Objetivos estratégicos
A nivel de empresa completa, siempre existe lo que se denomina “el conflicto de objetivos”. Pensad por un momento en una empresa “de libro”, en la que los accionistas, directivos y empleados son personas física y jurídicamente distintas. De forma natural ocurrirá que:
- los empleados querrán “ganar un poco más trabajando un poco menos”;
- los directivos querrán ganar mucho más, sobre todo si la empresa tiene beneficios elevados;
- los accionistas querrán incrementar la rentabilidad a corto plazo “sin estropear demasiado la posición a largo”.
No tenéis que darle muchas vueltas. Es un sistema de ecuaciones que no tiene solución (los de ciencias….sin solución en al campo real, sólo con solución en el campo imaginario). Sólo si las tres partes ceden se podrá obtener un juego de objetivos coherente, fundamental desde la óptica estratégica.
Otra versión del conflicto de objetivos es el que afecta al horizonte temporal: el corto plazo frente al largo. En el día a día de la empresa, muchas veces las decisiones a corto tienen efectos perniciosos a largo, y viceversa. Veamos un ejemplo. Imaginad una empresa que tiene una oficina en propiedad, y que atraviesa una época de sequía (déficit de tesorería). Se sentirá tentada de vender su local, para obtener el líquido que necesita a corto plazo, pero si lo hace tendrá que pagar alquileres crecientes todos los años o comprar en el futuro una nueva oficina, seguro más cara. Habrá pues, que buscar otro tipo de soluciones para resolver el problema de tesorería a corto.
Nada de esto (ni el conflicto de intereses ni el temporal) ocurre en una sociedad limitada laboral, en la que accionistas, directivos y empleados coinciden (...aunque tendrán, sin lugar a duda, otro tipo de problemas...).
Veamos a continuación las condiciones generales que deben cumplir los objetivos. Estos deben ser:
- Mensurables. Reducibles a números, que sean luego auditables y comprobables.
- Apropiados. Importantes tanto para el que los establece como para el que los recibe.
- Realizables. Si los objetivos son considerados inalcanzables por el que los recibe, tendrán un efecto desmotivador. Si son demasiado fáciles, no provocarán tensión alguna.
- Temporales. Tienen que estar repartidos a lo largo del horizonte temporal, y no concentrados en un hito único.
- Específicos. Han de ser claros y concretos.
Además, desde la perspectiva estratégica, los objetivos tienen que:
- Estar jerarquizados (ver cuadro siguiente). Esta es la condición capital de los objetivos estratégicos. El responsable de la empresa tiene que tener claro qué objetivos son los más importantes y cuales son secundarios. Esto no siempre es fácil, ya que cuando las cosas no van bien, uno no sabe por dónde empezar (...a perro flaco, todo son pulgas...), pero es fundamental priorizar las áreas de actuación y mejora. Ejemplo: en condiciones normales, el incremento de facturación no encajará demasiado bien con la reducción de costes. Habrá, pues, que elegir si me interesa más el primero que el segundo, o viceversa, y establecer los objetivos en consecuencia. De la misma forma, en estructuras empresariales complejas, la jerarquía de objetivos estará condicionada por la jerarquía organizativa. Así, si la estrategia básica de la corporación a largo plazo es conservadora (ejemplo: mantenimiento a ultranza de la integridad patrimonial, no crecimiento, no inversiones, congelación de salarios, reducción de personal...os suena a algo?..), será muy difícil que alguna de las divisiones consiga sacar adelante una estrategia expansiva (crecimiento de ventas, de activos, de inversiones, de personal, etc.).
El cuadro 4 (página siguiente) muestra la pirámide jerárquica de los objetivos, con sus diferentes escalones. Llegados a este punto, creo que es necesario clarificar la utilización de la palabra "metas" dentro de la jerga estratégica. Se denominan metas estratégicas a los objetivos de más alto nivel dentro del horizonte de planificación. Así, una de las grandes compañías españolas declaró recientemente que sus dos metas estratégicas para los próximos cinco años eran:
- Aumentar la facturación al doble por adquisición de otras compañías e incremento de la capacidad local
- Aumentar los beneficios al doble, por incremento de cifra de negocios e incrementos sustanciales de productividad.
Para conseguir esas dos metas, habrá que establecer una serie de objetivos, tales como la venta de activos innecesarios para la actividad principal, ampliación del capital para canjear por las empresas a ser adquiridas, identificación de las mismas, etc. Además, cada uno de ellos tendrá que ser descompuesto en objetivos parciales para cada uno de los cinco años que abarca el período de planificación, y esos objetivos desencadenarán acciones, y así se pondrá en marcha la cascada a nivel de empresa completa.
En estos apuntes, no he utilizado la palabra metas, porque en la vida de la empresa (no en la académica), la palabra va cayendo en desuso en beneficio de la utilización "urbi et orbe" del vocablo "objetivos".
(Ver Cuadro 1)
- Estar integrados. La integración de objetivos es también fundamental. Hay muchas acciones en la vida diaria de la empresa que tienen efectos contrarios, que tendrán que ser tenidos en cuenta a la hora de establecer los objetivos. Ejemplo: si una empresa quiere incrementar la facturación en un XX%, y a la vez la facturación por empleado en un YY%, necesitará en todo caso hacer inversiones fuertes. (Para mejorar la productividad, para incrementar la acción comercial, para incentivar a los empleados,...y para despedir a algunos...). Sin inversiones, no será posible alcanzar los objetivos, a menos que la situación de partida fuera desastrosa (...lo que no dice nada bueno de los gestores...).
- Cubrir todas las áreas funcionales de la empresa (tabla 5). La empresa, como ya os indiqué en la introducción del tema, debe ser un todo en el que las partes se desenvuelvan en relativa armonía. Bien, si los objetivos estratégicos están enfocados en un área funcional de la empresa, las demás tenderán a sentirse menospreciadas por la dirección y se romperá el necesario equilibrio. Esto no es nada fácil cuando se viven tiempos en los que “la creación de valor para el accionista” se está convirtiendo en el lema principal, si no único, de todas las empresas que están en el mercado de capitales. Tenemos que aceptar que el beneficio (o el dividendo) es el mejor parámetro para medir una empresa, y por lo tanto un objetivo de selección segura, pero no se debe admitir que elimine a todos los demás. Ejemplo: un margen muy grande puede implicar satisfacción de clientes menor, que a su vez implicará menores ventas futuras y, por lo tanto, menores márgenes a largo plazo.
| Áreas de posibles Objetivos |
- Servicio al cliente
- Recursos financieros
- Recursos humanos
- Presencia y participación en mercados
- Estructura de la organización
- Instalaciones
- Desarrollo de productos
- Responsabilidad social
|
- No ser numerosos. Si, en todos los escalones de la jerarquía de objetivos, se establece un número elevado de ellos, lo más probable es que la organización en conjunto no sepa para dónde ir. Cada persona en la organización, desde el director general hasta los trabajadores no cualificados, debe tener un número limitado de objetivos, que sean apropiados para su posición en la empresa.
- Estar elaborados con la participación de todos. La participación de los tres “poderes” de la empresa, accionistas, directivos y sindicatos (representando a los trabajadores) es muy importante, no sólo en lo que se refiere al proceso de establecimiento y aceptación de los objetivos, sino fundamentalmente en lo que supone de empeño y esfuerzo en alcanzarlos. Sólo si los objetivos son de todos la empresa será “una piña”. (Fijaos en la tendencia actual de hacer socios a los empleados, e incluso a remunerarles en función del valor de la empresa).
- Ser establecidos al amparo de la filosofía/cultura de la empresa. La cultura de la empresa determina en gran manera las actitudes de la misma y su capacidad de reacción frente a los cambios del entorno. Por lo tanto es preciso tener en cuenta la cultura antes de establecer los objetivos, si uno quiere evitar sorpresas desagradables, y que el proceso de cambio cultural en la empresa (como en la sociedad), siempre es lento (respecto al horizonte de planificación en la empresa).
|
