Modelo para la propuesta de valor del producto turístico en Turismo

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Sección 1

Modelo para la propuesta de valor del producto turístico

El marco conceptual El marketing de los productos turísticos A la hora de enfocar el estudio de este tema conviene poner de manifiesto, siquiera sea de manera somera, que el marketing de los productos y servicios turísticos tiene unas características que lo hacen distinto del marketing de los bienes de consumo y que, por tanto, van a condicionar la gestión que las organizaciones deben llevar a cabo para la definición y puesta en mercado de sus correspondientes propuestas de valor. Así, estas características son las siguientes: El producto turístico es una combinación indisoluble de bienes y servicios, en el que interactúan elementos materiales (instalaciones, maquinarias, etc.), con personas (ya sean empleados o prestatarios del servicio como el propio cliente) y donde, además, la existencia de intangibles (ambiente, ubicación, valor social,…) pueden llegar a tener un mayor peso específico en la toma de decisión de compra del consumidor turístico Plantea una importante dificultad para establecer unos estándares de servicio y sobre todo, para mantenerlos a lo largo del tiempo ya que el factor humano – el proceso de prestación del servicio- es una parte importante del producto el cual, por su propia esencia, es variable. Es muy complejo poder establecer atributos y valores propios del producto que marquen una clara diferencia respecto de los ofrecidos por la competencia. Marcada dificultad para establecer estrategias de precios, ya que la existencia de factores exógenos con gran capacidad de influencia, ajenos al propio proceso de producción, dificulta extraordinariamente su fijación y, muy especialmente, en destinos turísticos maduros altamente competitivos. Es el consumidor el que tiene que desplazarse siempre al lugar donde está el producto a consumir/utilizar, lo que plantea una función inversa de la distribución. Por todo lo expuesto, el marketing turístico debe tener como objetivos fundamentales: Lograr tangibilizar al máximo posible el producto turístico ofrecido para hacer perceptible al consumidor el conjunto de valores y atributos que lo conforman Establecer los mecanismos necesarios de inteligencia de mercados que permiten un ajuste constante entre la demanda existente – o potencial- y la capacidad productiva para evitar al máximo los stocks no vendidos Gestionar la interactuación del cliente con el proceso de prestación del producto turístico – del que forma parte en muchas fases del proceso- mediante el marketing interno. En consecuencia, parece muy apropiada la definición de Krippendorf (1971, Marketing et Tourisme, p.46, Éditions Lang, Berna), según la cual el marketing turístico es “la adaptación sistemática y coordinada de las políticas de los que emprenden negocios turísticos, privados o estatales, sobre el plano local, regional, nacional e internacional, para la satisfacción óptima de las necesidades de ciertos grupos de consumidores y lograr, de esta forma, un beneficio apropiado”. En definitiva, el sistema de marketing turístico se apoya en tres elementos básicos: Necesidad de disponer de una adecuada gestión del conocimiento, en concreto de la inteligencia de mercados que permita conocer las necesidades, deseos y expectativas del consumidor turístico al que se dirige la oferta. Necesidad de disponer de un proceso de diseño y creación del producto turístico (conjunto de bienes y servicios), que sea capaz de producir los productos turísticos de acuerdo a los requerimientos realizados en la fase anterior. Necesidad de disponer de una adecuada comercialización, que logre posicionar el producto de forma óptima y acorde a los objetivos marcados por la organización productora. El sistema de Marketing Mix Turístico que se propone Los servicios Del mismo modo, y en la medida que el producto turístico, en cualquiera de sus vertientes, también se engloba dentro de sector servicios, parece oportuno recordar que se entiende por servicio “una mercancía comercializable, es decir, un producto intangible que no se toca, no se coge, no se palpa, generalmente no se experimenta antes de la compra, pero permite satisfacciones que compensan el dinero invertido en la realización de deseos y necesidades de los clientes”. Por tanto, los servicios se diferencian de los bienes/productos en que : Son intangibles ya que si bien pueden tener algún elemento tangible, lo que caracteriza al servicio es el valor diferencial aportado por el intangible. Existe una simultaneidad entre producción y consumo. Las personas que intervienen en el proceso de prestación desempeñan un papel fundamental en el producto/ servicio ofrecido. Son perecederos, no pueden almacenarse. Plantean una gran dificultad en la fijación de estrategia de precios por la importancia de factores exógenos e intangibles. Igualmente, supone una dificultad el poder establecer diferencias claras y reconocibles frente a la competencia.

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El modelo que se propone La gestión del valor Valerie Zeithaml (1988) definió el concepto de valor como “la evaluación global que hacen los consumidores respecto a la utilidad de un producto, según su percepción de la diferencia entre lo que dan y lo que reciben”, por lo que los factores que tradicionalmente se han asociado al concepto de valor han sido el precio de venta y la calidad del producto. Esta relación se suele conocer como la ecuación del valor: S = Precio - Calidad Por lo que se refiere al primero de estos dos elementos, el precio, a medida que se ha avanzado en el estudio de esta materia se ha ido constatando que el factor precio (entendido únicamente en su dimensión monetaria) podía no ser suficiente, de manera que se debían considerar otras variables como la calidad del servicio, el riesgo percibido y la imagen. Por ello, se considera que un producto es satisfactorio para el cliente cuando el valor que percibe es superior al precio que paga –tanto en términos monetarios como de transferencia de producto, molestias que le pueda ocasionar...– lo que determina una óptima relación calidad–precio. El beneficio de las organizaciones se genera, por tanto, al aumentar la diferencia entre el coste de fabricación de los mismos y el valor percibido por sus clientes y, en consecuencia, el precio que ellos están dispuestos a pagar. El valor, por tanto, hace referencia a todo el conjunto de beneficios que un cliente obtiene cuando consume un producto o servicio y que, por razones obvias, en muchos casos tiene una gran carga de componentes psicológicos y emocionales. Ello implica que la satisfacción del consumidor no vendría dada sólo por calidad del servicio, sino que se verá influenciada por cualquiera de las variables del valor percibido. Por tanto, a nivel de gestión, sería más relevante entender cuáles son las claves y los mecanismos que influyen en la percepción del valor del segmento de mercado en cuestión, que invertir en costosos programas de calidad de servicio que, en muchas ocasiones, pueden no responder a las necesidades reales de su público objetivo. Por lo que se refiere al otro elemento, la calidad del producto/servicio, también en los últimos tiempos se ha sugerido que la simple calidad del servicio como modelo para la generación de valor no es suficiente para explicar la forma en que ésta influye en la toma de decisiones del consumidor. Investigaciones recientes sugieren que la contribución más importante de la calidad del servicio podría ser realmente indirecta, en el sentido de que si la buena calidad del servicio reduce el riesgo percibido, incrementa indirectamente el valor. Según esta teoría, aunque la calidad del servicio no pierde contenido, su papel puede ser diferente. Pasaría de ser el centro de los programas de atención al cliente a ser uno más de los elementos que integran el concepto de valor como reducción del riesgo percibido. Aplicando este concepto al sector turístico, donde el riesgo percibido de la transacción es muy elevado, podría resultar que los aspectos sociales y emocionales, por ejemplo, juegan un papel más importante que el otorgado hasta ahora. Esto significa también que habría que desplazar la formación del personal en las organizaciones hacia la comprensión de las variables que reducen el riesgo percibido por el consumidor. El sistema de entrega de valor El modelo que a continuación se propone parte de la consideración de que un producto turístico, en lo que se refiere a su propuesta de valor, no está afectado por el tamaño, la dimensión, la propiedad... Es decir, los elementos y fases fundamentales que caracterizan la propuesta de valor de un producto turístico son iguales con independencia de que se trate de un destino turístico, de un hotel, de un restaurante... Será distinto el proceso de creación, el tipo de beneficio buscado por el consumidor, los aspectos clave de su comercialización... pero no las etapas necesarias en su proceso de creación y puesta en el mercado. Aceptando este planteamiento, el modelo que se propone es el que, tomando como base la propuesta efectuada por Michael J. Lanning y Edward G. Michaels (1988), se ha adaptado para el sector turístico y que aparece en el cuadro siguiente. (Ver apartado 3, ejemplos) Etapas en la gestión El modelo de gestión de la propuesta de valor en turismo que se propone está vertebrado en tres etapas que, a su vez, tienen diferentes fases, y que es el siguiente: Este esquema se ha expuesto secuencialmente tomando como referencia el iter temporal que se sigue en su planificación y creación, desde el punto de vista del gestor. Ahora bien, si se sigue una secuencia temporal incluyendo el momento en que se produce el consumo por parte del cliente se debe poner de relieve que en los productos turísticos, la segunda fase, la de creación del producto se subdivide en dos momentos temporales: la fase de organización del producto y la fase de prestación del producto, que se produce posteriormente a la de la comercialización. ¿Por qué? Porque, es el cliente el que se desplaza a consumir el producto y porque el producto sólo existe cuando el cliente está “consumiendo” ese producto. En todo caso, la separación temporal de la fase de creación del valor en dos fases distintas no significa que no tengan relación. Muy al contrario, ya que aquí radica gran parte de la dificultad de la gestión de los productos turísticos: la planificación de lo que debe ser/va a ser el producto tiene que verse correspondida con la realidad de lo que es el producto cuando el cliente lo consume. El consumidor turístico compra el producto sin conocerlo. Se basa en lo que se le ha informado que es, en teoría, el producto. La realidad del consumo será la que ajuste la expectativa previa –lo que le habían dicho que era el producto– con la percepción que él obtiene ahora directamente –lo que es el producto. No obstante, y considerando todo lo expuesto, se podría fijar un procedimiento temporal que sería el siguiente: Definición del producto. Dentro de esta fase se englobarían: La conceptualización del valor que se va a ofrecer al mercado, es decir, cuál es el beneficio que el producto va a otorgar a sus compradores: descanso activo, experiencia cultural, reconocimiento y valor social... La elección del público objetivo al que se dirige el producto ofertado y que será el que busca/desea ese valor otorgado por el producto En la medida que el valor/beneficio ofrecido por el producto coincida con el valor/beneficio buscado por el cliente se logrará el posicionamiento que permita obtener una posición competitiva adecuada. Este será el objetivo a alcanzar: lograr el adecuado posicionamiento del producto en el mercado o mercados de referencia. Organización del producto. La organización del producto requiere llevar a cabo un proceso de: Definición de cuál va a ser la estructura de recursos necesarios en este proceso (humanos, financieros, equipamientos...). Concreción de cómo se van a articular esos recursos –procesos de producción (servucción) y gestión– para generar y transmitir al consumidor el valor del producto.

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Ejemplos Ejemplo 1 : la estrategia de Accor Hoteles Accor’s strategic vision Accor has refocused on its core hotel business and in September 2011 it unveiled several major changes to its brands, operating strategy and financial objectives.  The group is now a pure-player in hotels and boasts a unique and universal business model as an owner, operator and franchisor of budget to luxury hotels on all five continents. The new Accor strategy is based on four pillars: A powerful marketing approach, with a revitalization of the Economy Hotels activity and the Accor brand. Unique operational expertise derived from Accor’s skills and capabilities in its three strategically aligned businesses – hotel owner, operator and franchisor – in all segments and all regions. A value-creating asset management strategy that improves the Group’s business performance, optimizes its balance sheet and support growth. A development strategy that aims to consolidate the Group’s current leadership in Europe and Latin America and position it among the leaders in Asia-Pacific, especially China. Ejemplo 2 : Carlson Wagonlit Group For our restaurant business, T.G.I. Friday's®, our strategy is focused on driving the growth of this iconic brand through three major priorities: Boost same-store sales at existing domestic stores in the United States Pursue domestic development in a targeted fashion Accelerate international growth The U.S. top-line strategy has six main themes: Define relevant, compelling positioning/value proposition Deliver great service experience in line with value proposition Offer great Friday's food in key signature categories Increase performance at key occasions Enhance marketing efficiency and effectiveness Evolve/refresh box Travel Ambition 2015   Carlson Wagonlit Travel's (CWT) mission is to deliver innovative and efficient solutions to optimize travel and meetings and events management by leveraging our global reach with the best people and superior service. CWT's vision is to be the number one choice of clients, travelers and CWT employees, and to be number one in sales and profitability in business travel, meetings and events and energy services. CWT's strategy has five main priorities: Target growth in selected markets and client segments Market innovative products and services that bring value throughout the full supply chain Improve efficiency and customer service at the point-of-sale Leverage the value we deliver to our suppliers and increase revenues Drive superior performance by attracting, retaining and developing top talent

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