Sistemas de gestión empresarial en Finanzas

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Sección 10

Sistemas de gestión empresarial

A finales de los 80, Gartner Group desarrolló el concepto de Business Inteligence, con el fin de acceder y explorar la información con objeto de analizarla para desarrollar nuevas perspectivas y conocimientos que ayudaran a mejorar el proceso de toma de decisiones. “En el próximo decenio, la toma de decisiones se desarrollará en una atmósfera de turbulencia y cambio acelerado... En tal ambiente, los CEO necesitan actuar con rapidez, por lo que precisan tener acceso al mayor volumen posible de información relevante, procedente de cualquier parte del mundo... La principal ventaja que resulta de adoptar las tecnologías de la información se plasmará en la salud de la Organización: mayor productividad, mejor toma de decisiones, mejor eficiencia operativa, mejor respuesta a los Clientes y menor burocracia.” (William Mc Gowan, CEO de MCI). 1. LA INFORMACIÓN COMO RECURSO ESTRATÉGICO CRÍTICO Es un hecho aceptado que “la calidad de las decisiones depende de la calidad de la información”. A menudo, no se toma una decisión mejor, bien por carecer de los datos necesarios o por la dificultad de “desenmarañarlos”, o por falta de tiempo para analizarlos. En el ámbito empresarial se empieza a entender esto; que el éxito depende, cada vez más, de cómo se gestiona este recurso. “La habilidad de las empresas para diferenciarse de las demás y competir con ellas, se basa en su capacidad de diferenciarse a la hora de manejar los flujos de información, de utilizarlos para atesorar conocimientos y de aplicarlos para desarrollar nuevas oportunidades de negocio.” (Sweeney, Information & Corporate Growth, 1989). Por otra parte “… no se trata sólo de disponer de información sobre el entorno, sino de hacerlo antes que los competidores, porque el tiempo es la nueva fuente de ventaja competitiva.” (Stalk, Time, the next resource of competitive advantage, 1988). De esta forma, la información se convierte en un FCE (Factor Crítico de Éxito) cuando se consigue “alinear” las habilidades de la empresa con las oportunidades de negocio, para lo cual, debe dotarse de una amplia información compartida entre todos los elementos de la organización. Ese intercambio de información se produce también entre proveedores y clientes y éstos valoran cada vez más la información que acompaña a los productos y servicios. A su vez, los clientes dan información sobre sus hábitos de compra, sus preferencias y valoraciones. La clave, por lo tanto, es lograr que ese intercambio de información derive en resultados positivos para la Organización. 2 EXPLOTACIÓN INTELIGENTE DE LA INFORMACIÓN “Hay demasiada información a procesar y poco tiempo para hacerlo”, es una queja frecuente entre los profesionales, y es que, desgraciadamente, el exceso de información sin calidad ha sido una constante durante décadas. Sin embargo, la información es un recurso relativamente caro y nada fácil de gestionar. De hecho, en las dos últimas décadas se ha venido hablando de la paradoja de la productividad de TI (Beyond the IT Productivity Paradox, Lester 1.999) debido a la negativa opinión de muchos directivos sobre la relación de las inversiones en TI y la productividad del negocio, dado que se han invertido billones de dólares sin un claro impacto en productividad macro-económica o rendimiento del negocio. En concreto, tres cuartas partes de las inversiones en TI se han realizado en el sector servicios, en el cual se ha producido una mejora en productividad menor del 1%. Es común encontrarnos con empresas en las que se han hecho progresos considerables en tres partes fundamentales de la gestión de la información: Identificación de la información necesaria Estructuración de acuerdo con los objetivos, y Distribución interna Pero el valor de la información reside en el usuario de la misma y en el uso que de ella haga. Por lo tanto, los Sistemas de Información que no contribuyen a un mejor proceso de toma de decisiones y, por consiguiente, a mejores resultados, pueden considerarse inversiones estériles. “Los datos implican costes, mientras que la información, si se comunica y utiliza adecuadamente, puede crear valor” (Lucey, 1995). Para Lucey, las características de una buena información son: Relevancia, que sirva para el problema en cuestión Adecuación, que trate sobre el tema requerido Precisión, que dé exactamente lo pedido Exhaustividad, que sea completa Fiabilidad, que proceda de una fuente de confianza Direccionamiento, que llegue a la persona adecuada Puntualidad, que llegue en el momento indicado Detalle, que no sea ni excesivo ni insuficiente Comunicabilidad, que se produzca a través del canal indicado Comprensibilidad, que se entienda Por otra parte, es evidente que los Sistemas de Información implantados en la Organización, deben estar íntimamente conectados y, por ello, actuar en armonía con los distintos procesos de toma de decisiones. Es evidente que cada nivel de decisión de la misma, tiene unas necesidades de in-formación que varían en gran manera (Matriz de Scott-Morgan) Evidentemente, la alta Dirección (o Dirección Estratégica), necesita conocer el grado de implantación de la Estrategia definida y si ésta responde a las necesidades del entorno. Ello implica que necesita, principalmente, información externa, muy elaborada (no detallada) y, por supuesto, poco estructurada. El Control de Operaciones, por el contrario, requiere de información “on-line” sobre el desarrollo de las operaciones, estructurada y con el máximo detalle posible. La Dirección de nivel medio, por último, requiere de una mezcla equilibrada de información interna y externa, relativamente estructurada y con una proyección a una semana o a mes. Es el caso de los programas de producción, las necesidades de materiales o la previsión de tesorería. Haciendo un poco de hincapié, por su importancia, en lo relativo a la estructuración o no de la información recibida, parece lógico que si la actividad de un alto directivo es dinámica y, además, el entorno en el que se encuentra es cambiante, no es posible predeterminar, con exactitud, la información que va a necesitar en un momento dado. La tecnología (Hardware y Software) que ayuda a resolver problemas no estructurados se denomina DSS (Decisión Support Systems) que combinan características de decisión humana (intuición, experiencia, aprendizaje, memoria asociativa...), con las propias de los sistemas de información clásicos (memoria transitiva, velocidad de proceso, exactitud, capacidad de almacenamiento...) La única información estructurada que debe recibir un alto directivo de forma periódica es el Cuadro de Mando (ver wiki correspondiente), basado en indicadores clave (KPI’s) en el que, además, se destacan (incluso visualmente) aquellos que han tenido un comportamiento claramente diferente del resultado esperado, de tal forma que puedan (los directivos) concentrar su tiempo en aquellos temas que precisan de su atención. 3 LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN EMPRESARIAL Los Sistemas de Información dirigidos a cada nivel de Decisión: 3.1 SISTEMAS OPERACIONALES Incluyen los que son usados para Producción, Automatización de Oficinas y para las funciones básicas de transacciones de negocio. Los Sistemas Operacionales son lo siguientes: Transaction Processing Systems (TPS), necesarios para el intercambio de in-formación y fondos entre la Compañía y terceros (clientes, proveedores, dis-tribuidores...) Office Automation Systems (OAS), utilizados para gestionar las funciones administrativas en un entorno de oficinas. Incluyen la función “Groupware” (entre los que se encuentran “workflow” y EDMS) Process Control Systems (PCS), para el Control de la Producción (Gestión de pedidos, Plan de producción, Necesidades de materiales, Gestión de Stocks, Mantenimiento y Distribución). 3.2 SISTEMAS DE SOPORTE A LA TOMA DE DECISIONES Enfocados a la planificación táctica y estratégica así como a modelos de decisión. Executive Information Systems (EIS) Suministran, a la Alta Dirección, información de apoyo a decisiones tácticas y fundamentalmente, estratégicas. Su propósito es analizar, comparar y destacar tendencias. Suelen integrarse en los “Sistemas Operacionales” dando la posibilidad a los directivos de “entrar” en ellos (“drill-down”), para obtener información adicional de un problema. Utilizan técnicas de “business intelligence”, “On-Line Analytical Processing (OLAP) o “data warehouse”, y “data mining”. Están concebidos como herramientas de apoyo a la toma de decisiones por parte de la Alta Dirección, cuyas decisiones estratégicas exigen un enorme rango de información. Las características más importantes son: Suministrar información resumen para monitorizar la productividad del negocio, basándose en el seguimiento de KPI´s o indicadores clave de productividad y que suelen mostrar de una forma gráfica. A menudo utilizan el concepto de “semáforo” en el cual sólo llama la atención aquel indicador que está en rojo o, quizás, en ámbar. Se utilizan básicamente para la toma de decisiones estratégicas, aunque también proveen información para decisiones tácticas. Tienen la capacidad “drill-down” (efecto zoom), para entrar selectivamente en los sistemas “operacionales” cuando es necesario descubrir el origen de un problema (país, fábrica, línea de producción...) También deben estar integrados en sistemas de administración de oficinas (correo, calendarios y sistemas de planificación), para gestionar las comunicación entre los distintos responsables Poseen herramientas de análisis Integran datos de gran cantidad de fuentes, internas y externas, incluyendo información sobre mercado y competencia. Deber ser intuitivos y fáciles de usar, pensando en Directivos que lo usan con poca frecuencia. Decision Support Systems (DSS) Suministran información y modelizan en un formato que facilita la decisión. Suelen incorporar: Datos de productividad Tablas de decisión basadas en reglas de negocio Herramientas de análisis y modelos de previsión y planificación Interfase de usuario gráfica y fácil de usar En este capítulo de DSS, se encuentran los siguientes tipos de sistemas: Inteligencia Artificial (AI), que intentan reproducir la inteligencia humana. Se basan en complejas técnicas como “data mining”, redes neuronales y “programación genética” Sistemas Expertos (ES), que tratan de utilizar el conocimiento de especialistas. Encapsulan el conocimiento de los expertos suministrando herramientas de captación de conocimiento, reglas de comportamiento y de decisión a través de un concepto denominado “motor de interferencia”, que busca a través de reglas conocidas y recomienda la mejor acción. Estos sistemas se utilizan en diagnósticos médicos, decisiones de créditos, pólizas de seguros y en el diseño de productos. Business Systems Se refiere a los sistemas usados por las Áreas funcionales de servicio: Gestión de Recursos humanos (HRM), que incluye Selección, Desarrollo, Formación, Administración y , por supuesto, sistemas B2E como el “autoservicio del empleado” que prácticamente elimina el papel y el trabajo burocrático Financial Systems, que cubren tanto el registro de todas las operaciones diarias del negocio (incluidos movimientos de Tesorería), como sistemas de Planificación Financiera y Control de Gestión. En este amplio capítulo incluimos Control de Inventarios, Tesorería, Activos Fijos, Análisis Financiero, Presupuestos y “Forecasting” Marketing Information System, que comprenden tanto las aplicaciones propias de Marketing (Investigación y Análisis de Mercados, Imagen y Marca y CRM) como las aplicaciones necesarias para suministrar productos y servicios a los clientes (Pedidos, Distribución y Ventas). 3.3 APLICACIONES ERP (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) Este es el nombre del software que integra todas las funciones de negocio: Produc-ción, Distribución, Venta, Finanzas y HR. Suele ser modular, de tal forma que la em-presa puede elegir, por ejemplo, todos los módulos excepto la gestión de Producción y la gestión de Tesorería, aunque esto le obligaría a generar interfaces entre estas dos aplicaciones y el ERP, a efectos de no perder integridad en su Sistema de In-formación. Las ventajas de esta solución son: Incorpora “la mejores prácticas” de miles de empresas que las han usado y aportado sus propuestas de mejora Reduce costes al pertenecer a un único proveedor Por la misma razón, simplifica el soporte y el mantenimiento Es un paquete integrado, lo que da fiabilidad, consistencia y facilita el inter-cambio de información entre usuarios de diferentes Áreas, Funciones, Países ... Están diseñados para ser configurables a nivel de detalle Los principales inconvenientes son: La Compañía debe adaptar sus procesos No son excesivamente flexibles Altísimos costes de implantación, exigiendo un gran número de consultores externos Escasez de expertos (por la gran demanda actual) Riesgo de mala implantación que puede llevar a hacer fracasar el proyecto Los más conocidos fabricantes de software ERP son SAP, JD Edwards y PeopleSoft.

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