Diferencia entre revisiones de «Nuevos Entornos Competitivos en Estrategia»

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El análisis de las cinco fuerzas de Porter y el estudio de la cadena de valor van a ser los puntos de partida, no es voy a explicar la teoría clásica dado que podéis encontrarla en cualquier parte, quiero prestar atención a la limitaciones que nos podemos encontrar en los negocio digitales.
 
El análisis de las cinco fuerzas de Porter y el estudio de la cadena de valor van a ser los puntos de partida, no es voy a explicar la teoría clásica dado que podéis encontrarla en cualquier parte, quiero prestar atención a la limitaciones que nos podemos encontrar en los negocio digitales.
 
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Revisión actual del 12:52 10 may 2012


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Wikilibro: Estrategia > Capítulo 8: Nuevos Entornos Competitivos. Arquitecturas Digitales

Sección 3

Nuevos Entornos Competitivos
A continuación vamos a entrar en la siguiente parte de la asignatura, el estudio de los negocios digitales vs los negocios tradicionales desde un punto de vista estratégico, poniendo de relieve las diferentes existentes con la estrategia tradicional, aunque dejando claro un apunte, los fundamentales que han guiado la estrategia de los últimos décadas siguen siendo completamente válidos. El análisis de las cinco fuerzas de Porter y el estudio de la cadena de valor van a ser los puntos de partida, no es voy a explicar la teoría clásica dado que podéis encontrarla en cualquier parte, quiero prestar atención a la limitaciones que nos podemos encontrar en los negocio digitales.

Tipos de Negocios Digitales

Existen dos tipo fundamentales de negocio digitales, que combinados ofrecen multitud de variables, la primera tiene que ver con vender un producto o un servicio de cualquier tipo (incluidos los digitales). La segunda consiste en la venta de publicidad altamente segmentada a partir del análisis de comportamiento de los usuarios (en resumen, venden datos). Esta última es la manera en que lo hacen Google, Facebook, algunos medios de comunicación online y tantos otros.

¿qué es un negocio digital? Si pudiéramos resumirlo es la capacidad de comprar, fabricar, distribuir, vender/marketing y suministro de información a través de Internet.

Hay que reconocer que nunca fue tan fácil encontrar un nicho y preguntar al mercado, obtener un producto, construir una marca, crear una tienda virtual, aceptar pagos, gestionar un equipo global y principalmente hacer que los demás participen.

Quiero lanzaros un mensaje, los negocios tradicionales digitalizados con los mismos procesos internos (no cambiamos nada, sólo lo vendo por Internet), tienen una alta probabilidad de fracaso. La potencia de Internet aparece cuando pensamos el negocio adaptado para el nuevo entorno competitivo, así como en la solución a una disyuntiva que se presenta de forma más clara que en la vida real, diferencia entre usuario y cliente (el cliente que ofrece servicios a través de una plataforma y el usuario que los compra, p.e. www.alice.com).


Efecto de Red y Long Tail

La estrategia digital se basa en el efecto de red de forma mayoritaria, la cuál es una derivada de la ley de Reed , que dice que la utilidad de redes grandes, en particular, redes sociales, escala exponencialmente con el tamaño de la red, es lo que se conoce como el efecto de red, término acuñado por Michael Porter en su análisis de impacto de Internet en la estrategia de las organizaciones.


Si al efecto de red le añadimos el concepto de Long Tail, término acuñado por Chris Anderson en 2004, para determinar el mercado de ciertos modelos de negocio digitales como www.amazon.com o www.netflix.com, dado que en entorno digital, los costes de almacenaje y distribución disminuyen considerablemente, el beneficio proviene de enormes volumen de ventas de baja rentabilidad. Es la contraposición a la famosa Regla de Pareto.


La Desfragmentación

La desfragmentación es de los factores comunes que afecta a múltiples sectores que están viendo como el impacto de la digitalización está poniendo en cuestión su modelo de negocio; a través de un impacto directo en la rentabilidad del sector (intensidad competitiva), reduciendo los márgenes de las empresas que en él operan.

El concepto la verdad que es simple, y estratégicamente el impacto es desolador para los sectores en los que se produce.

La cadena de valor de todos aquellos negocios que se basen en, comprar una serie de productos a un conjunto de proveedores, para almacenarlos y distribuirlos prácticamente sin cambios desde el origen (eso sí, incrementando el coste, márgenes internos) al cliente final, están expuesto a que los proveedores en origen vendan directamente al cliente final saltándose los eslabones de distribución y venta actuales. Vamos con algunos ejemplos:

1) Las editoriales de libros. Actualmente compran contenidos a unos escritores, los cuáles montan y editan y ponen a la venta en grandes superficies. La ruptura es doble, cualquier usuario puede editar su propio libro y venderlo a través de portales de venta de libros o incluso más, y el libro electrónico (e-book) que no necesita el proceso de edición. Sectores afectados, las editoriales y los centros de distribución.

2) Los productores de materias primas. Los productores de verduras, hortalizas, carnes o pescado, actualmente venden su producto a un mayorista, que a su vez lo vende a otro, para que finalmente sea distribuido a través de un comercio (de barrio o supermercado) al cliente final. La ruptura es que el productor en origen puede vender al cliente final. Veremos mas adelante el impacto en el sector de la gran distribución.

Podríamos tener multitud de ejemplos diferentes relativos a este concepto y muchos de los sectores que conocemos se verán afectados (la gran mayoría), la parte común de todos es que el mayor valor percibido por el cliente es el producto en origen (llámese los contenidos de un libro o el producto físico), el resto de eslabones de la cadena añaden coste en mayor proporción que valor y son sectores candidatos a la desfragmentación.


Impacto de la Digitalización en el Ciclo de Vida de la Industria

El ciclo de vida de una industria/sector de actividad es prácticamente idéntico al de un producto en el área de marketing. Los sectores nacen, crecen, entran en fase de madurez y caen. El impacto de la digitalización en cada una de estas fases es radicalmente diferentes, la digitalización está provocando que haya “saltos” en esta cadena provocando que sectores que están creciendo de repente entren en fase de declive o sectores emergentes desaparezcan de repente; por supuesto, sectores que se encuentran en fase de madurez (prensa) se ven abocado al declive.

Una industria está en declive cuando ha acontecido una reducción de ventas durante un tiempo sostenido, donde es preciso definir estrategias de fin de juego. Normalmente las causas son sustitución tecnológica, cambios demográficos y cambios en las necesidades de los clientes. ¿qué suele ocurrir? Los costes de salida son elevados por las inversiones realizadas , además existen unas barreras estratégicas a la salida, entre los que destacar barreras a la información (la salida sirva para otro negocio de la compañía), interrelación de negocios (el producto es parte del proceso de fabricación), barreras sociales o temas emocionales, ¿qué suelen hacer las organizaciones? Negación por parte de las compañías, estrategias de recolección o bien de desgaste total, por una guerra entre competidores por el mercado final (ojo que también se puede crecer en mercados en declive y existen estrategias para ello).

Imagino que os sonará porqué muchas de las industrias en declive que hay actualmente no quieren adaptarse al nuevo medio o reconocer que su modelo ha cambiado para siempre; las causas normalmente son un cambio tecnológico que implica un cambio en las necesidades de los clientes; vamos a ir viendo algunas de ellas.

Si analizamos las líneas fundamentales del impacto en los sectores que se encuentran en fase de transición, vemos que existen patrones que podemos identificar y analizar.

El paso de industrias emergentes a la fase de transición implica un crecimiento más lento (el mercado no crece), mayor competencia por los recursos (somos los que somos), las empresas venden más a clientes que repiten la compra (el producto ya lo es novedad, información es poder), la competencia se suele centrar en coste y servicio, han alcanzado la madurez tecnológica, el aumento de capacidad es costoso (muchas inversión), investigación para cambios en toda la cadena de valor (producción, comercialización, distribución y venta), la innovación es la clave para obtener ventajas competitivas.

El dilema de la transición es elegir entre diferenciación y segmentación. Ya no hay empresas maduras, hay formas madurar de dirigir las empresas

Durante la fase de transición el análisis de costes adquiere mayor importancia, el uso de tecnología para aumentar la competitividad (hacer lo mismo a menor precio), es uno de los grandes objetivos que se persiguen con la digitalización de procesos o incorporación de nuevas tecnologías, en esta parte es donde entran en juego Internet y tecnología. Un ejemplo clarísimo sería la tecnología SCAN & GO de Carrefour de Alcobendas, que os dejo que la investiguéis por vuestra cuenta.

Los sectores que se encuentran en la fase de madurez tienen que tener especial cuidado por el posible impacto que la digitalización pueda tener en su cadena de valor; dado que la aparición de un nuevo modelo de negocio digital puede suponer una verdadera amenaza que ponga en cuestión la intensidad competitiva del sector, es decir, la rentabilidad del mismo ( y los beneficios esperados) ; tenemos el ejemplo del anuncio de Google de ofrecer llamadas gratuitas a través del correo electrónico.

A lo largo de este capítulo vamos a analizar el impacto de la digitalización, principalmente a través de la aparición de nuevos competidores que utilizan el entorno digital para atacar alguna de las debilidades de los competidores actuales, intentando arañarles cuota de mercado o bien, desfragmentando la cadena de valor del sector. El análisis va a ser sobre el sector de la restauración, la gran distribución, la prensa escrita y el del automóvil.

La Restauración

A continuación vamos a detallar el impacto de la digitalización en el sector de la restauración, para ello vamos a seguir el modelo detallado anteriormente.

Empezamos detallando el modelo de negocio y el análisis de la cadena de valor del sector.

Las Actividades Primarias o Principales de un negocio de restauración son, generalmente, las siguientes:

• Logística Interna: Incluye los procesos de manipulación, almacenamiento, conservación y control de inventarios.

• Cocina: Comprende las actividades de “fabricación”, la elaboración de los platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de preparación, presentación, limpieza, mantenimiento y control de la calidad.

• Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final al cliente, principalmente es la atención y servicio al cliente.

• Comercial y Marketing: Engloba todos los medio necesarios para promocionar el restaurante.

• Servicio Post-Venta: Consiste en la fidelización de clientes, principalmente. Por normal general son prácticamente nulas.

El primer punto clave es la aparición de plataformas que permiten comparar todos los restaurantes con envío a domicilio de un determinado barrio/ciudad, es un gran escaparate donde el cliente puede encontrar todos los restaurantes (comparar precios y opiniones, punto muy importante) y realizar el pago online. Los clientes se benefician de una mayor transparencia, mayor oferta de productos y un mejor servicio; por otro lado los restaurantes obtienen una mayor audiencia (competencia en red) y la posibilidad de tener un conocimiento mayor de sus posibles clientes (una vez más los datos). La aparición de este modelo afecta a aquellos que tienen envío a domicilio e impacta en la cadena de valor en la parte de distribución (no necesito camareros) y el de venta (no necesito local).

¿qué pasa con aquellos restaurantes que no tienen envío a domicilio?

El siguiente modelo de negocio que ha aparecido (JustEat) y que está funcionando muy bien en Europa (principalmente en los países nórdicos), vende servicios de logística a los restaurantes que no tienen envío a domicilio, acabamos de abrir la posibilidad de este servicio a todos los restaurantes ( que lo consideren una oportunidad claro está). El impacto de este negocio es brutal, donde el servicio cara a cara, se pierde como valor diferencial, y quedan la calidad y el precio; ahora bien, la competitividad que se puede ganar es enorme por parte de los restaurantes, dado que pueden reducir su local y personal, con el consiguiente aumento de competitividad, ¿veremos restaurantes sólo con cocineros y motoristas? Lo dejo a la reflexión.

Y si faltaba algún jugador, de repente el fenómeno del cuponing a través de deals/offers colectivas. Este fenómeno está muy presente en EEUU y empieza a calar actualmente en los patrones de consumo, un comercio concreto lanza una oferta que necesita de un mínimo de consumidores para ofrecerla a un precio reducido. Básicamente que están haciendo, cubriendo los costes de su exceso de capacidad, por ejemplo, Spa por la mañana, restaurantes un miércoles por la noche o similares. Por normal general va dirigido a aquellos negocios con picos de actividad muy concretos y elevados costes fijos (aumenta la economía de escala) ; así como campañas iniciales de marketing para dar a conocer a un nuevo servicio.

¿es bueno para el merchant? El problema deriva del posicionamiento en precio y de la estimación correcta del precio de venta para cubrir los costes y la capacidad para atender la demanda. Este punto es muy importante, dado que hay muchas pequeñas empresas que no son capaces de conocer cuál es su precio unitario de costes (p.e. ¿el valor real de un menú del día?)

Por último y para terminar aparecen la ofertas geolocalizadas a través de redes sociales (como FourSquare) donde el valor de los servicios es que son geolocalizados en un momento concreto en un lugar concreto, vamos con un ejemplo, hoy tengo el restaurante a media capacidad y unos costes fijos que cubrir (camareros) y un producto que no voy a consumir, ¿podemos lanzar un descuento de un 30% para todos aquellos que estén en ese momento a mi alrededor?

La conclusión es clara, el clúster del sector de la restauración (englobando empresas auxiliares), va a vivir una auténtica revolución digital, donde los patrones de comportamiento de los clientes están evolucionando hacia una nueva dimensión, ya sabéis que la estrategia nace de una premisa, ¿qué vendo y a quién? Si cambia la segunda parte, no tengo más remedio que adaptar mi estrategia para satisfacer las necesidades del cliente.

Actualmente existe una gran oportunidad de poder adaptarse a los nuevos tiempos digitales y al nuevo entorno competitivo, permitiendo que aquellos que lo hagan puedan mantener sus niveles de ingresos y beneficios.

La Gran Distribución

El sector de la gran distribución tiene una cadena de valor que se basa en la compra y aprovisionamiento de productos de las marcas comerciales (o propios, marcar blancas), prácticamente nula fabricación, distribución a sus grandes centros de venta, ventas y marketing en las grandes superficies y postventa orientada a la fidelización de clientes y conocimiento del mismo (tarjetas de fidelización).

Normalmente la competencia es vía precio (Mercadona, siempre precios bajos), y se basa en economía de escala, se compran grandes volúmenes a los proveedores (ajuste de precios) para venderlos con un margen comercial en sus centros de distribución, como os imagináis el peso de la cadena se encuentra en las compras y en los centros de distribución (ventas); aquí vamos a centrar el impacto de la digitalización en el sector de la distribución.

El impacto respecto a los centros de distribución (supermercados, hipermercados, etc…) se produce por la aparición de nuevos canales que me permitan vender exactamente lo mismo. En este punto aparecen los supermercados online de las grandes superficies, donde puedo comprar los productos y servicios que encuentro en la tienda física. Esta es la parte fácil, todo la cadena interna es exactamente la misma, cambia únicamente el punto final de la distribución.

La siguiente derivada la encontramos en Corea del Sur, ha sido implementada y construida por TESCO; permiten simular la existencia del supermercado (es una proyección) en el metro de Seúl, permitiendo que los usuarios compren con su teléfono móvil mientras esperan en las paradas. El modelo es similar al anterior, ahora bien, no tengo la necesidad de tener una tienda física, ni estar conectado a un ordenador, la decisión estratégica es donde ubicar el nuevo “supermercado” virtual, técnicamente podría estar en cualquier sitio; el impacto estratégico es moderado, aunque importante, dado que rompe el concepto de distribución a través de una tienda física, ¿qué impide la aparición de un nuevo competidor? La barrera de entrada de las inversiones de capital acaba de ser reducida de una forma importante, facilitando la entrada de nuevos competidores en el sector.

El verdadero impacto de la digitalización se produce cuando el modelo de negocio cambia radicalmente para adaptarse al nuevo entorno competitivo, aquí es donde quiero contaros el caso de www.alice.com. Es un supermercado online, ¿sólo?, la respuesta es no, la diferencia radica en que son las marcas las que suben sus productos y marcan sus precios, sin intervención de la plataforma; con lo cuál, la fase de compras en la cadena de valor se ve reducida a la mínima expresión, cuando en los supermercados tradicionales es una de las claves del negocio. Aún hay más, ellos agregan los pedidos de todas las marcas (tendrán centros de distribución) y te lo envían gratis a domicilio, muchos os preguntaréis, ¿de qué viven? Sencillo, volvamos a los inicios de la asignatura, viven de los datos, de la venta de patrones de consumo a las marcas que están en la plataforma, y probablemente tendrán un fee por transacción, esto ya es suposición mía. En resumen, rompen la distribución física (only online) y modifican la estrategia de compras del sector, competencia total entre las marcas, que ellas se ajusten entre sí, sin intervención de la plataforma.

Nos queda una parte que he dejado final y que está afectando al sector de la distribución, la hemos comentado en uno de los capítulos anteriores, la desfragmentación está afectando cada vez más al sector, y algunos de los competidores se defienden con su propia marca blanca (Mercadona) en una clara estrategia de integración vertical hacia atrás. Las opciones que están acelerando este proceso son múltiples, en primer lugar la aparición de plataformas que agrupan todos los productos en origen, y que reciben una gran cantidad de tráfico como mumumio, (efecto de red), que permite la posibilidad de incrementar el público objetivo de una manera sustancial; por otro lado, la solución al problema de los envíos pequeños (antes los gastos de envío eran mayores que el producto), se soluciona con estrategias de venta colectiva; “ofertas en los envíos de naranja desde Valencia si 500 personas compran 10 kilos “, acaban de convertirse en su propio centro de distribución.

El sector de la gran distribución va a tener que transformarse radicalmente, analizando oportunidades de diferenciación y aprovechando el nuevo entorno competitivo para aportar valor al cliente; en su defecto, la industria se verá abocada a una fase de declive.

La Prensa Escrita

El sector industrial de la prensa escrita (periódicos y revistas en papel) está sufriendo claramente el impacto de la digitalización de la economía; es una industria que se encuentra en un claro declive, que está luchando por adaptarse al nuevo entorno y que se está viendo afectada por dos motivos clarísimos, un cambio en las necesidades de los clientes y un impacto tecnológico.

La cadena de valor del sector es la siguiente, un conjunto de periodistas escriben un conjunto de artículos, que son revisados y seleccionados por un comité editorial, enviados a maquetación e imprenta y distribuido por miles de pequeños puntos de venta (quioscos, gasolineras, etc.). Su modelo de negocio la publicidad generalista (ATL), basada en cuota de mercado. Las noticias tienen un decalaje en la prensa escrita de 24 horas (aproximadamente).

Este modelo ha funcionado durante décadas, sino mirar las cabeceras de los periódicos más antiguos, cuando el único canal de venta eran los pequeños puntos de venta y los usuarios se conformaban con leer las noticias de un día para otro.

Durante la década de los 90 (a finales) y principios de este siglo, parte de los consumidores tienen la necesidad de consumo de información en tiempo real, la edición del día anterior es “agua pasada” y queremos estar al tanto de las últimas novedades de forma casi inmediata cuando estamos ante un ordenador. En este momento es cuando surgen todas las ediciones digitales de los principales periódicos de cabecera, con poco éxito para todos, dado que el modelo basado en publicidad no funciona en la edición online (¿quién ve los anuncios?).

Aunque parezca increíble la era de los dispositivos móviles inteligentes nace en 2007 con la aparición del Iphone (el IPAD es del 2010), este cambio, como hemos visto anteriormente, provoca que queremos consumir la información en tiempo real, no en nuestro PC; sino allá donde estemos, en cualquier lugar y en cualquier momento (para más adelante, ¿qué información queremos?). En este momento es donde la industria asume que el declive no tiene marcha atrás, que la pérdida de ingresos de la prensa escrita se está acelerando y el modelo está obsoleto. Surgen opciones (todos están probando), ¿creamos periódicos específicos para el IPAD? Aquí tenemos The Daily, su estrategia es clara, abandonar un canal por otro (escrito/Tablet) para encontrar un modelo de negocio sostenible.

Otras opciones que se están considerando son, ¿cobramos los contenidos? Estas alternativas no están teniendo el éxito deseado dado que están perdiendo el valor que aporta el efecto de red (actualmente pocos usuarios pagan por los contenidos) y tienen que tener en cuenta el efecto Long Tail.

¿es todo? ¿han cambiado, de nuevo, las necesidades de los usuarios en los dos últimos años? La respuesta es sí, ahora queremos la información a la velocidad de la luz, exactamente en el lugar que se produce a la hora exacta y a ser posible por alguien que lo esté presenciando in-situ (aunque no sea de un periódico concreto), es lo que se denomina la democracia de la distribución, el sector está cambiando radicalmente en la era del social media, herramientas como Twitter (éste es el fundamental) permiten que cualquiera tenga la oportunidad de actuar como un periodista, durante un corto periodo de tiempo, como ocurrió contra el ataque de Osama Bin Laden, os dejo una imagen que lo expresa, o incluso lo hemos podido ver durante las revueltas producidas en Oriente Medio.

Twitter se ha convertido en un servicio de noticias generado por los propios usuarios, jugando un papel esencial durante fenómenos sociales, incluyendo desde noticias oficiales, rumores y demás.

El cambio en la era digital de los medios masivos ha alterado la forma en que fluye la información, durante los levantamientos de Túnez y Egipto los medios masivos miraban a twitter, para buscar sobre el terreno las últimas noticias y distribuirlas. La posibilidad de transmitir a esta velocidad sólo es posible si todos y cada uno de nosotros nos convertimos en “periodistas” , éste es el gran cambio del sector.

El periodismo en red, tal y como lo define Jeff Jarvis, ha convertido el negocio en algo mucho más caótico donde ahora hay miles de voces en lugar de unas pocas, que son las que tienen realmente las herramientas para hacerse oír. Si hay un área de crecimiento son las “curated news”, donde los filtros en tiempo real sobre el contenido generado por los usuarios permite verificar y distribuir las noticias que vienen de decenas de miles de fuentes.

El impacto en negocio de una herramienta que permite que todos podamos transmitir información en tiempo real no sólo hace afecta al sector media, sino que probablemente esté afectando a muchos otros sectores, en marketing y ventas, conocimiento del cliente, proyecciones de demanda, identificación de tendencias, servicios de postventa, en definitiva es una amenaza/oportunidad que todos sectores deberían tener en cuanta en sus análisis externos.

Durante los próximos años vamos a ver un periodo de concentración de cabeceras que les permita encontrar sinergias, de las de verdad, para encontrar un modelo de negocio sostenible y adaptado al nuevo mundo digital.

Automóvil

El próximo capítulo, vamos a analizar otros sector adicional, el del automóvil, no desde el punto de vista únicamente de los fabricantes (son los menos afectados), como del resto de empresas que forman parte del clúster, tales como aseguradoras, concesionarios, suministradores de repuestos (ruedas, frenos, etc.…), talleres o empresas petroleras, ¿os preguntaréis, digitalización y coches? La respuesta es sí, la digitalización está afectando de una forma espectacular en el sector, las principales ventajas competitivas de unos fabricantes sobre otros ya no son la potencia, o la distancia de frenado, va a ser la tecnología que incorporen y vamos a verlo con determinados ejemplos.

El primero de ellos es el proyecto SARTRE; permite a trenes de vehículos circular sin tener que preocuparse por la velocidad, las curvas o los pequeños obstáculos que puedan surgir en la carretera. Un conductor profesional maneja un camión a 90 kilómetros por hora y, detrás de él, una hilera de vehículos en los que no hace falta conductor, nos basta con un sistema en el coche y aproximación a una de estas hileras; ¿podremos consumir datos en el tiempo que estemos en el vehículo? Anticipo para el siguiente ejemplo.

El impacto de esta tecnología afecta más al clúster que a los fabricantes, reflexionar, ¿qué pasa con los seguros? ¿cómo calcularán la cuota? ¿qué pasa con los talleres? Seguramente los coches se averíen menos dado que se evita la circulación con paradas bruscas y accidentes.

El siguiente ejemplo es una vuelta de tuerca adicional, imaginad que vais en vuestro Toyota , cuando de repente ocurre algo impensable, al cruzar por un McDonald's, en la radio suena “Happy Birthday”, aún hay más. La canción menciona el nombre de tu hijo porque hoy es su sexto cumpleaños, McDonald's le ofrece un menú gratis por su cumpleaños durante los próximos treinta minutos, ¿ciencia ficción? Es una realidad en Tokyo.

La próxima gran batalla publicitaria no es el móvil, ni la TV, es el coche, si tenemos en cuenta que en EEUU de media se pasan entre 2 y 3 horas en el coche, la audiencia potencial es increíble; más teniendo en cuenta que en el mundo hay más de 2000 millones de coches, el espacio interior de un vehículo es un espacio sin colonizar.

Vamos a volver a la conversación Toyota. La primera historia comienza en el punto de contacto entre el concesionario de coches y el conductor. El distribuidor pregunta al comprador si él estaría interesado en un descuento sustancial a cambio de poner su información personal en su base de datos. Deseosa de reducir unos pocos miles de yenes el precio de compra, comenzó dando detalles de su ocupación e ingresos, tamaño de la familia, cumpleaños de cada miembro de la familia, preferencias de marca, las preferencias alimentarias, las preferencias de color, y los lugares preferidos de vacaciones. En otras palabras, la información suficiente para hacer frente a tres puntos principales; posibles pasajeros del vehículo, fecha y hora y posición (GPS)

En principio, el coche puede saber cuándo es probable que sienta hambre recomendando restaurantes, tiendas de regalos para los cumpleaños o similar.

Este gran cambio en la forma de consumir información en el vehículo no tiene un impacto especial en el clúster actual (no todo es romper lo que existe) sino que crea un nuevo mercado que actualmente no existe, ¿cuál pensáis que es el siguiente cambio?

El siguiente cambio, que si afecta a todo el clúster, es, ¿puedo hacer algo adicional mientras conduzco? ¿puede el coche conducir por mí? ¿puedo hacerlo en tráfico sin tener que estar detrás de otros vehículos? La respuesta es sí, se puede. Los fabricantes como Volkswagen , ya tienen proyectos en marcha, pero no sólo ellos, Google tiene su propio proyecto, que permitirá que en un futuro no demasiado lejano los coches conduzcan solos (Google está en este proyecto porque quiere que consumamos sus servicios mientras conducimos, más datos para sus sistemas), las generaciones futuras verán con asombro como los seres humanos conducían coches. Este cambio si que afecta de lleno al clúster, tanto los seguros (¿quién será responsable de los accidentes?), los talleres (¿habrá accidentes?), las empresas de repuestos (entendemos que habrá menos averías), y los fabricantes (las ventajas competitivas cambiarán), ser verán afectados por esta amenaza / oportunidad. Os dejo como reflexión, ¿los coches se “hablarán” entre sí?.

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