Técnicas de elusión de impuestos

Los Paraísos Fiscales se pueden utilizar de diferentes formas, para eludir deferentes impuestos.

1. Impuestos sobre Transferencias de Bienes:

Objeto del gravamen: por ejemplo, las ventas de inmuebles, de barcos, de aeronaves, etc.

Descripción del impuesto: Se obliga el pago de un 2% a un 6% del valor del objeto cada vez que se realice un traspaso. La elusión de este impuesto permite comprar inmuebles para revenderlos sin pagar el porcentaje que corresponda.

Técnica de elusión:

a)    Creación de una sociedad mercantil en un Paraíso Fiscal.

b)    Esta sociedad extranjera mercantil adquiere el bien mueble o inmueble.

c)    La venta de este bien se hace mediante transmisión de titularidad de esta sociedad mercantil a la persona que lo compra.

El coste de este traspaso está alrededor de lo $ 400.00, frente a los 10.000.00$ que costaría hacerlo de la forma habitual. El ahorro obtenido es considerable, visto que sólo se tienen que pagar los gastos del abogado para el traspaso de la compañía.

2. Sucesiones y donaciones:

Objeto del gravamen: fundamentalmente herencias.

Descripción del impuesto: El Impuesto de sucesiones y donaciones es un impuesto que grava los incrementos patrimoniales obtenidos a título lucrativo (es decir, sin contraprestación onerosa) por las personas físicas, ya que las obtenidas por las persona jurídicas están sometidas al Impuesto de Sociedades.

Técnica de elusión:

Este acto administrativo prevé un gravamen sobre las herencias y puede ser evadido de la misma forma que los impuestos sobre transferencias de bienes.

Por ejemplo: el propietario de un inmueble desea que a su muerte éste pase a sus hijos libre de impuestos.

a)    Para este fin crea una sociedad mercantil en un Paraíso Fiscal, de la cual es propietario al 100% de forma confidencial.

b)    La titularidad sobre el inmueble se trasmite a la sociedad mediante una cesión puramente documental. El verdadero propietario firma un documento sin fecha mediante el cual cede la totalidad de sus participaciones en dicha sociedad mercantil.

c)    Al morir la persona en cuestión, los hijos ponen al documento la fecha que corresponda y proceden a registrar la transacción en el Paraíso Fiscal a un coste muy bajo y sin pagar el Impuesto de Sucesiones en su propio país.

3. Licencia Comercial:

Objeto del gravamen: Grava de forma directa la realización de cualquier tipo de actividad económica, tanto personas físicas como jurídicas

Descripción del impuesto: Este tributo también se denomina en algunos países Impuesto sobre Actividades Económicas o Impuesto Industrial.

Técnica de elusión:

Para eludir este impuesto, el interesado debe crear una sociedad mercantil en el Paraíso Fiscal, la cual puede realizar actividades comerciales y de inversión a escala mundial. Realizando todas sus actividades mercantiles a través de esta sociedad extranjera (offshore), el interesado no necesita pagar la licencia comercial en su propio país, ya que este tributo sólo afecta a las empresas residentes.

4. Impuesto sobre la Renta sobre las Personas Físicas:

Objeto del gravamen: grava la renta anual de una persona física.

Descripción del impuesto: es un impuesto personal, progresivo y directo que grava la renta obtenida en un año natural por las personas físicas residentes en España.

Técnica de elusión:

La elusión de los impuestos de la renta se hace también usando una sociedad que no reside en el propio país y el propietario resultará registrado como empleado, con un salario mínimo asignado, exento de impuestos. Esta compañía tendrá su base legal en un Paraíso Fiscal, y podrá operar negocios como el comercio internacional, servicios médicos, servicios legales, licencias de propiedad intelectual, etc.

5. Impuestos sobre los beneficios de las sociedades mercantiles

Objeto del gravamen: grava la renta o beneficio anual de una sociedad mercantil.

Descripción del impuesto: Este tributo anual grava los beneficios de las compañías mercantiles con un tipo que oscila, según los países, entre el 25 y el 50%.

Técnica de elusión:

Mediante la creación de una sociedad mercantil offshore en un Paraíso Fiscal se evade por completo este tributo.

Por ejemplo, el caso de una compañía de seguros: utilizando una sociedad mercantil en un Paraíso Fiscal todas las primas de seguro recaudadas pueden ir a parar a una cuenta corriente de esta sociedad en Suiza, libres de impuestos. La sociedad mercantil situada en un Paraíso Fiscal puede disponer libremente de sus beneficios sin tener que pagar el Impuesto de Sociedades. De esta forma, si la Junta General de Accionistas decide que se repartan dividendos, los socios podrán recibir éstos íntegramente, sin ningún tipo de retención fiscal.

6. Impuesto sobre el Patrimonio:

Objeto del gravamen: el patrimonio personal de las personas físicas.

Descripción del impuesto: es un impuesto que se aplica individualmente, no sobre los ingresos o transacciones, sino sobre el patrimonio personal de las personas físicas, y se calcula basándose en el valor de todos los bienes del sujeto pasivo.

Técnica de elusión:

La técnica de elusión de este tributo consiste en poner todos los bienes propios a nombre de diversas sociedades registradas en uno o más Paraísos Fiscales. El interesado es propietario al 100% de estas sociedades, sí bien de forma confidencial, y debe procurar que las autoridades fiscales de un país no puedan acceder a esta información de ninguna forma. Para ello es necesario utilizar un Paraíso Fiscal que ofrezca garantías absolutas de confidencialidad.

7. Impuesto sobre los Incrementos de Capital:

Objeto del gravamen: grava el aumento del valor de los bienes objetos de una inversión

Descripción del impuesto: Aunque en algunos países es un tributo separado, en otros se recauda dentro del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas. Se trata de gravar el aumento de valor de acciones, inmuebles, joyas, obras de arte, etc.

Técnica de elusión:

La técnica de elusión es muy simple, ya que basta realizar todas las inversiones a través de una sociedad mercantil basada en un Paraíso Fiscal. Al liquidar la inversión y obtener un beneficio, éste es abonado en una cuenta corriente que esta sociedad mantiene, por ejemplo, en el Principado de Mónaco. El nombre del verdadero interesado no aparece en ningún documento bancario y la elusión fiscal no es detectable.

8. Cuotas obligatorias de la Seguridad Social:

También llamadas en otros países Contribuciones Sociales o Seguro Social: suponen alrededor del 25% del salario contractual de un trabajador.

En algunos casos cuando los servicios de esa persona son contratados por una sociedad mercantil no-residente, este impuesto se evita completamente. Este esquema de elusión permite ignorar todas las reglamentaciones laborales y sectoriales, los controles burocráticos del Ministerio de Trabajo, la obligación de realizar retenciones fiscales sobre los salarios, etc.

9. Impuesto sobre el Valor Añadido (IVA, VAT, ITBM):

La evasión de este tributo es automática para los comerciantes internacionales que utilizan una sociedad mercantil interpuesta. La sociedad, basada en un Paraíso Fiscal, compra y vende las mercancías desde fuera (offshore) de los territorios aduaneros de tal forma que nunca deberá declarar el impuesto sobre el valor añadido, ya que éste sólo es aplicable a las importaciones y a las ventas realizadas dentro del territorio aduanero del país.

Comentarios desactivados en Técnicas de elusión de impuestos / 12 Mar 2012 por Alberto Iglesias Gomez
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Lista de paraísos fiscales española

El Banco Mundial estima que más de ocho billones de euros están en paraísos fiscales, lo que para el FMI supone una cuarta parte de la riqueza privada mundial.

Los fondos ocultos en paraísos fiscales escapan a todo tipo de control y contribución pública, de modo que los Estados ven mermados sus ingresos tributarios. El FMI estima que si el dinero oculto tributara podrían alcanzarse en un año los Objetivos del Milenio previstos por la ONU para 2015.

Las empresas multinacionales están muy bien organizadas para ir a los paraísos fiscales y escapar de esta manera a los impuestos en los países donde desarrollan su actividad. Me ha sorprendido el hecho de conocer que la mayoría de las empresas del IBEX-35 cuentan con sociedades en paraísos fiscales.

Dada esta situación, la mayoría de medidas a nivel mundial que se han tomado para luchar contra los paraísos fiscales han tenido escaso impacto. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), el G-20 y el GAFI (Grupo de Acción Financiera Internacional) han liderado este movimiento de una manera muy tímida. Pero por ahora sólo han conseguido que estos territorios modifiquen sus leyes de cara a la galería para así quedar fuera de la lista de paraísos fiscales.

De hecho, me ha sorprendido comprobar que según la última lista publicada por la OCDE, ya sólo quedan oficialmente dos territorios catalogados como paraísos fiscales: Niué y Naurú. No sé vosotros pero ha sido la primera vez que he leído el nombre de estos dos países.

Os dejo a continuación un link a una web con la lista de los paraísos fiscales española, donde se indican los cambios que se han producido en la misma desde su publicación hasta enero del 2012:

http://www.paraisos-fiscales.info/lista-paraisos-fiscales-espanola.html

 

 

 

Comentarios desactivados en Lista de paraísos fiscales española / 11 Mar 2012 por Jorge Salguero Garcia
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Panamá, la “Suiza” de Sudamérica

Bolivia es un país con el que tengo una relación especial, donde tengo familia y conservo buenos amigos de los años que trabajé allí y el cual visito por lo menos una vez al año.

Desde hace varios años Bolivia tiene siempre encima las nubes del colapso económico o al menos eso es la sensación que se palpa en las calles. El famoso corralito argentino del 2001 está siempre presente y desde entonces existe esa tendencia a sacar el dinero del banco a las primeras señales de inestabilidad. Cuando se rumorea una nacionalización a gran escala, al banco a sacar tus ahorros, cuando comienzan bloqueos cercando las ciudades, al banco a sacar tus ahorros, que Evo modifica la Constitución, al banco a sacar… Es comprensible este miedo si analizamos un poco lo que pasó en Argentina y lo trasladamos a Bolivia. Imaginemos que una mañana llegamos al banco, nos lo encontramos cerrado y a los tres días nuestra cuenta en US$ en la que tenemos todos los ahorros para nuestra jubilación nos la han convertido a Bolivianos (por otro lado increíblemente fuerte frente al Dólar en los últimos años) y vemos que la moneda se devalúa una y otra vez y la inflación que sigue y sigue. Conclusión, a los tres días hemos perdido el 99% del valor real de nuestro ahorros. Semejante a lo que se vio en 2001, está claro que eran otras las circunstancias que llevaron a Argentina a esa situación, pero el ciudadano de a pié tiene presente que cuando las barbas de tu vecino veas pelar…

¿Y qué otra solución puede buscar una persona de clase media? Encontré la respuesta o al menos la última tendencia en mi última visita en la que me reuní con un antiguo subcontratista y amigo en mis años en Bolivia, de nacionalidad colombiana y al que le ha ido muy bien en lo económico en los últimos años. Ya se sabe, a rio revuelto, ganancia de pescadores y él definitivamente sabe pescar (debo aclarar que todos sus negocios son 100% legales, no sea que empiecen ustedes a dudar del autor y de sus amistades). Temiendo por su dinero y la seguridad económica para él y para su hijo, ha encontrado Panamá como la solución perfecta.

Lo primero fue crear una empresa en Panamá, que no se dedica a nada y no lo va a hacer, pero que te permite el crear una cuenta bancaria completamente opaca al exterior. El trámite, unos $5,000, aunque a medida que esta solución se popularice, empezará la guerra de precios entre empresas ofertantes y testaferros y los precios bajarán.

A partir de aquí, viajes continuos a Panamá con dinero en metálico cuya cantidad variará dependiendo del riesgo que quiera adquirir cada uno. La máxima cantidad que teóricamente se puede sacar del país son $10,000 con el propósito de evitar la salida de capital proveniente del narcotráfico. Por lo que me comentó mi amigo, el abanico de posibilidades es amplio, sobretodo en un país donde todo el mundo se conoce, o al menos todo el mundo que puede estar pensando en un paraíso fiscal. La agencia de viajes te puede filtrar el nombre de tus compañeros de viaje de los que seguro que alguno conoces y a los que les puedes solicitar su ayuden con el transporte. También se puede pagar a gente para esto mismo, con lo que al final, entre amigos, conocidos, asalariados y uno mismo, te puedes plantar en Panamá con más de $100,000 libres de cualquier obligación fiscal y teóricamente más seguros.

Si esto se hace en Bolivia, seguro que se hace en más países de la zona y si una persona con dinero pero no millonario, como mi amigo, lo hace, es previsible que gente verdaderamente pudiente lo esté haciendo a mayor escala.

¿Tendremos la clave para entender ahora el desarrollo experimentado en Panamá en los últimos años? ¿Será solo el canal o influirá también ser la lavadora de dinero de todo Sudamérica?

Comentarios desactivados en Panamá, la “Suiza” de Sudamérica / 11 Mar 2012 por Jose Daniel Fernandez Gutierrez
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Employer Branding

En una actualidad globalizada, surgen necesidades. En los tiempos que corren, las empresas implementan estrategias para crear vínculos con los colaboradores que permita construir el rostro de la empresa, crear una reputación tanto interna como externa que haga que fomente la marca y cree un clima laboral ameno, esto es el employer branding.

Uno de los objetivos principales de las empresas con cierta visión de innovación es mantener el equipo de colaboradores lo más cómodo posible, que el equipo se sienta a gusto. Solas con el tiempo, con el crecimiento, estas empresas cogen buenas prácticas para desarrollarse como empleador. De hecho la mezcla de Marketing, recursos humanos y el mismo employer branding hacen que se reconozca a las empresas como corporaciones de valor, que incrementen el desarrollo profesional y sean atractivas para cualquier talento que la merodee. La idea es entonces atraer el talento y formarlo, logrando que la productividad se incremente. En estos tiempos, inclusive hay mayor facilidad para lograr dar a conocer la marca de la empresa, fortalecer e incrementar la percepción que de esta se tiene en el mercado laboral. Recursos como los blogs, Twitter, Facebook , son herramientas necesarias para atraer el nuevo talento y darse a conocer.

Existen varias formas de darse a conocer:

 -Realizar campañas de comunicación interna especifica, así por ejemplo, comunicados de reunión solo para ingenieros.

-Incrementar su presencia en los medios de comunicación, aumentando así el proceso de recordación de la marca.

-Abrirse paso entre los medios de formación de ejecutivos, centralizando la idea de buen empleador en centros de enseñanza superior. Esto es atacar desde el “origen”.

-En cada país existen los consabidos rankings de las mejores empresas, entonces postular o inscribirse en estos se hace necesario para fortalecer la imagen.

Con todas estas medidas, gestionar el employer branding, fortaleciendo la imagen y estableciendo brechas entre la empresa y el resto de estas, hara que los talentos se mantengan y lleguen nuevos potenciales.

Comentarios desactivados en Employer Branding / 06 Mar 2012 por Aristides Juarez
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¿Trabajas en Google…? Yo…, ¡en una constructora!

¿Quién no ha fantaseado alguna vez con trabajar en las mismas condiciones que lo hacen los trabajadores de Google? Cada vez que aparece en televisión algún reportaje sobre las condiciones laborales que ofrece, como paradigma de la ultramodernidad en sistemas de gestión del capital humano, a todos se nos hace la boca agua: enormes salas revestidas de alegres colorines, mesas de juego y billar por todas partes, comida gratis, masajes y gimnasio in situ, servicio médico personalizado en la propia oficina, la conciliación familiar como religión, y horarios flexibles hasta el punto de que tú mismo decides cuánto y desde dónde trabajas… Quizás no me costaría motivarme en un entorno así…

Pero si cometes el error de compararte con esos afortunados (tampoco va uno a compararse con los pobres trabajadores de cualquier fábrica china, ¿no?), con tu sueldo recortado para garantizar la viabilidad de la empresa (y a rezar para que dure), tu caseta de alquiler como oficina de obra, con tu flexo y una mesa que va de obra en obra desde que tu empresa participó en la construcción de la Expo’92, tu horario de sol a sol, tus hijos a los que, a veces, incluso consigues ver despiertos algún día entre semana, y tus tickets restaurante…, puede que llegues a la conclusión de que no eres precisamente el empleado con las mejores condiciones del mundo (dejando a los pobres operarios chinos fuera de la comparativa) y te sorprendes a tí mismo reconociendo que no te importaría que en el próximo ajuste de plantilla entrase todo el actual departamento de Recursos Humanos de tu empresa, y que por fin fichasen a alguien venido de Silicon Valley con ganas de cambiar las cosas…

 

Como en casi todo, en el término medio se debe estar razonablemente bien, y para llegar a él, un sector como el de la construcción (y seguro que sería aplicable a otros sectores), con sistemas de gestión que en la mayoría de casos prácticamente no han evolucionado en las últimas decenas de años, tiene aún mucho trabajo por hacer.

Afortunadamente, los trabajadores nos vamos dando cuenta de que para sobrevivir en el cambiante entorno laboral, provocado por los mercados de los que todos somos responsables, no nos sirven ni las recetas de nuestros padres, ni nuestra manera de afrontar los retos que hasta hace poco tan bien nos habían funcionado. Hemos tenido que cambiar nuestra mentalidad: hemos de ser flexibles, adaptables, versátiles, dinámicos, y capaces de asumir más responsabilidad, y todo sin esperar que ello repercuta en nuestro bolsillo, ni nos garantice estabilidad laboral a medio plazo.

¿Y qué han de hacer las empresas con relación a sus trabajadores (a parte de reducciones de plantilla)? ¿Tienen que seguir gestionando sus recursos humanos como antes de que la crisis lo pusiera todo patas arriba?. La respuesta está clara: si a los trabajadores se les exige hacer un gran esfuerzo, las empresas han de cuidar a su capital humano como lo que es, el activo más importante que tienen y lo único que les puede ayudar a salir de la situación en que se encuentran.

Para ello será imprescindible que las organizaciones revisen su Planificación Estratégica de Recursos Humanos, teniendo en cuenta las siguientes líneas de actuación:

• Identificación de talento: hay que adaptar las plantillas a las nuevas necesidades, pero tenemos que asegurarnos de no perder los trabajadores que puedan aportar valor a nuestras empresas, tal vez en otro departamento, en otra empresa del grupo, etc,

• Gestión del Miedo y las emociones: La crisis está haciendo mella en el ánimo de mucha gente y será un reto gestionar las emociones para mantener al personal motivado y que no pierdan la ilusión. Según un Informe de la consultora de recursos humanos Randstad, casi tres de cada diez españoles (29%) reconocen que tienen miedo a perder su actual puesto de trabajo; seguro que si ese estudio se limitase a trabajadores del sector de la construcción, la cifra sería mucho más alta, porque el ajuste del sector aún no ha acabado. Y en esas condiciones es imposible fomentar la creatividad y que los profesionales den lo mejor de sí mismos.

• Gestión del cambio y de la incertidumbre: Muchas compañías se están embarcando en cambios profundos y requerirán revisiones culturales por varios motivos: se están abriendo a las herramientas 2.0, se están internacionalizando, tendrán que seguir ajustando plantillas, etc. No sabemos qué ocurrirá cuando acabe la crisis, pero seguro que no regresaremos al punto donde estábamos antes de ella. Y todo ese proceso requiere una transformación.

• Liderazgo 2.0: Hay que abrir paso un nuevo modelo de dirección de personas más abierto y cercano. Y este reto no se logrará con tecnología, sino por una manera diferente de gestionar  a las personas. El desafío conlleva un tipo de liderazgo más colaborativo, transparente, abierto y cercano, y tal como ocurrió con internet en su día, habrá empresas que lo comprendan a la primera y promuevan profundos cambios de dirección, y otras que esperarán a verlas venir.

• Desaparición de Fronteras entre áreas: Las divisiones entre áreas se diluyen cada vez más gracias a la tecnología y a la necesidad de trabajar en equipo. En la medida en que la complejidad está siendo mayor, los departamentos estancos tienen menos futuro. La descripción de funciones pura deja de tener sentido a lo largo del tiempo, porque éstas van cambiando cada vez más rápidamente, y solo tiene sentido hablar decompetencias y de áreas de impacto de cada puesto de trabajo.

• Comunicación: La falta de comunicación empresa-empleado, o la falta de transparencia en esta, es una de las causas de desmotivación más comunes. Algunas empresas innovadoras están sustituyendo las Intranets por algún tipo de redes sociales. No son lo mismo, pero no cabe duda de que la comunicación deberá ser cada vez más horizontal y en todas las direcciones posibles: de dentro a fuera de la compañía, y de arriba abajo.

• Mentoring: Debido a la necesidad de desarrollar a las personas a través de referentes dentro de la empresa. En la medida en que muchas situaciones están siendo muy difíciles de gestionar para los jóvenes, algunas compañías del sector están emprendiendo programas de desarrollo del talento a través de profesionales más experimentados o mentores.

• Salario emocional: Una solución que gana importancia como herramienta de motivación, a falta de incentivos económicos, es el salario emocional: saber qué ofrecer a cada empleado, para que encuentre la motivación que necesita (conciliación de la vida personal con la profesional, etc)

• Sueldo variable: El porcentaje variable sobre la retribución total en función de cumplimiento de objetivos debe ganar importancia en las nuevas incorporaciones o renegociaciones de contratos, en especial en épocas de crisis como la actual. Las empresas no pueden desprenderse del talento pero tampoco se pueden pagar los sueldos que antes se pagaban. La úncia solución es la flexibilidad por ambas partes.

• Formación continua: Nuevos modelos de formación y desarrollo aprovechando el uso de las nuevas tecnologías y de las redes. Tenemos el desafío de poner los medios para que los propios profesionales se desarrollen en sus puestos de trabajo contando con herramientas colaborativas, y que sean partícipes del diseño de su itinerario formativo dentro de la empresa, dependiendo de sus aptitudes y sus aspiraciones.

En la medida en que seamos capaces de incorporar a nuestras organizaciones estas herramientas para aprender a gestionar el capital humano (nuestro activo más importante y generador de riqueza, los profesionales que tienen que hacer que nuestra empresa salga adelante), seremos capaces de mejorar, afrontar los retos del incierto futuro con mayores garantías de éxito…

…y podremos empezar a dejar de tener envidia de los trabajadores de Google (pero si no lo ves claro, te dejo un enlace a su página de ofertas de empleo, por si quieres enviar tu currículum… pero creo que reciben algo más de 1.000.000 de CV al año…)

http://www.google.com/jobs/joininggoogle/

 

Suerte y Salud!

 

Comentarios desactivados en ¿Trabajas en Google…? Yo…, ¡en una constructora! / 06 Mar 2012 por Javier Espinosa Checa
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NUEVOS NÓMADAS

Todos pensamos que jóvenes son aquellos con la edad de uno o inferior con independencia de quién lo piense y la edad que tenga. Yo soy, por tanto, joven pero a pesar de ello y en sólo 8 años de profesión he podido experimentar cómo el panorama laboral en las empresas constructoras ha cambiado radicalmente.

Comencé mi andadura en una época dorada para la construcción de infraestructuras en España y en concreto en Madrid, en el año 2003. Entonces (y supongo que ahora también) las empresas se acercaban a la Escuela de Caminos a darse a conocer y ofrecer becas de colaboración de tres meses en verano en diferentes proyectos para alumnos de últimos cursos. La beca cumplía dos cometidos, uno servía al candidato como un primer contacto con la empresa y la realidad profesional y dos proporcionaba a la empresa y a RRHH un magnífico proceso de selección y captación de talento junior dado que posibilitaba una evaluación de tres meses de trabajo a escala uno a uno.

En mi caso RRHH me dio a elegir entre cinco proyectos de bastante entidad, todos ellos en  Madrid para que decidiera dónde quería comenzar mi carrera. Durante cinco años estuve trabajando en diferentes proyectos sin moverme de Madrid y sin que la movilidad fuera una amenaza real, ni para mí ni para la mayoría de profesionales de la delegación de Madrid. El contacto con RRHH durante ese periodo se limitó a evaluaciones de desempeño, encuestas de clima laboral y un estudio sobre la intención de los empleados de salir al extranjero, que por cierto generó mucha inquietud e interpretaciones de todo tipo.

En 2009 decidí aplicar voluntariamente a un puesto en Texas, EEUU a través de la Bolsa Interna de trabajo y aumentar así el creciente grupo de expatriados. El proceso con RRHH fue algo tedioso y he de reconocer que los conflictos se dieron sobre asuntos personales/familiares y no profesionales, situación que nunca antes había tenido lugar.

Sin duda la situación de hoy no es la misma que en 2003, la internacionalización es una realidad y las estrategias han cambiado. Las oportunidades y los proyectos están donde están, no donde queremos y la globalización hace que esas oportunidades se presenten en un ámbito mucho más amplio. El gran reto de RRHH es acompañar a las empresas en el cambio y proporcionar los profesionales más adecuados. Los expatriados ya no son un grupo aislado, minoritario y pionero, las competencias y características necesarias se han ampliado incluyendo capacidad de adaptación, flexibilidad y estabilidad emocional a los requisitos habituales y la familia y el propio destino geográfico entran en la ecuación con un peso importantísimo al igual que la selección y el seguimiento de trabajadores locales amplían el rango de actuación y la complejidad de la labor de RRHH.

La repatriación? Nadie promete nada y casi nadie la espera a corto plazo. Además, siendo cada día la expatriación y la carrera internacional más habituales la tendencia es que los expatriados además de expatriados se conviertan en nuevos nómadas. Así es que mientras la oportunidad siga siendo oportunidad, el cuerpo aguante y la familia acompañe lo seremos.

 

 

Comentarios desactivados en NUEVOS NÓMADAS / 06 Mar 2012 por Hector Rubio Ortego
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Aquellos señores de negro

Tradicionalmente hemos visto al Departamento de RRHH y sus personajes como esos señores/as de negro con la mirada profunda y de los que solamente cabe esperar malas noticias o, al menos, noticias no totalmente verdaderas.

Con el tiempo la idea de un servicio que ha colaborar en el consecución de los objetivos de la empresa se ha ido viendo de manera más tangible. De ahí que se vean aparecer evaluaciones del personal (desempeño) para relacionar de manera más objetiva la remuneración respecto a objetivos, el perfil de los empleados, su potencial, su carrera, su formación, en resumen, se ha plasmado la necesidad de atender a lo que, sobretodo en nuestro negocio, es el verdadero valor de las empresas, su capital humano.

En toda relación empresarial la transmisión de valores, confianza y producto está en manos de las personas que ejercen la relación directa con el cliente, desde los que manejan en la oficina hasta los que manejan en la obra. La relación de confianza que se desprende y que tiene una relación directa con el conocimiento de la materia, profesionalidad, valores éticos y capacidad de gestión, se traduce en valor diferenciador entre las empresas y por ende, en capacidad de obtener mejores resultados que otros en un mercado muy competitivo.

El capital humano como elemento imprescindible en toda relación comercial se ha considerado siempre de una u otra manera importante pues su valoración y retención (fidelización) se realizaba mediante políticas retributivas o de progreso profesional. Desde hace unos pocos años, y me refiero más a nuestro sector, se han comenzado a introducir temas como la relación de la familia con la exigencia del negocio, dando respuesta con políticas de conciliación, los beneficios extras, las ofertas que la empresa da a sus empleados gracias a acuerdos ventajosos con servicios lúdicos, etc., la formación de manera personalizada y ligada a una comunicación más directa con RRHH y el propio equipo (evaluaciones del desempeño, evaluaciones 360°).

La realidad que estamos viviendo desde hace unos años nos esta dando pinceladas de los que nos tocará vivir a aquellos que estemos en un sector como este. La movilidad. Esta va a ser una constante. La construcción esta absolutamente ligada al territorio por lo que como todos podemos convenir, no se va a construir una carretera, o un aeropuerto, o un puerto diecisiete veces en el mismo sitio. Una vez terminado, a otra cosa mariposa, con una diferencia de escala, y es que ya no nos moveremos de Cádiz a Cuenca , o de Mendoza a Buenos Aires, hoy estamos en Texas y mañana puede ser Australia, o Perú. ¿Cómo van a articular las empresas sus departamentos de RRHH, que parecía que empezaban a tomar el tono de cómo hacer sus deberes para con la empresa y el empleado, con estas distancias?. Aquí es donde el avance tecnológico, las redes sociales, la comunicación a distancia, el tiempo real, tiene y esta jugando un papel definitivo en salvar el obstáculo de la distancia. Aún así, y hablo desde mi experiencia de expatriado, la comunicación, la relación “one to one” no se debe dejar de lado. Las empresas deben pensar, innovar para que las relaciones tengan una conexión que siga generando lazos, transmitiendo los valores que la diferencian y caracterizan, y a su vez dando al empleado el sentimiento de grupo que uno espera.

Y si no, abocarnos a solucionar todas esas cuestiones de las relaciones empleados / empresa con una pantalla y una cámara, o acabaremos pensando de nuevo que cuando nos llegue un mensaje desde el departamento de RRHH que con una voz robótica que nos dice que la última nómina la recibirá usted tal día y muchas gracias por los servicios prestados es de alguien que no vemos pero nos lo imaginamos de negro.

Comentarios desactivados en Aquellos señores de negro / 06 Mar 2012 por Gabriel Pablo Medel Carratala
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Recuroso Humanos, fuente de diferenciación y ventaja competitiva.

El capital humano conforma una de las variables más enriquecedoras con las que pueden crecer las empresas, pero es su responsabilidad desarrollar las prácticas organizacionales que apunten a que cada uno de los trabajadores despliegue todo su potencial a favor de los logros en conjunto. Resulta imprescindible que el área de Recursos Humanos se ocupe de promover aquellas actividades y condiciones que hagan que los empleados adquieran nuevas competencias y pongan en prácticas las que les pertenecen. Si el personal está satisfecho con estas prácticas, los rendimientos serán sustancialmente superiores en comparación con un clima hostil que no promueva dicho condimento.

En este proceso de globalización es imprescindible el manejo efectivo y eficaz de las organizaciones y de la administración de los recursos humanos. La empresa ya no solo centran sus objetivos en aspectos económicos, sino le dan gran importancia a las relaciones sociales dentro de la organización.

La estrategia de Recursos Humanos intenta agregar valor a la empresa y define la visión, la misión y las prioridades de la función de recursos humanos. La estrategia de recursos humanos requiere un fuerte compromiso de la organización. El gestor de Recursos Humanos debe lograr convertir las estrategias empresariales en prioridades de recursos humanos. A partir de la visión y misión de la empresa, sus valores y objetivos principales, se deben fijar los objetivos fundamentales del área de Recursos Humanos los cuales deben acompañar la estrategia general.

El desarrollo de la empresa esta relacionado con la eficiencia de los empleados, por lo tanto, cualquier aplicación dirigida a potenciar al Capital Humano de una empresa, necesariamente va a beneficiar su Gestión final, para conseguir dicho propósito es que se ha hecho necesario invertir en su capacitación, explorar sus habilidades y potenciar su trabajo para hacer más eficiente el trabajo, mientras más preparado este el recurso humano de una empresa, es lógico pensar que más satisfecho estará el cliente al final.

La gestión de recursos humanos es “el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos”

El proceso de gestión de recursos humanos involucra a todos los miembros de la empresa: la dirección general con tareas de mando, los trabajadores con la negociación de un contrato y los representantes del personal. Se necesitan definir las políticas del personal y articular las funciones sociales considerando los objetivos de la organización, además de métodos para conseguir, conservar y desarrollar esos recursos humanos. El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar la productividad del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social.

Para que la organización tenga ventaja sobre la competencia y aprovechar al máximo los recursos técnicos y materiales de que se dispone es necesario su adecuada Administración de Recursos Humanos, que consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo”.

No cabe dudas que la gestión de recursos humanos debe permitir preparar y readaptar al personal a las nuevas exigencias de trabajo, a los nuevos modelos organizativos, basados en una nueva cultura de trabajo caracterizada por el espíritu solidario y de cooperación en el trabajo, el mejor desempeño y esfuerzos colectivos, la participación en la toma de decisiones, el fomento de las comunicaciones horizontales y verticales, la reducción de los niveles intermedios y jefes intermedios, la integración de funciones y la creación de otras nuevas, la descentralización de los controles, la responsabilidad colectiva y el compromiso con los objetivos de la organización, entre otros.

La empresa, a través no sólo de su área de Recursos Humanos, sino de todas las demás alineadas con los objetivos empresariales que persiga, debe promover el desarrollo de su personal, en pos de que los intereses personales sean compatibles con los organizacionales. Si esto se logra, el compromiso y la responsabilidad de los colaboradores harán que la empresa cuente con una ventaja comparativa inigualable. Las personas no son simples recursos productivos como las maquinarias que pueden ser reemplazables de un día para el otro. Es por ello que la estrategia que persiga la compañía le permitirá que se diferencie de sus competidores.

Comentarios desactivados en Recuroso Humanos, fuente de diferenciación y ventaja competitiva. / 06 Mar 2012 por Pablo Andres Normandin Urzúa
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Gestión de Recursos Humanos y Responsabilidad Social Corporativa en Empresas Globales.

La sostenibilidad es un concepto que está ganando relevancia global en los negocios, como también lo son las prácticas de responsabilidad corporativa. Estas últimas entendidas, como la respuesta de la compañía ante el efecto que su actividad tiene sobre las personas, de forma individual y colectiva. Incluyendo los propios empleados y las comunidades en las áreas donde se desarrolla el negocio y yendo un poco más lejos, el planeta y la humanidad al completo.

El mundo es cada vez más pequeño, gracias a los grandes avances en la tecnología de comunicación. Muchas compañías se expanden hacia otros países, buscando nuevos mercados, expandir el negocio, diversificar para disminuir riesgos, etc.. Estas empresa gestionan un recurso humano que comienza también a globalizarse, si la empresa logra transmitir su cultura empresarial más allá de las fronteras, comenzara a tener un recurso humano que vive en diferentes culturas con diferentes idiomas, pero con algo en común que los une, la cultura de la empresa y las reglas comunes que esta define, en definitiva una visión común. Con esta expansión nace el concepto de la responsabilidad de la empresa ante este fenómeno que aun tiene que aprender a manejar.

Cuando una empresa se hace global, un reto importante es garantizar el respeto a las diferentes culturas, ambientes de trabajo y desarrollo tecnológico. Reconocer estas diferencias y afrontarlas desde un programa adecuado de responsabilidad social corporativa puede suponer un salto importante en el valor de la empresa, a través del compromiso de sus empleados.

El departamento de recursos humanos puede jugar un papel muy importante, asegurando que la compañía adopta adecuados programas de responsabilidad social corporativa, de acuerdo a las necesidades propias de los empleados. También puede apoyar en el monitoreo de la adopción de estas prácticas, al mismo tiempo que documenta y comunica proactivamente el éxito de implementación de las mismas.

Los criterios usados para medir el éxito de estas prácticas están muy ligados al desarrollo del propio trabajo del departamento de RH. Estos criterios pueden incluir (sin ser exhaustivo): compromiso del empleado; salarios y beneficios justos y razonables; compromiso con la diversidad y balance vida personal versus trabajo; métodos de medida de evaluación de desempeño y sistemas de evaluación y entrenamiento adecuados.

Estos criterios (y otros) indicarían que una compañía es socialmente responsable  y con una cultura abierta creando una atmosfera que refleja atractivo para los trabajadores actuales y potenciales, es decir atrae talento y por lo tanto crea valor para la empresa.

Ahora bien una estrategia de negocio que integra sostenibilidad tiene dos objetivos principales. El primero, en el que se enmarca lo ya comentado, es asegurar la sostenibilidad del negocio a largo plazo. El segundo, seria asegurar que el negocio contribuye a la sostenibilidad del planeta y es responsable en el corto y largo plazo con sus impactos en las comunidades la sociedad y el medioambiente.

Un empresa que consigue operar de esta forma estará consiguiendo dos cosas, por una parte mejorara su gestión interna al tener empleados más felices y motivados en sus puestos de trabajo y por lo tanto más comprometidos con los objetivos y cultura de la empresa y por otra parte estará creando valor para la compañía, al mejorar la percepción de la sociedad sobre su forma de actuar y finalmente sus productos o servicios.

Las sociedades, los clientes y los empleados actuales están demandando que se reinventen las compañías y asuman como objetivo, no solo generar ganancias sino la generación de un valor compartido con las comunidades. De la misma forma que las empresas más avanzadas reconocen que las necesidades de estas comunidades definen los mercados y las deficiencias de las sociedades provocan ineficiencias en el funcionamiento de los negocios. De esta forma, por ejemplo, un programa de apoyo a la mejora de formación profesional en jóvenes, puede estar proporcionando a medio o largo plazo, la mano de obra cualificada, necesaria para el propio desarrollo del negocio. De esta forma se está creando de un valor compartido entre la empresa y la comunidad.

Esta forma de actuar de la empresa, se convierte además en una potente herramienta de gestión de recursos humanos que el propio departamento de RH puede gestionar, fomentando que los empleados participen de la misma política a través de: voluntariados en programas financiados por el área de RSC, donaciones particulares sumadas a la de la empresa para proyectos concretos.etc. O apoyando al departamento de RSC a definir aspectos de los programas de acuerdo con las preferencias de los empleados.

Para ello es necesario que exista una relación estrecha de colaboración entre los departamentos de RSC y RH, con definición conjunta de objetivos y herramientas de seguimiento que incluyan indicadores de desempeño a usar por el departamento de RH.

Comentarios desactivados en Gestión de Recursos Humanos y Responsabilidad Social Corporativa en Empresas Globales. / 06 Mar 2012 por Victor Arroyo
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Evaluación del desempeño; evaluación 360º

Hola a todos,

En este post me gustaría abordar un aspecto que bajo mi punta de vista es de vital importancia dentro de las funciones inherentes a todo departamento de RRHH, y no es otro que la evaluación del desempeño, y dentro de ella me gustaría centrarme en un concepto “relativamente” innovador: “la evaluación 360º”

De todos es sabido que la “evaluación del desempeño” no es nueva, ya que se podría considerar que es una práctica implícita a todo proceso de contratación (desde que una persona contrata a otra, consciente o inconscientemente pasa a evaluar su trabajo). Sin embargo, si atendemos a los estudios sobre la materia, podríamos afirmar que su origen se remonta a principios del siglo pasado (1920-1930), cuando algunas empresas norteamericanas empezaron a buscar herramientas para relacionar las políticas retributivas con la aportación del trabajador a la empresa.

Pese a todo lo expuesto, y al igual que ocurre con todo lo que rodea al mundo de la empresa, se trata de una herramienta que está en constante evolución y que, en mi opinión, debe ser tratada adecuadamente, porque si no se realiza de esa manera puede llegar a tener efectos devastadores, tanto en el trabajador como en su aportación a la empresa. Un ejemplo de lo aquí comentado se puede observar en un artículo publicado en el diario El País esta semana, en el que se describe la polémica surgida por la publicación de las calificaciones de los docentes en Nueva York:

http://sociedad.elpais.com/sociedad/2012/03/04/actualidad/1330882869_173672.html

Con todo, la evaluación del desempeño es una herramienta muy poderosa que permite mejorar la eficacia dentro de las organizaciones. Sin embargo, y tal como comentamos anteriormente, debe ser realizada de forma adecuada, ya que si se realiza incorrectamente, o el trabajador tiene la percepción de que se le ha evaluado injustamente (principalmente por aplicación de criterios no adecuados o incorrectamente aplicados),  puede tener un efecto contrario al buscado.

Es en este contexto, en el que adquiere especial importancia que en su desarrollo se aproveche al máximo el “know How” que en materia de gestión de personas tiene un departamento de RRHH, evitando que esta tarea recaiga exclusivamente en la figura del “jefe”, como históricamente ha venido ocurriendo, al no disponer éste de las herramientas ni del conocimiento necesario para realizar esta labor en solitario. Su participación se antoja indispensable en el proceso, pero siempre debe llevarse a cabo en coordinación con el departamento de RRHH.

Es aquí donde tiene su origen la “evaluación 360º”, conocida también como “evaluación integral”, que es una herramienta cada día más utilizada para evaluar el desempeño y los resultados de los trabajadores, rompiendo con el paradigma de que “el jefe es la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados”, al intervenir también en el proceso otras personas que tienen una relación directa con el evaluado (compañeros, subordinados, clientes, proveedores, etc.).

En otras palabras, este tipo de evaluación cubre los 360° grados que simbólicamente representan todas las vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral.

Además, permite darle al empleado la retroalimentación necesaria para adoptar medidas que le permitan mejorar su desempeño, su comportamiento, o ambos, y también permite al empresario y a sus colaboradores la intersección de los objetivos institucionales con los personales, aspecto que adquiere cada vez más importancia en el mundo globalizado que nos rodea. Sin embargo, para que el proceso tenga éxito debe realizarse con mucho mimo: a través de un cuestionario bien elaborado que permita a los evaluadores obtener información abierta y sin sesgos (intentando evitar prejuicios) y permitiendo realizar preguntas abiertas que incorporen al proceso nuevos elementos que pudieran no haber sido tenidos en cuenta en un primer instante. El “feed-back” es protagonista en todo el proceso y debe ser constante, siendo aconsejable que en vez de 360º sea de 720º (dos vueltas), para que retroalimentación y seguimiento vayan de la mano.

Además, en su desarrollo se deben cuidar especialmente algunos detalles:

• es necesaria la confidencialidad y el anonimato de las personas que den retroalimentación, entre los que deberá incluirse también el jefe.
• es necesario que se autoevalúen también los participantes.
• es importante que la persona que reciba la retroalimentación sea la primera en ver los resultados, y se deberá evitar que circulen copias de la información de cada uno.

En definitiva, se trata de un instrumento que busca el desarrollo de las personas y del ambiente empresarial, pero también puede llegar herir sensibilidades, especialmente si se llevan a cabo prácticas inadecuadas.

Bajo mi punto de vista, esta forma de evaluar es el presente y, necesariamente, también debe ser el futuro, ya que un análisis con un mayor número de actores mejora su riqueza, a la vez que una muestra mayor disminuye las incertidumbres y prejuicios a lo largo del proceso. Además, debería conducir a un escenario en el cual el trabajador no solo debe cumplir con el jefe, sino también con sus compañeros, ya que estos también adoptarán el rol de “jefes” a la hora de evaluar su desempeño, lo que debería conducir, si se realiza correctamente, a una mejora de las relaciones laborales y a una mayor cohesión del grupo. La clave está en hacer “autorreflexión” ante los resultados negativos, y no pensar en una confabulación del grupo contra uno, pensamiento que solo podría dar lugar a un sentimiento de resentimiento y frustración.

Un saludo

 

Comentarios desactivados en Evaluación del desempeño; evaluación 360º / 06 Mar 2012 por Bernardo Dominguez Viera
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