y forma.

Existe un mecanismo o mejor dicho un contrato de underwriting que sirve para garantizar la compra de los bonos que fuesen necesarios para alcanzar la recaudación de un monto para financiar la construcción. Para que la emisión de bonos sea exitosa es necesario garantizar la colocación de bonos en cantidad y precio suficientes como para producir el pago de la suma necesaria para financiar la construcción. Por otra parte, colocar bonos en el mercado sin la certeza de recaudarse la suma necesaria para financiar la construcción supone hacer correr el riesgo al inversionista de acceder a una inversión que no va a estar garantizada en los términos proyectados para esa inversión. Es así como se hace necesario recurrir a un mecanismo que genere tal seguridad (Grasty, 1998a).

B. Bono operativo

El modelo del bono operativo comienza con autorización de la puesta en servicio de la totalidad de las obras que conforman la concesión, encontrándose plenamente habilitada para operar y explotarla.

De este modo, la concesionaria tiene el derecho de emitir bonos para el propósito de prepagar íntegramente las sumas adeudadas a los bancos acreedores bajo el contrato de crédito. El monto de la emisión debe ser de una magnitud suficiente para producir el pago total del capital, intereses y otros gastos asociados, adeudados bajo el contrato de crédito (Grasty, 1998b).

También en este esquema existen garantías para asegurar el pago a favor de los tenedores de bonos y contrato de underwriting si es que fuese necesario.

Cabe señalar que a pesar de que el estudio fue realizado para carreteras de peaje, también es modificable para otro tipo de infraestructuras.

IV. Algunos aspectos relevantes del estudio

A. Carácter institucional de los bonos

Debido a que los bonos de infraestructura están orientados a satisfacer las necesidades de inversión de los inversionistas institucionales (por ser ellos los compradores), es necesario hacer una distinción entre ellos y las diferentes características que desean de los bonos, tanto las Compañías de Seguros de Vida (CSV) como las Administradoras de Fondos de Pensiones (AFP).

B. Plazos

Para las CSV, en el mercado chileno, el pasivo principal son las rentas vitalicias, cuyo vencimiento esperado es igual a la expectativa de vida de los que las han comprado. Dado el largo del horizonte de estos compromisos, una baja en las tasas de interés incrementaría fuertemente los pasivos de una CSV. Para protegerse de este riesgo, las compañías tienen interés en invertir en bonos de duración similar, de forma tal que si las tasas de interés bajan, sus activos suban en forma similar, y su patrimonio no se vea afectado (Feller, 1998). Además, mientras más largo sea el plazo o vencimiento del bono, mayor es este efecto.

También existe la Normativa de Calce de la Superintendencia de Valores y Seguros que protege a las CSV del riesgo de tasas de interés. Esto básicamente consiste en obligar a la compañía a estar “calzada” en diversos tramos (10 en total), lo que significa que “los flujos que espera recibir por concepto de intereses y recuperación de capital de sus inversiones en bonos son iguales o mayores que los pagos prometidos esperados. Si en algunos tramos la compañía no está calzada, debe constituir mayores Reservas Técnicas, lo que representa un costo para ella, por cuanto sube su capital inmovilizado” (Feller, 1998). De acuerdo a Feller Rate, las compañías tienden a estar sobrecalzadas en los tramos más cortos, todas en los primeros 7 tramos, la mayoría en el tramo 8, pero tienden a estar descalzadas en los plazos más largos (el tramo 9, que corresponde a flujos entre 21 y 28 años, y el tramo 10, que es más de 28). Es por esta razón que a las CSV les interesa invertir en instrumentos de largo plazo, más de 15 años, e idealmente 21 o más.

Para las AFP, que también deberían ser inversionistas de largo plazo porque deben invertir los ahorros previsionales de los trabajadores durante su vida activa, existe la posibilidad de traspaso de fondos entre administradoras, lo que convierte los fondos previsionales en un “pasivo exigible”. Por ende, su horizonte de inversión es más corto. Además, el sistema de medición de desempeño de las administradoras y el requisito de la rentabilidad mínima son otros dos factores que apuntan hacia una inversión de menor plazo. El desempeño se mide por el retorno alcanzado en el último año y también en los últimos tres años. La rentabilidad mínima se mide en función de la rentabilidad promedio del sistema. Estas han tenido a producir el llamado “efecto manada”, consistente en que las carteras de los fondos son muy similares entre sí. Estos factores llevan a una preferencia por invertir en instrumentos con duraciones más cortas, con menor exposición al riesgo de tasas, y menor probabilidad de apartarse por esta vía de la rentabilidad promedio del sistema (Feller, 1998).

C. Tipos de bonos

Dadas las características diferentes de los inversionistas institucionales, sería razonable emitir al menos dos series distintas, una diseñada para satisfacer los requisitos de plazo, nivel de riesgo y tasa cupón de las CSV, y una segunda serie orientada a los fondos de pensiones. Esto permitiría obtener por una parte el mejor precio total para el concesionario y, por otra, satisfacer de mejor forma las preferencias de los inversionistas.

En cuanto a los tipos de bonos, dadas la naturaleza de los proyectos y las demandas de los inversionistas institucionales, se sugiere la emisión de bonos más “tradicionales”. Esto es, evitar estructuras de tipo subordinado o convertibles (Feller, 1998).

D. Liquidez de los bonos

En general, el mercado de bonos tiende a ser poco líquido en Chile. Las razones se deben a que las empresas han emitido bonos en forma infrecuente y a que los fondos de pensiones tienden a comprarlos y a mantenerlos en sus carteras hasta el vencimiento o madurez. La escasa rotación de carteras de los fondos es motivada, a su vez, por la poca profundidad del mercado, que hace que cualquier cambio en las inversiones de los fondos lleve a un costo de iliquidez y por el requerimiento legal que sean las administradoras las que paguen los costos de las comisiones de corretaje (Feller, 1998).

Dado que no existe intermediación de bonos, prácticamente la única forma de comprarlos es cuando son emitidos, por lo que tiende a haber una negociación de la tasa hacia abajo. Por ello, típicamente, transacciones posteriores son escasas y de bajo monto, pero la tasa tiende a subir. Este nuevo precio es utilizado por la Superintendencia para valorar la cartera, con lo que se produce un efecto adverso sobre la valoración de la cuota.

Por las características de los proyectos de concesiones, no muchos pero de montos altos, no existiría un mercado continuo. Esto podría afectar negativamente la demanda de los fondos de pensiones, a menos que la Superintendencia modifique el método de valoración de las cuotas (Feller, 1998).

E. Marco legal chileno

Por lo anterior, podrían existir ciertas condiciones y regulaciones que dificulten algunas características deseables de los bonos para los inversionistas institucionales.

Por ejemplo, para que las CSV puedan satisfacer la Normativa de Calce en los plazos largos (tramos 9 y 10) los bonos no pueden ser prepagables. Además, se castiga por bonos con clasificaciones BBB (o un poco superior) tomando un valor inferior y prefiriendo bonos con alta clasificación de riesgo. Quizás lo más importante es que para poder ser utilizados para calce, se requiere que los flujos de caja sean conocidos, por ende, los bonos están limitados a tener tasas de interés fijas. Por último, se requiere que los pagos sean expresados en unidades de fomento.

En cuanto a las AFP, no existen tantas limitaciones y normativas legales que dificulten la emisión de los bonos, pero sí en cuanto al método de valoración de las cuotas que utiliza la Superintendencia indicado anteriormente.

Es necesario añadir que tanto la teoría financiera como la experiencia internacional en análisis y clasificación de proyectos indican que el alcanzar grado inversión requiere no sólo que los proyectos tengan racionalidad económica sino, muy en especial, una adecuada estructura contractual (Feller, 1998). Por esta razón, es imprescindible que existan las condiciones aptas para poder desarrollar no sólo un buen contrato de emisión de bonos, sino también el contexto legal para su funcionamiento.

Además, estructuras contractuales y legales débiles, que no protegen adecuadamente a los tenedores de bonos, llevan a una clasificación significativamente menor a la que podría alcanzarse en caso contrario.

F. Clasificación de riesgos

La clasificación de riesgo es utilizada para asegurar que los bonos emitidos puedan alcanzar clasificaciones de riesgo de grado inversión. En otras palabras, dados el actual marco legal chileno y la demanda por la infraestructura (por ejemplo, vial) se evalúa para verificar si realmente es factible la emisión de bonos al clasificar la inversión. El sentido y alcance de esta clasificación es para dar una opinión sobre la probabilidad de que el bono sea pagado en estricta conformidad con lo prometido en el contrato de emisión.

Para la etapa preoperativa, la evaluación cubre las etapas de diseño, construcción y operación. Para alcanzar grado inversión (en un financiamiento de proyecto) se requiere de flujos de ingresos netos estables a lo largo de la vida de la deuda. Se deben satisfacer las exigencias para la etapa operativa y acotar y cubrir los riesgos de atrasos y sobrecostos.

Para la etapa operativa, los ingresos se derivan de la demanda por la obra de infraestructura. Cuando existen subsidios y garantías estatales relativas a ingresos mínimos, se incorporan como factor relevante para la determinación de flujos futuros.

En Chile existe poca participación de los inversionistas institucionales en destinar recursos para evaluar los riesgos crediticios de sus inversiones. De acuerdo a Feller Rate esto se debe a dos razones, la primera es la regulación y condiciones de mercado (después de la crisis de los ochenta) que ha llevado a las empresas e instituciones financieras a emitir deudas muy solventes. También, la fuerte regulación y supervisión bancaria y de valores como clasificadoras privadas y la Comisión Clasificadora de Riesgo. Existe una gran confianza del mercado en los mecanismos de control y evaluación de riesgo de los emisores de títulos de oferta pública.

Con nuevos instrumentos financieros, como los bonos de infraestructura, no existe experiencia previa ni se trata de emisores que sean empresas en marcha con larga historia. Todo ello implica una dificultad al evaluar y clasificar el riesgo.

G. Factor cultural

Por los montos involucrados en los bonos de infraestructura, los inversionistas han mostrado una actitud más cautelosa que la usual. Asimismo, consideran que el sistema de clasificación privada de riesgo local no tiene aún la experiencia suficiente como para evaluar acertadamente los riesgos de estos proyectos (Feller). Todo esto dificulta las decisiones de inversión, haciendo más caro su proceso de evaluación. Por ejemplo, estiman que es necesario que las clasificadoras locales tengan respaldo y apoyo técnico de clasificadoras internacionales, que tienen mayor experiencia en financiamiento de proyectos de infraestructura. Incluso, para montos apreciables de inversión conjeturan que los proyectos tengan una clasificación de riesgo internacional.

Otro aspecto interesante es la falta de conocimiento respecto de emisión de bonos cuyo respaldo procede de los flujos del proyecto, en contraste con bonos respaldados por los activos de una empresa en operación. Esta ignorancia y desconfianza en instrumentos nuevos y complejos, como es también el caso de securitización, se irán liberando con el tiempo y en la medida que haya más emisiones.

Finalmente, cabe señalar es imprescindible educar al mercado sobre este nuevo instrumento financiero para poder surgir y lograr su funcionamiento.

H. Otras estructuras de bonos

–   Bonos con garantía de aseguradoras de bonos

Por medio de este tipo de garantías, los emisores compran un respaldo crediticio externo de compañías de seguros, normalmente clasificadas AAA, que están dispuestas a aceptar el riesgo de no pago a cambio de una comisión. De esta manera, el emisor es capaz de obtener una clasificación de riesgo más favorable al bono, sobre la base de la sustitución de su riesgo por el del asegurador. Así, los bonos se emiten con un menor gasto de intereses, que normalmente compensa el costo de la garantía. Las garantías se emiten normalmente en forma directa por compañías de seguros que garantizan en forma incondicional e irrevocable todos los pagos a favor de los tenedores de bonos (Feller, 1998).

Los bonos con esta garantía tienen una gran ventaja en términos de presentación ante los inversionistas institucionales, especialmente cuando se trata de instrumentos nuevos, con riesgos menos familiares. Para evaluar la conveniencia de contratar estas garantías se debe comparar el costo de ella con el menor costo de los intereses.

–   Securitización

La securitización es una de las áreas más dinámicas, creativas y flexibles de los mercados de capitales avanzados. A través de ella, no sólo se puede alcanzar el objetivo inicial de dar liquidez a activos ilíquidos (transformarlos en “securities”). Igualmente interesante es la posibilidad de optimizar con gran precisión las soluciones para los más diversos agentes, con las más variadas necesidades de financiamiento, inversión y combinaciones de rentabilidad y riesgo (Feller, 1998). Además, la securitización permite aislar efectivamente el riesgo del propietario de los activos o derechos. Por ejemplo, el propietario de ciertos activos o derechos los “vende” a una entidad de propósito exclusivo o patrimonio separado en Chile, para que esta entidad emita bonos cuya fuente de repago son los activos o derechos. Los bonos son comprados por los inversionistas institucionales y la administración puede quedar en manos del propietario original (quien cobra una comisión) o en manos de terceros calificados.

De esta forma, se garantiza lo que es la esencia de la securitización:

– La única fuente de pago de los bonos proviene de los activos que sustenta la emisión, sin perjuicio de eventuales mejoramientos crediticios (credit enhancements).

– El riesgo de los bonos proviene sólo de los activos que respaldan y de la estructura de la emisión (Feller, 1998).

Para el caso de infraestructuras en Chile, se consideran dos derechos como securitizables: los derechos a cobrar y percibir peajes y eventuales subsidios del Estado (Feller, 1998).

Nuevamente la normativa de la Superintendencia juega un obstáculo, ya que para su autorización los activos o derechos a securitizar necesitan ser títulos de crédito. El problema es que los ingresos futuros pueden que no califiquen como títulos de crédito. En el caso de subsidios, sí es factible securitizarlos.

V. Conclusiones preliminares

A través del presente trabajo se puede concluir que en Chile sí es factible la emisión de bonos de infraestructura para el financiamiento de proyectos.

Si bien existen los fondos institucionales, también existe el interés por parte de los inversionistas para adquirir este tipo de instrumento con las características de riesgo y plazo adecuadas. También, el marco legal y la demanda por algunos proyectos de infraestructura (por ejemplo, las concesiones viales de carreteras) permiten que estos bonos puedan alcanzar clasificaciones de riesgo de grado inversión.

Sin embargo, hay algunos aspectos destacados que estorban la emisión de los bonos para cumplir con las características deseadas para todos. Algunos son del tipo legal como la forma de valorización de las cuotas de las AFP de la Superintendencia, la Normativa de Calce para las CSV, la definición títulos de crédito para la Superintendencia, etc. También existen algunos problemas en el diseño de los contratos de emisión, como sólo hacerlo en unidades de fomento (también por razones normativas de calce). Finalmente, existen los problemas culturales, que básicamente son los de poco conocimiento de estos nuevos instrumentos que lleva la consecuencia de un proceso más lento y caro. Lo lento se debe a la adaptación necesaria cuando se trata de algo nuevo, sobre todo por ser muy apreciables los montos que implica que los inversionistas sean cautelosos. El encarecimiento se debe a causa de lo anterior, se pierde tiempo (el tiempo vale) y se requiere de muchas evaluaciones externas para determinar la clasificación de riesgo, no sólo de grado inversión de los bonos, pero también si se quiere usar garantías de aseguradoras de bonos que utilizan clasificadoras internacionales.


Comentarios desactivados en Bonos de infraestructura: ¿la solución al financiamiento de proyectos en Chile? / 09 Feb 2012 por Pablo Andres Normandin Urzúa
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The Water for Cities Program in Latin America and the Caribbean (WatSan-LAC)

In recent years a big effort has been made in the Latin America and Caribbean Region to achieve the MDG Target 7C: “To halve the population without access to water and basic sanitation”. This has led to important advances in water and sanitation service  provision.

The region has a population of approximately 593 million and is one of the most urbanized areas in the world. Urban dwellers surmounted 471 millions in 2010. Urban population increased from 71% in 1990 to 79.4% in 2010. Currently, megacities are home to most of the population, but the megacities’ rate of growth is now decreasing while small cities (ranging from 100,000 to 500,000 inhabitants) are expanding rapidly. In the developing world, urban expansion is often characterized by informality, illegality and unplanned settlements. Urban growth has been strongly associated with poverty and slum growth.

In the Latin America and the Caribbean region, the proportion of urban population lIving in slums has been reduced from 33.7% in 1990 to 23.5% in 2010. Proportions are declining, but numbers are growing: from 105 million slum dwellers in 1990, the region counts now with 110 million people leaving in slums. (Source: State of the World’s Cities 2010/2011, UNHABITAT) According to data from 2008, 93% of the population in the region had access to water service while 79% had access to basic sanitation services (JMP Monitoring Report 2010). Targets for the region in 2015 are 92% for water service provision and 84% for sanitation.

One can therefore conclude that the water target has been achieved, while sanitation is lagging behind. But there are many differences in services coverage between countries and regions, between urban and rural areas, and most importantly of all, between income groups.

Urban coverage for water and sanitation is very high in percentages (97% and 86% respectively for water and sanitation, 2008, JMP Report) compared to coverage in rural areas, these high percentages bring forward still 13 million urban dwellers do not have access to an improved water source while 62 million lack access to some kind of improved sanitation facility; compared to the 24 million and 55 million rural population without water and sanitation access respectively in the region.

Most countries have achieved target for water service in urban areas, except Haiti, Nicaragua, Peru and Republica Dominicana. Still, headline statistics do not reflect the quality of the provided services. Many problems in the region are related to water quality and the continuity of service, as well as water losses in an environment where there is increasing competition for water and the resource is not being managed in a sustainable manner. The sanitation access is extremely low in Bolivia, Nicaragua and Haiti. But wastewater treatment is nearly invisible in the whole region, causing contamination of water bodies. Climate change is imposing new challenges and demanding new solutions for increasing service coverage.

Thus, the Latin American and the Caribbean Region urban scenario faces a set of complex problems that need complex solutions. The population urban growth in an unplanned manner increases the need for water and sanitation service provision in areas of difficult access, increasing at the same time problems caused by over-exploitation of resources and its contamination due in part to the lack of wastewater systems.

The Water for Cities Program in Latin America and the Caribbean (WatSan-LAC) is a regional operative initiative of WSTF created in response to the regional consultations undertaken during the Americas´ regional Preparatory Process and during the working sessions at the 4th World Water Forum, held in Mexico City, in March 2006.

The Program supports the following areas:

• Support central and local authorities in the pursuit of the water related MDGs;
• Support institutional development;
• Strengthening of water education and water culture, with special emphasis on themes related to public health, hygiene and water resources conservation;
• Support the institutionalization of a more participatory, transparent, and accountable water governance;
• Support the mainstreaming of water adaptation to climate change; and,
• Strengthening of water and sanitation operators

Fuente: ONU HABITAT

http://www.onuhabitat.org/index.php?option=com_docman&task=doc_details&gid=340&Itemid=68

 


Comentarios desactivados en The Water for Cities Program in Latin America and the Caribbean (WatSan-LAC) / 08 Feb 2012 por Victor Arroyo
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