Ver el código de «Tercnología: Análisis de ciclo de vida del producto en Competitividad»

{{Sección
|Título=Tercnología: Análisis de ciclo de vida del producto
|Libro=Competitividad
|Capítulo=Herramientas de gestión de la innovación
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|Introducción=El análisis del ciclo de vida se ha aplicado con éxito a las tecnologías, a las aplicaciones, a los mercados, a organizaciones e incluso a sectores industriales. A menudo, estos ciclos de vida están más o menos sincronizados a través de la interacción mutua y su co-evolución. Una nueva tecnología puede abrir oportunidades a nuevas aplicaciones y a la apertura de nuevos mercados.

Las oportunidades son mayores al comienzo del desarrollo de una nueva tecnología si ésta nace ya orientada a mercados o a productos, apareciendo más incertidumbre a medida que ésta avanza en su ciclo de vida. A menudo se requiere de un mayor esfuerzo al comienzo y el progreso suele ser lento. Por ello, la relación entre las inversiones necesarias y el avance obtenido suele ser relativamente altas en esta fase inicial del ciclo de vida. Para los agentes entrantes, a menudo esta fase es la única que les permite tener opción de llegar al mercado.

En la siguiente fase, en la de crecimiento, mejora considerablemente la tasa de aumento de los progresos al igual que mejora la relación entre el el progreso y la inversión realizada. Si bien ahí, el  nivel de incertidumbre disminuye, la barrera de entrada en el mercado aumenta al mismo tiempo. Para las empresas ya presentes en el mercado esto puede ser una buena etapa para entrar porque el nivel de incertidumbre se reduce. En la siguiente fase la tasa de crecimiento es más alta, y la  relación entre la mejora y la inversión requerida es çoptima. Los niveles de incertidumbre son bajos. Para los de afuera es casi imposible entrar en esta etapa, la distancia con  los pioneros y precursores es demasiado grande como para superarla. En la siguiente fase hay menos oportunidades de mejora. El progreso se frena y se detiene la innovación. Es mejor ya ceder y subcontratar la actividad.

Cuando nos acercamos alos límites de, por ejemplo, una determinada tecnología cabe preguntarse si estos límites pueden ser superados por la innovación y por la introducción de nuevas tecnologías que apoyándose en lo anterior, le den una nueva vitalidad.  Los aviones de turbohélice no pueden volar a más de 700 km / hora, porque al girar a una velocidad tan alta hace que la temperatura de las hojas se eleve a un grado tal que las hojas comienzan a deformarse, lo que supone una limitación. Pero mediante el uso de otros materiales como fibras de carbono que pueden soportar temperaturas más altas, la velocidad de rotación puede aumentar.Cuando se aplica una tecnología completamente nueva, como la de los motores a reacción, este tipo de limitación no existe y la velocidad pudo aumentar considerablemente, dando lugar a un nuevo ciclo de vida de tecnología.

[[Archivo:14 Análisis ciclo vida.jpg]]

Es importante conocer en qué fase nos encontramos del ciclo de vida de una tecnología o producto y ajustar en consecuencia nuestra estrategia para esta fase. Hay cuatro estrategias básicas, a saber:
* Monitorizar
* Invertir de forma selectiva
* Invertir de forma decidida
* Desinvertir de forma selectiva (subcontratar).

La relación entre el ciclo de vida de la tecnología y la estrategia tecnológica, se muestra en la figura siguiente.

[[Archivo:15 Technology.jpg]]

Determinar en qué fase del ciclo de estamos es más fácil en tanto estemos más cerca de límite de la tecnología. Uno de los métodos más utilizados es el análisis de las líneas de evolución de TRIZ.

Otros métodos son los desarrollados por van Wijck (La determinación de los cuellos de botella tecnológicos de acuerdo a Van Wyck).
|Apartados={{Apartado
|Tipo bloque contenido=Encabezado + bloque de texto
|Título apartado=Seguimientos de mercados
|Número apartado=1
|Contenido=A la hora de abordar actividades de I+D, una organización, deberá reflexionar sobre las características del mercado en que se encuentra, para lo que se requiere del correspondiente análisis externo que lo puede hacer en dos etapas, la correspondiente a la definición y caracterización del área de actuación en el negocio, y la que nos lleva a definir las características del sector y de la empresa. 

'''Definición y caracterización del área de actuación en el negocio'''

A la hora de abordar una definición de las actividades de I+D de la empresa, se hace necesario identificar en primer lugar sus áreas de actuación y de negocio.
Habitualmente al definir el negocio de una empresa se acude a describir los productos y mercados. A su vez, para definir los productos  se acude a la descripción de las características físicas de éstos. Sin embargo ésa no parece ser la forma más adecuada para identificar a una empresa en lo que respecta a su posicionamiento en el mercado, ni para determinar su previsible evolución o sus amenazas.

Un instrumento para caracterizar el área de actuación de una empresa en el negocio es acudir a una representación tridimensional, como la de la Figura. En ella, en uno de los ejes se representan las relaciones entre el producto y su función, en otro se representa la tipología de la tecnología involucrada en la producción y en un tercero se representa el tipo de clientes, actuales, potenciales o relacionados con los actuales. 

Evidentemente hay productos y servicios que se prestan mejor que otros a esa caracterización, así ocurre con la distribución de señal de TV (con la tecnología del cable o la del satélite), pero hay otros en los que la tarea resulta más difícil (materias primas por ejplo). En todo caso establecer cuáles son las funciones que proporciona un producto y las tecnologías de que se vale, es un buen instrumento, en general, para entender qué es lo que hace o qué es lo que quiere hacer una empresa.

[[Archivo:16B Función del producto.jpg]]

Por otro lado, caracterizar los mercados a los que se dirige la empresa y relacionarlos con los productos, ayuda a completar la utilidad del instrumento de definición de negocio. Una forma rápida de particularizar los mercados es describirlos en función de las características del colectivo que lo forma y de las funciones que se les proporcionan.
En definitiva con este instrumento, el negocio queda definido por la conjunción de las tres dimensiones siguientes:
* Funciones ofrecidas a los clientes.
* Mercado, caracterizado por los grupos de clientes. 
* Tecnologías utilizadas.

Utilizando este planteamiento tridimensional se pueden representar los distintos tipos de negocio. Así en la Figura, rellenando los correspondientes cubos básicos, quedarán representados negocios que, por ejemplo, se proporcionan con una misma tecnología y una única función a varios grupos de clientes; otra representación puede caracterizar los negocios que proporcionan múltiples funciones a un único grupo de clientes con una misma tecnología. Asimismo nos podemos encontrar con una representación de negocios que ofrecen una única función para un único grupo de clientes, pero utilizando distintas tecnologías.
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|Título apartado=Características del sector y de la empresa
|Número apartado=2
|Contenido=La caracterización del sector en que se desenvuelve la empresa, se hace preciso a la hora de poner en práctica instrumentos de selección de la política estratégica tecnológica. La caracterización se puede llevar a cabo, a partir de una serie de parámetros, que a menudo se plasman de forma gráfica y son el resultado de ciertas apreciaciones subjetivas que a menudo se conocen gracias a la experiencia pero que rara vez se conjuntan y sistematizan.

Los instrumentos de apreciación relativos al sector y a la empresa, son de especial interés en el análisis externo, éstos pueden llegar a caracterizar los mercados a partir del análisis o aplicación de plantillas o modelos como los indicados a continuación:

* Mercado/Tecnología, Tira/Empuja. Con esta caracterización se identifica si en el mercado o segmento considerado es la tecnología quien empuja la aparición del mercado, o por el contrario si es el mercado el que tira de la tecnología.

* A título de ejemplo, podemos identificar que la tecnología de los nuevos materiales empuja determinados mercados del sector de bienes de equipo, mientras que el mercado de iluminación doméstica tira de tecnologías de control electrónico.

* Pionero/seguidor. Para cada tecnología y/o segmento del mercado, esta caracterización permitirá definir los rasgos de aquella empresa que reaccionaría de forma más rápida ante un cambio tecnológico, adaptándose en consecuencia a él. Asimismo identificaría a aquellas empresas que adoptan posiciones de seguidor.
En general, pionero será aquél que dedique más recursos al seguimiento tecnológico y a las actividades de I+D, y que además adapte su estrategia al nuevo mercado que aborda como consecuencia de los resultados de su inversión tecnológica.
Por el contrario el seguidor se caracterizará por esforzarse en conocer cuanto antes los cambios relevantes y adaptarse rápidamente a las necesidades manifestadas o no, del mercado.

* Historias de éxito/fracaso. Otra caracterización posible del sector, consiste en identificar marcas y productos que tienen éxito o que por el contrario han representado un fracaso de implantación, para los diferentes segmentos de un determinado mercado (productos estandarizados/productos a medida, o alto/bajo volumen, por ejemplo), así como la estrategia de introducción de éstos (por precio/por calidad), todo ello con el tamiz del filtro de las tecnologías que incorporan. Esto permitirá analizar como influye el dominar una determinada tecnología si se quiere abordar una determinada área

* Valoración de la tecnología por el cliente. Consiste en conocer como valora el cliente final  el grado de innovación tecnológica en el momento de tomar una decisión de compra, lo que permitirá dimensionar el grado de sofisticación que cabe incorporar como subsistema de control en un determinado equipo.
En la medida de lo posible se aplicarán estas herramientas, no sólo al sector sino también a la propia empresa, para ayudar a caracterizar ésta tecnológicamente respecto a conocer la situación de partida tanto de ella como del subsector de fabricantes de bienes de equipo en que desarrolla sus actividades. Las opciones y criterios de implantación de la concepción y gestión tecnológica a buen seguro quedarán muy condicionados por las características del sector y de la empresa en cuestión.
Así, de forma general se puede decir que se ha pasado de la era en que la empresa se concebía casi exclusivamente, para la producción en masa, a otra en la que dominaba el adoptar  un efectivo marketing, y recientemente se anuncia y ya se vive, una era postindustrial o de servicios.
Con el resultado de la implantación de instrumentos de identificación del mercado y del análisis externo, como los anteriormente apuntados, se estará en disposición de determinar, con una especial atención a los aspectos tecnológicos, el área de actuación de la empresa, su negocio, así como su posicionamiento ante el mercado.
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|Título apartado=Sistemática de realización del análisis externo
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|Contenido=El análisis externo es un instrumento que proporciona elementos de guía, para que una organización pueda valorar la importancia de implantar o remodelar sus actividades de I+D, por comparación de su situación con la realidad exterior.

Una primera parte del análisis es la caracterización del sector y su organización, que inevitablemente tendrá que tener en cuenta que se ha pasado de la era en que la empresa se concebía para la producción en masa, a otra en la que lo que dominan los servicios y demanda de  un  marketing efectivo y  más recientemente una adecuada presencia y actividad en entornos digitales. 

Este análisis podrá ayudar a identificar el área actual de actuación de la organización, su misión o negocio, su posicionamiento, su modo de competencia si es por coste, por diferenciación de producto, por calidad, etc.. 

Esta caracterización debe estar presente a la hora de identificar escenarios de evolución sobre la base de desarrollos tecnológicos. Para ello, se abordará un análisis de abajo-arriba, que permita comparar las actividades de la organización con su entorno empresarial, quedando este debidamente caracterizado  por los negocios, industrias y mercados existentes o servicios ofrecidos.

A su vez ese proceso de análisis permitirá identificar de forma genérica, oportunidades o amenazas tipo que quepa prever en el entorno identificado, como puede ser la aparición de nuevos materiales, nuevos productos sustitutivos o nuevos mercados.

Para cada una de esas principales amenazas-oportunidades, se deberá intentar cuantificar el previsible impacto en la organización, y así poder valorar posteriormente la conveniencia de adoptar determinadas estrategias o asignación de recursos para superar  barreras de entrada o incluso de salida en esas áreas tecnológicas.

Este análisis básico será el que permita identificar y analizar las principales áreas o grupos estratégicos de interés y poder orientar mejor su posterior selección de estrategia tecnológica y los criterios de cooperación.

Para caracterizar el área de actuación se debe abordar el correspondiente análisis sobre la situación de la organización y la de los mercados en que se desarrolla, teniendo especialmente en cuenta la componente tecnológica de la actividad.. Para ello puede resultar de especial interés, la representación tridimensional que permite caracterizar el negocio en que se desenvuelve la empresa, en función de la caracterización de las funciones ofrecidas a los clientes, de los grupos de clientes y de las tecnologías utilizadas en los correspondientes productos que proporcionan dichas funciones.

Esto posibilita conocer para una determinada tecnología, qué funciones permite implantar, así como la tipología de clientes a los que van destinados los productos con esas funciones. Asimismo, una vez centrando el grupo o tipo de clientes, permite saber qué funciones y qué tecnologías permiten satisfacer mejor sus necesidades. Por otro lado para cada una de las tecnologías identificadas permite saber qué funciones las harán posible y los grupos de clientes que permitirá abordar.

Mediante las sucesivas aplicaciones de este instrumento, la organización tendrá una serie de instantáneas, a modo de escenas, que le permitirá componer con ellas distintos escenarios de situaciones actuales o de posible evolución, según que se consideren nuevas funciones, nuevos clientes o nuevas tecnologías.

Dentro de este seguimiento y análisis, hay que considerar estimaciones de comportamiento de los mercados, para ello se requiere partir de una adecuada caracterización del sector y de la organización y adoptar instrumentos que permitan plasmar situaciones, que si bien  algunas tienen un alto componente de apreciación subjetiva, sean lo suficientemente asumidas o contrastadas que obligue a tenerlas en cuenta si se quiere actuar según la realidad del comportamiento del sector o de la propia organización.

Entre esas estimaciones están las que permiten caracterizar si en un determinado mercado o segmento de éste, es la tecnología "la que manda" en el sentido de dirigir la aparición de nuevos productos o funciones que se incorporen a estos, o por el contrario es el propio mercado el que por sus demandas, más o menos latentes, lleve a las empresas a desarrollar tecnologías que puedan ser de aplicación para satisfacerlas.

Será también útil para determinar el comportamiento de los mercados, conocer para los mercados de interés o segmentos de estos, cuál es la empresa que se caracteriza por ser pionera desde el punto de vista de desarrollo tecnológico, así como saber cuál o cuales son las empresas que actúan según una política de seguidor. Esto permitirá conocer mediante su comparación con esas empresas, las oportunidades o barreras que se le presentan a la hora de definir su propia estrategia de actuación tecnológica en un determinado mercado.

El análisis de historias de éxito/fracaso ayuda a la empresa a "ver" como influye una determinada tecnología cuando se quiere abordar un área especifica. Y a  como centrarse en nuevos productos para satisfacer carencias  o huecos no cubiertos por la competencia, además de aquellas que utilizan las mismas tecnologías que otros productos precursores. 

La apreciación y valoración de la tecnología por parte del cliente, es de especial y creciente importancia. Conocer esta apreciación será determinante para seleccionar tecnologías a abordar, o desarrollar productos, ya que la prueba final siempre será la aceptación por parte del mercado. No siempre la introducción de nuevas tecnologías se corresponde en aceptación con el esfuerzo que se requiere para ello.

Como resultado de la aplicación de los instrumentos de identificación del mercado y el análisis externo, la organización estará en disposición de caracterizar, con especial atención a los aspectos tecnológicos, el área de actuación, su negocio, así como su posicionamiento ante el mercado.
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