Los modelos de negocio en la industria turística en Turismo

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Wikilibro: Turismo > Capítulo 3: Cadena de valor y modelos de negocio en turismo

Sección 3

Los modelos de negocio en la industria turística

Hotelería

Cómo es fácilmente comprensible, la industria supone el recurso esencial que compone la oferta turística de un destino, de tal modo que es la oferta de alojamiento en general y de hotelería en particular, la que determina cuando se trata de un destino turístico o no en función del volumen de alojamiento y el uso que tenga dicha oferta ya que es el principal factor de la economía turística.

En función de la calidad y cantidad así como de la competitividad de sus empresas hoteleras se determina la propia competitividad del destino turístico en cuestión y, por ende, de su contribución a la economía de la zona en cuestión, por lo que el estudio de los modelos de negocio hotelero es esencial.

Como es fácilmente comprensible, no existe una metodología uniforme que sirva para todos los destinos turísticos a la hora de sistematizar el estudio de esta materia dada la enorme variedad de posibilidades que surgen de la combinación de factores de su cadena de valor.

No obstante ello, se va a emplear un esquema sencillo de aproximación a este tema en base a tres ejes, la propiedad del negocio, el modelo de gestión y la propuesta de valor, ya que se considera que en base a la combinación de estas tres variables surgen la mayor parte de los modelos de negocio en hotelería si bien, insistimos, no se puede plantear con un enfoque de análisis exhaustivo sino meramente identificativo.


La propiedad

En base a este elemento se pueden establecer los siguientes tipos:

  • Hotel independiente que no pertenece a ninguna cadena horizontal ni tampoco está integrado en un grupo vertical, y cuya propiedad pertenece a un empresario o a un grupo de empresarios- inversores privados. Por tanto diseña y planifica su cadena de valor con total libertad de acción.
  • Hotel que forma parte de una cadena cuya propiedad es un grupo inversor (Rafaelhoteles con Reyal Urbis, Confortel hoteles con grupo ONCE,..) no perteneciente al sector turístico. Igualmente, diseña y gestiona íntegramente, aunque pueda establecer acuerdos de gestión de algunas funciones .
  • Hotel independiente, o perteneciente al grupo anterior, que no forma parte de ninguna cadena horizontal, ni está integrado en un grupo vertical pero que alguna de sus funciones de dirección (compras, marketing, ventas,…) las tiene integradas con mayor o menor nivel de autonomía en una entidad colectiva de agrupación voluntaria. Así por ejemplo, ocurre cuando un hotel pertenece a una cadena de comercialización conjunta (Sercotel, Best Western, The leading Hotels of the World, Relais and Chateaux..), o bien forma parte de una central de compras conjunta (grupo Sehrs, ¿¿¿¿¿¿¿ conjunta de NH y Husa,…). En función del tipo de asociación de que se trate la capacidad de control sobre la cadena de valor del propietario varía.
  • Hotel independiente en lo referente a su propiedad pero integrado en una franquicia que, tal y como se expondrá posteriormente, implica una capacidad de control por parte del propietario más o menos limitada en función de la franquicia de que se trate.
  • Hotel perteneciente a una cadena horizontal (Meliá Hoteles, NH Hoteles, IHG, Marriot,…) que pertenecen a un entidad común, y que puede tener a su vez diferentes modelos:
    • una sola marca y un enfoque de negocio a un sólo producto/ mercado y ser por tanto especializado (NH, AC Hoteles, Riu hoteles,..)
    • disponer de una sola marca pero con hoteles con diferentes propuestas de valor -urbano, vacacional de costa, de montaña,..- (Husa, Marriot, Barceló, H10, Paradores Nacionales) en función del tipo de consumo aunque la propuesta general – se intenta mantener uniforme y coherente.
    • ofrecer un portafolio de marcas que responden a su vez a enfoques de producto – mercado diferentes ( Meliá Hoteles, IHG, Hilton, Starwood, Accor..)
  • Hotel perteneciente a un grupo o holding turístico que cubre o todos o la mayor parte de la cadena de valor del mercado turístico (Luabay hoteles con Orizonia, Be Live Hotels con Globalia, ..)
  • Hotel perteneciente a una cadena horizontal pero que dispone de acuerdos preferenciales – ya sea con integración accionarial, con acuerdos de partenariado join venture, alianzas estratégicas,..- en materia de comercialización con agencias mayoristas ( Hoteles Riu con TUI; Iberostar hoteles con Thomas Cook; H10 Hoteles con Vacances Air Transat,..)
  • Hotel de propiedad pública, como ocurre en el caso de España con Paradores Nacionales donde la titularidad y la gestión pertenece a la Administración Pública Nacional, o en Cuba, o también a alguna entidad autonómica, provincial o local, como es frecuente en el caso de hoteles rurales, albergues,..
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Los modelos de gestión

A la hora de analizar con más detalle este tema, conviene establecer una serie de precisiones que permitan entender adecuadamente lo que se va a exponer a continuación.

La primera consideración a realizar es la necesidad de establecer una distinción entre propietario del establecimiento y gestor del establecimiento.

Así, la propiedad del establecimiento comprende tanto la titularidad del propio inmueble y sus instalaciones civiles (conexiones y suministros de luz, agua, teléfonos,..) como una parte sustancial de los equipamientos, si bien este apartado ya depende del tipo de contrato. Es por tanto, la entidad – el propietario- que ha invertido en la construcción y dotación de los equipamientos del hotel en cuestión.

Por su parte, el gestor del establecimiento es el titular de la actividad industrial – la gestión- que en él se realiza y que se representa legalmente por ser el titular fiscal de los diferentes negocios que puedan haber (explotación de hotel, restaurantes,…) , si bien esto también se matiza en función del tipo de contrato y su denominación igualmente varía según sea el contrato.

La segunda consideración hace referencia al nivel de riesgo empresarial asumido en la marcha del negocio, de tal manera que según sea el reparto de este riesgo – tanto en pérdidas como en ganancias- así será el tipo de contrato, habiendo una escala que, por lógica, se inicia en el caso de que no exista diferencia entre propietario y gestor, de tal modo que aquél asumirá el 100% del riesgo empresarial.

Aquí conviene matizar que no se está hablando del riesgo de la propiedad, es decir, del riesgo que asume el inversor derivado de la fluctuación de valor que pueda tener el inmueble en función de la marcha del mercado inmobiliario correspondiente, que no es objeto de estudio en este punto.

La tercera consideración hace referencia a que esta clasificación que a continuación se va a detallar no es un grupo cerrado e inalterable sino que pueden darse supuestos que no encajen exactamente en uno u otro grupo sino que compartan características de uno u otro modelo. Los modelos que a continuación se expondrán representan la mayor parte de la industria hotelera, si bien, cada negociación específica entre propietario y gestor dispone de unas características específicas que determinan la contratación específica y, por tanto, su modelo de negocio concreto.

Y por último, también conviene precisar al hilo de lo expuesto en el apartado anterior que, muy especialmente en los últimos años, la innovación en esta materia está siendo continua buscando nuevas fórmulas que permitan afrontar los nuevos escenarios que el actual entorno económico está deparando a la economía mundial y, especialmente en el caso de España, a la peculiar estructura del sector turístico, de tal manera que los denominados modelos híbridos o hechos a medida, son cada vez más frecuentes.


Propiedad

Este modelo supone que la gestión del negocio, el riesgo empresarial, corre a cargo de la misma entidad que es propietaria del establecimiento, de tal modo que este tipo de modelo es muy propio de las pymes y, especialmente de aquellas empresas familiares donde la gestión del negocio hotelero lo lleva a cabo de manera directa la propia familia.

En este sentido, el elemento que permite comprobar que se trata de este tipo de relación, es que la titularidad jurídica del establecimiento pertenezca a la misma entidad que lleva a cabo la explotación del negocio y, por tanto, disponga del mismo registro mercantil y fiscal. Se trata, pues, de una misma empresa que es propietaria del inmueble e instalaciones y gestora del negocio hotelero que en ellas se desarrolla.

Como es lógico, en estos supuestos el riesgo empresarial del negocio es 100% a cargo del titular de la explotación que, es igualmente el titular del inmueble de tal modo que asume, tanto los costes y beneficios derivados de la propiedad del inmueble – posibles plusvalías o minusvalías, impuestos, préstamos hipotecarios…- como aquellos otros provenientes de la explotación.

Este modelo de negocio ha sido el tradicional durante la mayor parte del desarrollo turístico en casi todos los países, debido a que se entendía que había un doble beneficio, el derivado de la plusvalía del inmueble y el obtenido en la gestión, como era lo normal en los tiempos de bonanza económica y expansión de la industria hotelera hasta los años 90.


Explotación o arrendamiento

Este modelo es que el que más ha venido utilizándose tradicionalmente en la industria hotelera española por la mayor parte de las cadenas en expansión, dado que el entorno económico y social del sector turístico era relativamente estable y en crecimiento, si bien en los últimos años y directamente relacionado con la situación económica, está perdiendo protagonismo en detrimento de otras fórmulas.

En este modelo de negocio, se establece una diferencia entre la entidad propietaria del inmueble y la gestora de la explotación, que se contextualiza en un contrato de arrendamiento de negocio o explotación. A la primera se le denominada “la propiedad” y a la segunda “la explotadora”.

Dentro de este grupo, a su vez, caben múltiples variantes ya que, a tenor de la libertad de contratación establecida en el ordenamiento jurídico español, las partes pueden establecer tantas condiciones o pactos como tengan por convenientes, siempre que no sean contrarias a derecho.

No obstante, sí se pueden establecer algunos elementos, más o menos, comunes a todos ellos.

1. La propiedad del establecimiento lo es tanto del inmueble como de las instalaciones civiles (suministros, instalaciones, equipamientos básicos de la actividad) por lo que el coste de inversión de todo ello debe ir a su cargo, mientras que la explotadora, por su parte, debe correr con los gastos de aquello que se consideran elementos “fungibles” del negocio. Así, por ejemplo, en la dotación de la cocina de hotel, la propiedad aporta todos los suministros e e instalaciones de obra necesarias, (acometidas e instalaciones de agua, luz, gas,…) y también los equipamientos propios , tales como hornos, marmitas, cámaras,…., mientras que la explotadora deberá incorporar los equipamientos fungibles y útiles de cocina, como sartenes, cazos, palas, recipientes,… , aunque, esto no es una pauta fija y estable en todas las negociaciones.

En el momento de formalizar el contrato, y como anexo al mismo, se suele definir el inventario de las instalaciones y equipamientos que la explotadora recibe para el uso y que se debe comprometer a restituir “en el mismo estado en que los recibió” en el momento de finalización del contrato del arrendamiento, si bien aquí procede efectuar tres consideraciones:

  • Cuando se hace referencia al término “en el mismo estado que los recibió” no cabe deducir que al finalizar el contrato la explotadora deba devolver los equipamientos y útiles en estado de nuevos, es decir, recién comprados. Se hace referencia al estado “normal” en que deben encontrarse una vez pasado el plazo del contrato y tras un uso normal y razonable del mismo.

Si durante el período de vigencia del contrato hubiera que reponer un equipamiento que se ha roto – un horno, un motor de una cámara,..- la explotadora deberá comprarlo y reponerlo y este equipamiento se quedará en el establecimiento en el momento de finalización del contrato. No cabe, por tanto, que la explotadora se lo lleve porque lo haya comprado e instalado ella.

  • Normalmente también, suele suscribirse un seguro a favor de la propiedad, que cubra las contingencias que pudieran ocurrir en las instalaciones y equipamientos, (incendios, inundaciones,…) haciéndose cargo de la parte proporcional del inmueble e instalaciones – el continente- la propiedad, y de la parte de los equipamientos y resto de elementos – el contenido- la explotadora
  • Este apartado suele ser fuente continua de conflictos, ya que es con mayor frecuencia donde se producen las contingencias del día a día de la gestión del establecimiento, produciéndose siempre la natural tensión entre la explotadora que pretende que la mayor parte de los casos sea la propietaria la que se haga cargo de estos costes, y la propiedad que pretende justo lo contrario. Esta situación es especialmente notable cuando deben abordarse reformas o innovaciones significativas en el establecimiento.

2. El canon de arrendamiento. Como contraprestación a la cesión que del inmueble y equipamientos hace la propiedad a favor de la gestora- explotadora, ésta debe satisfacer un canon como justiprecio de la misma.

Este canon puede ser muy variable en función de los casos de que se trate, si bien las opciones generales se reducen a tres posibilidades:

  • Un importe fijo, de tal modo que con independencia de la marcha del negocio, el 100% del riesgo empresarial lo asume la gestora-explotadora que se compromete a pagar una cantidad fija: por ejemplo, 200.000,-€ por año, con independencia de cuál sea la producción realizada o el margen de beneficio obtenido
  • Un importe variable, que supone que la propiedad participa asumiendo una parte del riesgo empresarial del negocio, y que a su vez, puede revestir varias posibilidades:
    • Un porcentaje, o escala de porcentajes, sobre:
      • la facturación neta (sin iva) del establecimiento
      • el margen bruto de explotación del negocio
    • Una cantidad fija, o escala de cantidades, en función de una escala sobre :
      • la facturación neta
      • el margen bruto de explotación
    • Una combinación de cantidad fija más un variable, expresada o bien en cantidades fijas o bien en porcentajes, que toman como referencia:
      • la facturación neta
      • el margen bruto de explotación

Por supuesto, cabe siempre una aplicación combinada de algunas de ellas, ya que, insistimos, no existe una pauta universalmente establecida al respecto sino que son las partes las que en función de su libertad de negociación las establecen. Eso sí, hay siempre una regla perenne en todo este tipo de negociación: la propiedad siempre quiere obtener la mayor cantidad posible de dinero como canon de manera fija y estable, es decir, quiere asumir el menor riesgo empresarial posible, mientras que la gestora-explotadora quiere hacer justo lo contrario, intentando que la mayor parte del canon sea variable y directamente vinculado a la marcha del negocio.

Junto al tema del importe, cabe destacar como aspecto importante de la negociación, la forma de satisfacer dicho importe, es decir, cómo y cuándo se pagará dicho canon.

Así, caben múltiples variables, normalmente relacionadas con el ciclo económico del establecimiento ya que, en establecimientos muy estacionales (costa, nieve,..) la tendencia de la explotadora será la de pagar, si es posible, la mayor parte del importe en los momentos que disponga de mayor liquidez, que coincidirá o bien con el centro de la temporada alta o bien inmediatamente después de finalizada ésta. Por su parte, la intención de la propiedad será la de desligar su cobro de la marcha del negocio, de tal modo que para la propiedad un estado ideal es aquel que la explotadora paga mensualmente y por anticipado, la parte correspondiente del canon anual establecido.

Normalmente, y especialmente en los casos en que el canon es mixto – combinación de fijo más un variable- suelen establecerse condiciones de pago igualmente mixtas, siendo una parte fija anual pero articulada en varios pagos, ya sean mensuales, trimestrales,…, y otra parte, una vez finalizado el año fiscal y obtenidos los datos contables finales y ciertos.

Conviene destacar que, más allá de que pueda parecer una mera condición de índole administrativa, el abono de los pagos del canon suele devenir en condición resolutiva del contrato y suele ser impuesta casi siempre por la propiedad como única garantía de que dispone para evitar problemas de impagos, imagen negativa del negocio,… Hay que entender que la mala imagen de un establecimiento acaba afectando al valor que tenga para el establecimiento y, por ende, para la propiedad del mismo, por lo que ésta siempre intenta conocer la marcha del mismo y, en su caso, poder recuperar la gestión- explotación del mismo antes de que se lesione su imagen.

3. El término o plazo de duración. Este elemento es igualmente clave para determinar el modelo de contrato por cuanto establece el período de vinculación entre ambas partes y ello tiene mucha importancia por cuanto, no se debe olvidar, un establecimiento hotelero no suele ser un negocio cortoplacista sino más bien de medio y largo plazo.

La cuestión radica obviamente en determinar cuándo un hotel obtiene su punto de madurez como producto y, por tanto, cuándo puede dar su máximo rendimiento económico como negocio.

Aquí, nuevamente, es apreciable siempre la tensión negociadora entre propietaria y gestora-explotadora, ya que saber determinar bien el plazo de vigencia del contrato puede ser la clave del éxito del negocio. Esta cuestión, como es fácilmente comprensible, difiere mucho de un hotel a otro. No es lo mismo un hotel que se acaba de inaugurar que otro que ya lleva tiempo en el mercado. Tampoco es lo mismo un hotel en un destino muy consolidado que otro ubicado en una plaza nueva. Y así, sucesivamente, se puede establecer una casuística muy amplia y variada.

La tendencia de la propiedad suele ser la de establecer contratos cortos – máximo diez años- para así asegurarse que puede renegociar en un corto plazo, ya sea porque el hotel va muy bien y puede exigir condiciones al alza, o bien porque considera que la gestora no está sacando el máximo provecho y por tanto quiere buscar cuanto antes nuevos operadores. Ahora bien, si la propiedad considera que ha obtenido una buena negociación inicial, o bien la empresa explotadora posee una imagen de valor – especialmente en cadenas internacionales- es muy probable que desee establecer un período largo del contrato.

Por su parte, la explotadora desea establecer contratos largos que le permitan obtener rendimientos garantizados a largo plazo, sobre todo en los supuestos de hoteles nuevos y en destinos en crecimiento, ya que sabe que entre los tres y cinco primeros años la cuenta de resultados no va a dar, normalmente, los rendimientos esperados. Sólo en el caso de que la gestora considere que a partir de ese 10º año, las condiciones de mercado no sean las de su interés - el hotel va a requerir una importante remodelación; el destino va a dejar de tener atractivos suficientes; van a entrar nuevos competidores en la plaza,…- buscará contratos más cortos.

En todo caso, y dadas las actuales circunstancias de mercado, es cada vez más frecuente que los contratos se firmen por períodos que suelen oscilar entre los 10 y los 20 años, y al mismo tiempo se establezcan unas condiciones o cláusulas de salvaguarda o salida – normalmente entre los cinco primeros años- para tener la posibilidad de liberarse de manera amistosa a cambio de algunas contraprestaciones.

También suelen contemplarse las cláusulas que recogen la posibilidad de denunciar el contrato antes de su cumplimiento pero aquí las compensaciones suelen tener efecto disuasorio, es decir, son notorias. El objetivo, como se comprenderá fácilmente, es intentar que cada una de las partes cumpla sus obligaciones y no se produzcan roturas unilaterales de los contratos.

Por supuesto, hay que insistir en ello nuevamente, lo aquí expuesto no debe entenderse como un formato de obligado cumplimiento en todos y cada uno de los supuestos de arrendamiento de la explotación hotelera, sino que deben ser vistos como una guía orientativa.

Junto a estos elementos centrales de un contrato de arrendamiento, habrá que incorporar todos aquellos otros que siendo importantes, no constituyen el núcleo duro de la negociación entre propiedad y explotación.

Cuestión importante, y más en la actualidad, es la situación que se produce cuando la empresa explotadora, ante una situación de incapacidad de hacer frente a las obligaciones de pago a la propiedad, intenta renegociar sus condiciones. Si se acepta esta renegociación y se alcanza un acuerdo, el escenario es perfecto. Pero si no es así, y la explotadora deja de pagar sus cuotas, ¿qué puede hacer la propiedad? Obviamente, intentar rescindir el contrato y buscar nueva explotadora, si le interesa, o bien hacer ella directamente la explotación del negocio. Pero esto no es, en muchos casos, tarea sencilla, ya que hay muchas implicaciones: comerciales, laborales,..


Gestión o Management

En el modelo de gestión o management la relación entre la propiedad y/ o explotadora del negocio, y la gestora o de management, se sustenta sobre los siguientes elementos:

  • la propiedad del establecimiento puede coincidir o no con la empresa explotadora, pero a los efectos del contrato de gestión, será la empresa explotadora la que soportará el riesgo de la explotación.
  • la empresa gestora o de management asume una parte pequeña del riesgo empresarial, que se concretará sólo en que puede ganar más o menos dinero pero, normalmente, no perderá. Aunque esto lo matizaremos posteriormente. Su función será la de asesorar, con mayor o menor capacidad de autonomía y mando en la gestión, a la empresa explotadora que será la titular del riesgo empresarial.

Con las matizaciones pertinentes, un contrato de gestión implica que hay una empresa que realiza la explotación de un establecimiento hotelero, y que requiere de un asesoramiento y/o dirección externa, pero continuado y sistemático, para que le ayude en la gestión de este negocio. Aquella será la empresa contratante y ésta, la empresa gestora o de management.

Esta modalidad contractual ha estado prácticamente limitada en los últimos años a la utilización por cadenas de prestigio, y normalmente internacionales, que disponían de marcas bien posicionadas en el mercado. Las propietarias-explotadoras de los hoteles buscaban con estos contratos asegurarse una proyección internacional, sobre todo en segmentos altos del mercado, al tiempo que revalorizaban sus propiedades por el prestigio de disponer de enseñas de valor añadido para sus inmuebles. Además, y sobre todo en nuevos establecimientos, era un modo de penetrar más rápidamente en los mercados al disponer de una marca posicionada.

En algunos países en desarrollo, ha sido muy común el que una organización propietaria de una extensión de terreno importante en una ciudad en expansión, ubicara un establecimiento hotelero de prestigio en un edificio emblemático para, a partir de esta ubicación, poder revalorizar los terrenos colindantes destinados normalmente a oficinas y zonas empresariales, de tal modo que el hotel en cuestión actuaba más como hito urbanístico que como negocio hotelero, sin que quepa concluir por ello, que el hotel no fuera rentable como propia unidad de negocio.

Ahora bien, y con la actual situación económica, con mayor frecuencia las empresas explotadoras de hoteles están cambiando contratos de arrendamiento o explotación, por contratos de gestión o management, para disminuir al máximo los riesgos derivados de un entorno que ya ha dejado de ser estable y previsible, introduciendo por tanto, variables de riesgo y amenazas difícilmente previsibles.

Al igual que se ha mencionado anteriormente, no existe un tipo o modelo que sea aplicable para todos los casos, ya que esto depende de la libertad negociadora de las partes, pero la regla general establece que la empresa gestora lidera / dirige la gestión /explotación del negocio por cuenta de la explotadora siendo ésta la que debe asumir los riesgos del negocio. Tan es así, que por ejemplo, en muchos contratos se establece la clausula de “non disturbance” a favor de la gestora, de tal modo que ésta tiene derecho a seguir gestionando el hotel y recibir sus honorarios aunque el hotel pase a manos de la entidad financiera si, por ejemplo, ésta ejecuta la hipoteca por impago del propietario.

Por la función que desempeña la gestora, suele percibir un porcentaje anual sobre las ventas o facturación neta – suele oscilar entre un 3% y un 5%- y, normalmente también, una escala de primas según resultados obtenidos en la explotación, o bien un porcentaje sobre el MBE, sobre el 10%, con el objetivo de implicar más a la gestora en la misma, que puede hacerse efectivo de manera mensual, con un reajuste al final del año y con los datos contables ya consolidados, o bien efectuarse el pago en una sola vez y al final de cada año contable.

Al igual que en el modelo anterior, el plazo de duración de estos contratos suele variar mucho de unos supuestos a otros, si bien el mínimo suele ser de 10 años llegando a los 25- 30 años- especialmente en el caso de cadenas internacionales- , aunque lo más normal es que se mueva entre los 10 y los 20 años.

Desde esta base, más o menos, común caben múltiples variantes. Así, en algunos contratos, la selección, contratación y retribución del directivo – o parte del equipo directivo- corre a cargo de la gestora, mientras que en otros, no es así, y lo paga directamente la explotadora.

Igualmente, en el caso de la función de compras, la gestora puede imponer determinados estándares o, incluso, que se compren sólo productos que ella aporta – amenities, toallas,..- . Lo mismo puede decirse de la función de marketing – incluyendo comercialización- donde la empresa gestora suele imponer a la explotadora las reglas a seguir. Del mismo modo, igualmente, es frecuente también que en cadenas de reconocido prestigio y donde la definición del producto está basada en estándares propios, la empresa gestora imponga a la propiedad la concreción de las instalaciones y equipamientos requeridos (tamaño, número mínimo y equipamientos en habitaciones; dotación mínima y equipamiento en salones sociales; dotación de cocinas,..). En estos casos, el modelo de contrato de gestión y negocio que se propone según las condiciones que impone la gestora están bordeando la franquicia.

[Ver Ejemplo 1 en el apartado de ejemplos]


Franquicia

El modelo de la gestión con franquicia no está muy extendido en la hotelería española, siendo mucho más frecuente su uso en la restauración – McDonalds, Häagen Dazs, Tapelia, Lizarrán,…., si bien es el otro modelo de negocio, junto con la de gestión o management, que mayor desarrollo está teniendo en los últimos años.

En este esquema de gestión, una empresa – el franquiciado- corre con todos los gastos – tanto los propios de la inversión total del establecimiento- como los propios de la explotación del negocio. La empresa franquiciadora autoriza a esta empresa a que utilice su marca y su línea de producto, programa de compras preferentes,… y por tanto se beneficie de las ventajas que ello le reporta, a cambio de pagar un canon o condiciones específicas a la empresa franquiciadora.

La empresa franquiciada obtiene un beneficio directo en la medida que entra inmediatamente en una red – la cadena de franquicias- y obtiene ventajas de compras, redes de comercialización, formación,… Es decir, forma parte de una cadena hotelera con todas las ventajas que ello supone, especialmente, en compras y en comercialización.

Por su parte, la empresa franquiciadora suele obtener una serie de beneficios:

  • En primer lugar, y de manera evidente, cobra un canon por ello, si bien esto puede no ser lo más importante dentro del paquete de retribuciones que percibe la franquiciadora.
  • Normalmente, la empresa franquiciadora impone a que todos los equipamientos se compren a determinados proveedores, normalmente suyos o muy próximos a ella, (arquitectura, mobiliario, decoración, equipamientos,…) por lo que obtiene importantes ingresos adicionales.
  • Igualmente, al disponer de una mayor red de franquiciados, dispone de una mayor y mejor capacidad de negociación, tanto con proveedores como con clientes. De estas ventajas se benefician los franquiciados, pero también la propia matriz.

Este modelo de negocio implica normalmente, que el franquiciado dispone de los recursos económicos y de instalaciones necesarios para la puesta en marcha del negocio hotelero, pero no dispone de las capacidades adecuadas para ello y considera más idóneo contratar un modelo de franquicia donde se integra, se le indicarán las pautas y, por tanto, asume un menor riesgo empresarial derivado de su falta de capacidad. Adopta por tanto, un rol mucho más inversor que gestor, mientras que en el modelo anterior, mantiene un perfil mucho más gestor y por ello quiere mantener la gestión dentro de una mayor libertad de movimientos.


Nuevos modelos

Dejando al margen el modelo de gestión por la propiedad y el modelo de gestión tipo franquicia, los más profusamente utilizados han venido siendo hasta ahora los de arrendamiento fijo y los de gestión o management.

De manera resumida a lo ya expuesto, haciendo una somera generalización, y desde el punto de vista del riesgo empresarial asumido, se puede decir que en el primer caso, el contrato favorece a la propiedad ya que, con independencia de cuál sea el resultado, ella cobrará su canon. Y, en el segundo caso, la situación es inversa, ya que la gestora percibe sus honorarios con independencia de la marcha de la explotación.

En la actualidad, se están buscando cada vez más fórmulas híbridas que permitan balancear mejor el reparto de riesgos entre propietaria y explotadora o gestora, en ambos modelos de contratación.

Así, y como principales tendencias en este sentido, se pueden aportar las siguientes:

  • En el caso de los contratos de gestión:
    • Reducir el porcentaje básico por los honorarios vinculados a la facturación/producción neta, y aumentar los variables vinculados al MBE, implicando más a la gestora en el devenir del negocio.
    • Dentro de esta misma modalidad, establecer en ambos casos, una escala de retribución, tanto para la parte fija, la vinculada a la producción, como para la variable, relacionada con el MBE.
    • Igualmente, establecer un MBE mínimo a lograr en la explotación para que se puedan percibir ambos honorarios, para garantizar así una buena marcha del negocio que permita a la propiedad- explotadora hacer frente a sus obligaciones financieras
    • Establecer modelos de “destemporalización” del cobro de honorarios, de tal modo que si por no alcanzar un determinado MBE el operador no perciba sus honorarios, lo pueda hacer en un momento posterior cuando el negocio obtenga mejores rendimientos.
  • En los contratos de arrendamiento, aunque actualmente ya se están aplicando, cabe pensar que en el futuro es muy probable que todos los contratos se muevan dentro del modelo de arrendamiento mixto o, incluso, solamente en el variable, al menos hasta tanto no se estabilice la actual coyuntura socio económica.


La propuesta de valor

Como ya se ha mencionado anteriormente, los modelos de negocio varían en función de cuál sea la propuesta de valor y, como es fácilmente comprensible, el éxito empresarial de un negocio dependerá de cuál sea la propuesta de valor que ofrezca a su público objetivo porque, en definitiva, el cliente compra valor, al margen de que la empresa para producir esa propuesta de valor articule de una u otra manera sus recursos y capacidades.

En consecuencia, la propuesta de valor de un establecimiento hotelero dependerá de muchos factores, tanto externos – ubicación, condiciones del entorno,..- como propios – sus recursos y capacidades- siendo perfectamente posible que con el paso del tiempo dicha propuesta de valor pueda, o incluso, deba innovarse para mantener competitivo su posicionamiento estratégico en sus mercados de referencia.

A la hora de articular su propuesta de valor, la principal problemática a la que se enfrenta el gestor hotelero deriva del hecho de que el producto no puede ser conocido antes de su compra y por supuesto de su consumo, por lo que el cliente potencial asume un riesgo de incertidumbre – el riesgo percibido- que el hotelero intenta limitar al máximo estableciendo elementos tangibles que permitan al cliente conocer antes de comprarlo qué tipo de producto está eligiendo, es decir, cuál es la propuesta de valor que le hace el establecimiento en cuestión.

A esta problemática no se le ha dado respuesta común por parte de la industria hotelera internacional, sino que cada país ha venido articulando su oferta – su propuesta de valor- de un modo distinto:

  • Algunos países establecieron un modelo de clasificación hotelero basado en estándares objetivos sobre instalaciones, equipamientos, y servicios, cuya definición e inspección correspondía a la administración pública, que articulaba los productos en base a una categorización identificada por estrellas. (España)
  • Otros países establecían una clasificación hotelera por estrellas basándose en requisitos, más o menos objetivos sobre instalaciones, equipamientos y servicios, pero permitían que la empresa se autoclasificara sin inspección institucional (Andorra)
  • Algún país establecía clasificación hotelera por la administración competente, ya sea en estrellas o en categorías, pero dejaba que el sector se autoregulara delegando la función de inspección y autorización en las entidades sectoriales (Argentina)

A esta situación, ya suficientemente confusa para el consumidor final que desconoce en la mayor parte de los casos qué tipo de producto va a comprar, están respondiendo la mayor parte de las organizaciones hotelera de varias maneras:

  • Así, algunos países como es el caso de España con el Sistema de Calidad Turística Española, promoviendo un sello de calidad que permita visualizar al consumidor la relación entre sello de calidad- propuesta de valor, aportando, además de la clasificación por estrellas que tangibiliza una valoración previa sobre los elementos objetivos del producto (instalaciones y equipamientos), una identificación de los valores intangibles del producto, como es el conjunto de servicios que ofrece.
  • Las cadenas hoteleras internacionales están estableciendo la propuesta de valor en base a marca, de tal modo que ésta identifica una propuesta concreta para un mercado concreto, evitando así la identificación del hotel con una clasificación meramente administrativa (ya sea por estrellas, o por otro tipo de nomenclatura) que varía en cada país y que, desde el punto de vista del marketing, sería de imposible gestión uniforme, (Meliá Hoteles, IHG, Starwood, Hilton,..)
  • Los hoteles independientes que participan o están integrados en una franquicia o en una cadena voluntaria de comercialización están siguiendo la misma línea que las cadenas internacionales por la vía de la potenciación de la marca como identificadora de la propuesta de valor concreta.
  • Los hoteles independientes, con gestión igualmente independiente, están siendo los principales perjudicados con este escenario de confusión en la propuesta de valor dado que no tienen la capacidad ni los recursos necesarios para poder lograr un posicionamiento identificador por el mercado suficientemente nítido y diferenciador del resto de competidores, si bien y cómo es fácilmente comprensible, cada hotel es distinto en este sentido.

[Ver Ejemplos 2,3,4 y 5 en el apartado de ejemplos]


Distribución

En la industria turística, la función de la distribución siempre ha jugado un papel estratégico dentro de la estructura del mercado por razones muy evidentes: en la medida que el producto turístico no puede ser llevado al lugar donde reside el potencial comprador – función clásica de la distribución en la industria de los bienes y productos de consumo- sino que es el comprador el que debe desplazarse al lugar donde radica el producto turístico, el potencial comprador conoce y compra dicho producto a los intermediarios que, en su función más clásica, actúan como representantes del producto en cuestión.

Si bien ahora esta función está mucho más matizada por las múltiples posibilidades que tiene el potencial consumidor de conocer el producto antes de comprarlo, hay que entender el papel de la distribución en el inicio y desarrollo del turismo cuando las comunicaciones – especialmente en el ámbito internacional- estaban mucho más limitadas. Eran los operadores del mercado los que, de alguna manera, vendían el producto a los consumidores, cautivos en la mayor parte de los casos, de unos paquetes turísticos hechos de manera masiva para todos los consumidores.

La estructura clásica de la distribución turística estaba formada por tres canales o circuitos de compra:

  • Intermediada larga ( cliente-agencia minorista-tour operador- oferta), fundamentalmente utilizada por los tour operadores internacionales que controlaban la creación y comercialización de los paquetes turísticos masivos, los denominados inclusive tour – IT- y que determinaban qué destinos y productos salían al mercado ya que ellos controlaban los flujos turísticos internacionales al disponer del control de las plazas de avión. El instrumento de venta era el conocido como catálogo de producto. Este fue el modelo con el que se desarrollaron todas las zonas turísticas nacionales e internacionales, siendo los propios tour operadores los que en muchos casos financiaron los procesos de construcción de hoteles para sus clientes en muchas zonas de España, lo que les otorgó un enorme peso en las decisiones de política turística de esa época.
  • Intermediada corta (cliente- agencia minorista-oferta), fundamentalmente utilizada para realización de dos funciones:
    • Emisora, es decir, clientes de la localidad donde radica la agencia que desean llevar a cabo un viaje y pueden comprar un producto ya cerrado (catálogo del tour operador) y del cual la agencia minorista es un comisionista (retailer); o bien crear un paquete a medida para ellos (forfait) en función de las necesidades del cliente.
    • Receptora, en la que normalmente actúan por delegación del tour operador para realizar las funciones de post venta en destino: recepción de clientes, transfers, alojamiento, excursiones,..
  • Directa (cliente- oferta), en la que la venta se produce de modo directo entre cliente y oferta, sin que medie actuación de ningún intermediario y que por razones evidentes queda más restringida a situaciones de proximidad o de conocimiento previo del producto en cuestión por parte del consumidor.

En el sector de la distribución es, sin lugar a dudas, donde se ha producido en los últimos años una mayor desintegración de la estructura clásica de la distribución y, por tanto, la aparición de nuevos operadores del mercado motivado, en gran parte, por dos fenómenos que han convergido en el tiempo:

  • Por un lado, en la medida que los mercados/ productos turísticos de Europa han alcanzado su etapa de madurez, la tendencia desarrollada por parte de los grandes operadores del mercado – los conocidos como tour operadores- ha sido la de ampliar progresivamente sus cuotas de mercado y, por tanto, consolidar posiciones de liderazgo en la mayor parte de los mercados emisores europeos (Alemania, Reino Unido, Escandinavia,..) a la búsqueda de mejores rendimientos de la inversión por la vía de las economías de escala
  • De otro, la aparición de internet como canal de distribución que ha supuesto no sólo la aparición de operadores especializados sólo en venta en línea sino que, además, ha hecho que todos los actores del mercado turístico – tanto desde el lado de la oferta como desde el lado de la demanda, hayan tenido que redefinir sus modelos y estrategias de negocio. En esta misma línea, cabe incorporar el creciente papel que desempeñan las redes sociales.

Así, y tomando como objeto de análisis el primero de los apartados mencionados, procede ahora llevar a cabo una consideración de los modelos de negocio actualmente existentes en el ámbito de los intermediarios del mercado.


La propiedad

Dejando al margen el que pueda existir alguna especificidad propia, la mayor parte de las agencias de viajes se articulan en base a alguno de estos modelos. A efectos de simplificar, se entiende por agencia tanto las minoristas como las mayoristas así como los grupos de distribución integral (GDS) y centrales de reservas (CRS)

  • Agencia independiente, no perteneciente a ninguna red horizontal ni tampoco está integrado en un grupo vertical, y cuya propiedad pertenece a un empresario o a un grupo de empresarios- inversores privados. Por tanto diseña y planifica su cadena de valor con total libertad de acción.
  • Agencia que forma parte de una cadena cuya propiedad es un grupo inversor (algunas entidades bancarias españolas – Bancaixa, Ruralcaja,..- así como centros de distribución comercial, como Carrefour,.. ) no perteneciente al sector turístico.
  • Agencia independiente, o perteneciente al grupo anterior, que no forma parte de ninguna cadena horizontal, ni está integrado en un grupo vertical pero que alguna de sus funciones de dirección (compras, marketing, ventas,…) las tiene integradas con mayor o menor nivel de autonomía en una entidad colectiva de agrupación voluntaria (Avasa, Avantours, Sehrs, ..) .En función del tipo de asociación de que se trate la capacidad de control sobre la cadena de valor del propietario varía.
  • Agencia independiente en lo referente a su propiedad pero integrado en una franquicia que implica una capacidad de control por parte del propietario más o menos limitada en función de la franquicia de que se trate.
  • Agencia perteneciente a una red de su propiedad que pertenecen a un entidad común pero que no cubre toda la cadena de valor de la distribución (El Corte Inglés) o bien a un holding de distribución integral del producto turístico (TUI, Carlson Wagonlits,..)
  • Agencia perteneciente a un grupo o holding turístico que cubre o todos o la mayor parte de la cadena de valor del mercado turístico (Orizonia, Globalia, )
  • Agencia de propiedad pública, como ocurría en la práctica totalidad de los países de la antigua Europa del Este (Intourist en la extinta URSS era el caso más notorio), y que puede permanecer todavía en algunos países.


La gestión

Al igual que se ha visto en el apartado correspondiente a hoteles, en el caso de las empresas de distribución es muy complejo poder establecer una clasificación de los modelos de negocio que sea omnicomprensiva de todas las modalidades posibles.

La forma de gestión, en cuanto a su modelo de gestión – independiente, franquicia, explotación,..- no es tan relevante como lo es en el caso de los hoteles donde la modalidad de la gestión y su relación con la propiedad del inmueble sí es muy relevante para determinar el tipo de negocio en cuestión ya que es esencial en la determinación de su cuenta de resultados.

En el caso de las empresas de distribución, es mucho más representativa la modalidad, el tipo de gestión en relación con su papel en el mercado ya que afecta mucho más notoriamente a su rol de distribuidor. Por tanto, en este apartado la clasificación se intentará hacer en base a su función intermediadora en el mercado.


Tour operadores y mayoristas

En el ámbito de la distribución mayorista, conviene hacer una precisión conceptual para definir con mayor precisión las empresas objeto de estudio ya que se suele utilizar de manera indistinta la denominación de tour operador y la de agencia mayorista puesto que no existe definición legal o académica que determine cuál modelo de negocio es uno y cuál es el otro.

Desde una visión histórica, la denominación de tour operador se aplica, fundamentalmente, a las empresas internacionales que gestionan la creación de paquetes, los IT, para la venta internacional, es decir, la empresa inglesa o alemana, por ejemplo, que contrata los servicios de la oferta española para formalizar su paquete cerrado que luego vende en su mercado de origen, inglés, alemán,...Por tanto, es una empresa extranjera que genera flujos de demanda extranjero para la oferta del país en cuestión. Esos paquetes, los tour operadores los venden a través de las agencias de viajes minoristas de su respectivo país.

Por su parte, la denominación de mayorista ha venido siendo aplicada en el caso español porque la legislación nacional y la posterior de la mayor parte de las comunidades autónomas a partir de la Constitución del 78, marca una diferencia entre las agencias minoristas y las agencias mayoristas, estableciendo que estas últimas son las autorizadas legalmente para crear los paquetes y venderlos a través de las minoristas. Es decir, la minorista puede crear paquetes pero sólo está autorizada a venderlos ella misma a sus clientes, no puede comercializarlos a través de otras agencias, mientras que las mayoristas sólo pueden crear los paquetes y venderlos a las agencias minoristas, y no a los clientes directos.

En consecuencia, se suele identificar a las agencias mayoristas como aquellas que contratan la estancia en hoteles y, a lo sumo, excursiones o actividades en destino, pero no el transporte, dado que el mercado español es fundamentalmente de clientes de otras zonas de España que se desplazaban en coche, o como máximo en paquetes con autobús, lo que hace que la denominación de “tour operador” quede reservada para la agencias mayoristas que operan todo el paquete con transporte incluido desde o para mercados internacionales, mientras que mayoristas era la denominación aplicada a las agencias mayoristas españolas que normalmente sólo reservaban plazas de alojamiento.

Ahora bien, más allá de esta disquisición identificativa que no aporta ningún valor relevante en la operativa actual, la función que cumplían ambas era y sigue siendo la misma: la fabricación de paquetes combinados para ser vendidos a través de redes de agencias minoristas en sus respectivos mercados de origen, por lo que se utilizará la denominación de mayorista como concepto integrador de ambos modelos –tour operador y agencia de viajes mayorista-.

A continuación procede la realización del análisis de los elementos básicos en los que se basa el modelo de negocio de la agencia mayorista.

  • El producto: el paquete combinado

El producto típico del mayorista es el paquete combinado, por cuanto su beneficio deriva de las economías de escala y del margen obtenido en cada uno de los eslabones de su cadena de valor: marketing, compra de oferta, gestión del transporte,… lo que lleva a que su tendencia natural sea la de realizar una segmentación de la demanda que le permita lograr altos volúmenes de venta, es decir, buscar segmentos de mercado de gran dimensión, y a los que ofrecerles productos iguales o similares, de tal modo que el precio será aquí un factor clave del éxito. Este ha sido el producto central en el que se ha basado el modelo típico de negocio de los mayoristas desde el inicio del desarrollo turístico hasta nuestros días, y sigue siendo el modelo mayoritariamente utilizado por los grandes operadores vacacionales de sol y playa internacionales, TUI, Thomas Cook, Airtours,…

Ahora bien, dentro de este modelo convencional, cabe destacar la aparición de productos que intentan mantener al máximo el formato del paquete estándar – para lograr las necesarias economías de escala- pero que permiten cierta adaptación a las necesidades específicas del cliente, lo que se conoce como los paquetes dinámicos, “tailormade” o “customización del producto”, que ha sido posible gracias a la utilización de los motores de reserva de los propios operadores.

[Ver Ejemplo 6 en el apartado de ejemplos]

  • El canal de ventas: las redes de agencias minoristas

El otro elemento central del modelo de negocio de la agencia mayorista era la salida al mercado, es decir, su fuerza de ventas ante el consumidor final, ya que como se ha mencionado anteriormente, la agencia mayorista no podía vender directamente al consumidor final sino que debía hacerlo a través de las agencias minoristas.

En consecuencia, y como es fácilmente comprensible, de la mayor o menor capacidad de control de este eslabón de su cadena de valor dependía en buena parte el éxito de ventas del catálogo del mayorista en cuestión, siendo objetivo central de las respectivas estrategias comerciales.

Tradicionalmente han existido dos modelos de negocio:

- Mayorista con red propia de agencias minoristas (en el caso español, Turavia y Viajes Barceló; Iberojet/ Solplan y Viajes Iberia; Travelplan y Viajes Halcón, entre otros; y en el ámbito internacional, la mayor parte de las mayoristas disponían de su propia red de minoristas: TUI, Neckerman, Thomson, Thomas Cook,…
- Mayorista sin red propia de agencias minoristas y que vendía su producto a través de todas las agencias minoristas, modelo más seguido en la industria turística española hasta hace unos años (Primera Línea, Nobel Tours, Europlayas,..

A su vez, y por el juego combinado de ambos modelos caben varias estrategias y, en consecuencia, modelos de gestión:

- La agencia mayorista, que dispone de red propia de minoristas, utiliza una estrategia de exclusividad de tal modo que su producto sólo puede ser adquirido en su red de minoristas, con el doble objetivo de, por un lado, garantizar la venta de su producto al forzar a su red a venderlo y, por otro, darle valor a su agencia minorista ante el comprador potencial al hacer que sólo se pueda adquirir el producto en su red.
- La agencia mayorista, aunque disponga de red propia, utiliza una estrategia de distribución intensiva, sin dar exclusividad a su red de minoristas, con lo que se prima el objetivo de consolidar el máximo posible de ventas de su producto aunque ello pueda implicar un posible detrimento de su red de minoristas.
- La agencia minorista perteneciente a un grupo vertical con mayorista propio sólo puede vender el producto elaborado por su mayorista y en el caso de que no disponga de producto, o bien se pierde el cliente, o bien se le ofrece el de otra empresa mayorista competidora.
- La agencia minorista independiente, sólo puede comprar producto de aquellas mayoristas igualmente independientes que no disponen de red propia de minoristas, o bien pueden adquirirlo a cualquier mayorista.

La mayor parte de las agencias mayoristas han utilizado todas las estrategias descritas en un momento u otro de su ciclo de vida, en función del propio entorno de mercado, sin que pueda establecerse en estos momentos que cada mayorista sigue una línea estratégica definida en uno u otro sentido de manera perenne en el tiempo.

No obstante lo anterior, sí que es apreciable el que se intenta por parte de los grupos de integración vertical el que la red de minoristas propia siempre venda, como primera opción, el producto propio de su grupo – programa turístico, hotel, compañía aérea,..- pero si no es posible, se prima la rentabilidad de la red y la fidelización del cliente final, aunque ello implique darle negocio a un competidor mediante la compra de alguno de sus productos.

  • El posicionamiento estratégico: la especialización en mercados y/ o en productos versus el crecimiento intensivo en mercado/producto

Esta tendencia que se viene manifestando de modo creciente en la industria turística actual responde, al igual que ocurre en otros sectores productivos, al propio desarrollo del ciclo de vida del mercado turístico que se encuentra en fase de madurez en la mayor parte de los mercados europeos y, por supuesto, en el mercado español.

Así, y del mismo modo que la demanda turística ya no es monoproducto – sol y playa masivo- sino que existen cada vez más segmentos de mercado diferenciados, cultural, deportivo, gastronómico, aventura,..- sino que se van generando nuevos mercados, a la par surgen operadores del mercado que se centran en la creación de productos mucho más ajustados a este nuevo consumidor final – programas a medida-, y que no basan su modelo de negocio en la generación de economías de escala sino en la obtención de beneficio por la vía de la especialización en un producto, en un mercado, o en un producto/ mercado.

Cabe decir, por tanto, que se están generando muchos modelos de negocio en función de estas nuevas tendencias del mercado, pero con el objetivo de poder aportar una visión panorámica actual del tema, se pueden establecer las siguientes líneas maestras:

- Mayoristas transnacionales (TUI-First Choice, Thomas Cook-My Travel, ) grandes corporaciones que operan en la mayor parte de los mercados internacionales y en casi todos los destinos turísticos del mundo, fundamentalmente, en mercado/producto de tipo masivo. Su modelo de negocio se basa en las economías de escala y en el control de toda la cadena de valor del producto.

A su vez, dentro de estas grandes corporaciones existen diferentes empresas que intentan cubrir toda la cadena de valor de la distribución y así dan lugar a la presencia de mayoristas que operan off line, o en modelo convencional, y mayoristas que operan sólo a través de venta por internet, si bien la generación de la oferta a vender en todos los casos – la contratación del producto- la lleva a cabo una organización específica que luego distribuye el producto a todas las demás.

- Mayoristas internacionales (Rewe y Alltours en Alemania, Airtours en Reino Unido, AirFinland Holidays en Finlandia, Solplan y Travelplan en España,..) que se especializan en su mercado de origen, no tienen vocación de crecimiento en otros mercados internacionales, y que ofertan una parte importante de los destinos turísticos convencionales internacionales. Igualmente, buscan la cobertura completa de la cadena de valor del producto (transporte, alojamiento, oferta complementaria,..)
- Mayoristas internacionales especializados en productos/mercados, que son aquellas empresas que se centran en la actuación en sus mercados de origen para ofrecer una gama de productos más o menos especializada, (sol y playa, cultural, deportivo, normalmente en destinos concretos donde disponen de buen dominio de la oferta (H& H Tours en Alemania; Verdi Voyages en Francia, Viva Tours en España,..).
- Mayoristas que sólo operan en un mercado/producto especializado como es el caso de Ramblers Holidays (mercado británico especializado en senderismo; Fit Reisen (mercado alemán especializado en turismo de salud); Senioren Reisen (mercado austriaco especializado en turismo de 3ª edad y perteneciente a un sindicato concreto); Mundosenior (mercado español y producto tercera edad español) y por supuesto, la mayor parte de los operadores especializados en turismo de golf, que suelen concentrarse en un mercado de origen (sueco, noruego, alemán, inglés,…) y en una oferta más o menos amplia de destinos especializados.


[Ver Ejemplo 7 en el apartado de ejemplos]


Agencias minoristas

Tal y como ya se ha mencionado en su momento, los modelos de negocio convencionales de las agencias minoristas - emisor y receptivo- se han visto alterados por la aparición de las agencias de venta “on line” y que ha dado lugar a la presencia de agencias de viajes que sólo operan en internet, como un tercer modelo de negocio.

Por tanto, y de manera general, cabe establecer la siguiente clasificación de modelos de gestión en agencias minoristas:

  • Agencias receptivas, normalmente vinculadas a la gestión post venta y de contratación de oferta en destino para uno o varios mayoristas y con muy escasa actividad emisora (Viajes Sidetours, Viajes Olympia,..)
  • Agencias emisoras, ubicadas en ciudades y que centran su actividad en la organización y venta de viajes para los residentes, tanto sea de negocios como puramente turísticos(cualquiera de las ubicadas en ciudades)
  • Agencias emisoras y/ o receptivas “verticales” que forman parte de un grupo de distribución y que su política de venta, como ya se ha mencionado, depende de la estrategia corporativa correspondiente.
  • Agencias de venta “on line” que, a diferencia de las anteriores, no disponen de presencia física sino que la venta se produce a través de su correspondiente página web/ portal y que pueden ser independientes (Booking.com) o formar parte de un grupo (Rumbo.com)
  • Agencias minoristas/mayoristas, que son aquellas que según algunas legislaciones tiene la posibilidad de actuar en la doble vertiente, esto es, crear productos y venderlos tanto a través de sus propia fuerza de ventas como a través de otras agencias minoristas, y que suele utilizarse cuando una agencia está muy especializada en un determinado destino o producto.
  • Agencias “implant”, que en realidad no se trata de un modelo de negocio sino de una actividad de venta, puesto que se trata de las oficinas de gestión de viajes que algunas grandes corporaciones tienen en sus instalaciones así como casi todos los recintos feriales, los polígonos y zonas de concentración industrial y empresarial,… y que tiene como objetivo canalizar todas las necesidades que puedan surgir dentro de la empresa en cuestión, si es un implant propio, o bien captar el máximo de negocio de las empresas que se ubican en dicha zona industrial o recinto ferial. Normalmente, siempre pertenecen a una empresa minorista que o bien por concurso o bien por adjudicación disfruta de esa ubicación.
  • Conviene precisar, no obstante lo anterior, que todas las agencias minoristas pueden actuar – y de hecho lo hacen- en todos los ámbitos, es decir, que una agencia receptiva, igualmente realiza ventas de emisión, ya sea por presencia física del cliente o ya sea a través de internet. El modelo concreto de su negocio depende de cada caso concreto y, muy especialmente, del destino en que se ubique.
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La propuesta de valor

Desde una perspectiva ortodoxa la propuesta de valor de la distribución se puede articular en base al desarrollo de tres funciones básicas:

  • Asesoramiento en el proceso de compra al cliente potencial
  • Organizar o producir, en la medida que articula el producto – ya sea la venta de un producto elaborado por la mayorista o ya sea la creación de un propio y adaptado para el cliente- la propuesta de valor para el cliente concretándola en un producto determinado.
  • Mediadora, en tanto que como representante de la industria ofertante – hotel, compañía aérea, oferta complementaria, agencia mayorista..- la agencia de viajes informa, gestiona y cobra por cuenta de aquella al cliente.

De las tres funciones esenciales, la actividad mayorista se concentra en la función creadora del producto, mientras la agencia minorista lo hace, fundamentalmente en las otras dos, si bien en virtud del modelo de negocio adoptado por la agencia en cuestión el peso de las tres funciones será distinto en su cuenta de resultados.

A su vez, y con relación a estas tres funciones, se pueden establecer dos grandes tipos de productos y servicios ofrecidos por las agencias de viajes:

  • Negocio principal:
    • Mediación en la venta de billetes y reserva de plazas en toda clase de medios de transporte, así como alquiler de vehículos y transportes.
    • Reserva de habitaciones y servicios en establecimientos hoteleros y demás
    • La reserva de servicios en otras empresas turísticas
    • La organización, venta y realización de los viajes combinados, a forfait o paquetes
    • La actuación por delegación, como representantes de otras agencias para la prestación en su nombre y a la clientela de estas de los servicios que constituyen objeto propio de su actividad, en el caso de las agencias receptivas o delegadas.
  • Negocios complementarios:
    • Información turística gratuita y difusión de material de comunicación, así como la venta de guías turísticas, y de transporte etc.
    • Cambio de divisas y venta y cambio de cheques de viajeros.
    • Formalización de pólizas de seguros con mayores coberturas de los servicios de pérdidas o deterioros de equipajes, accidentes, enfermedades y otros riesgos derivados de los viajes.
    • Alquileres de equipos (pesca, esquí, submarinismo..) en determinados segmentos de mercado

No obstante lo anterior, y como es fácilmente comprensible, en función de cada caso concreto la articulación de su propuesta de valor será diferente, aunque parece que la tendencia a la especialización, tanto en el tipo de canal utilizado (sobre todo la presencia en internet) así como el producto/ mercado ofrecido son dos tendencias claramente perceptibles en el mercado actual.

[Ver Ejemplos 8 y 9 en el apartado de ejemplos]


Transporte

Como es fácilmente comprensible, la práctica totalidad de los transportes, considerados como tales aquellos medios de locomoción marítima, terrestre y aérea, son susceptibles de tener un uso turístico y no turístico, de tal modo que no existe, a priori, una determinación estricta de lo que son transportes turísticos. Un avión de una compañía aérea regular, por ejemplo Iberia, en un vuelo regular puede ser alquilado (charter o “a la carta”) en parte o en su totalidad para un uso turístico (formando parte de un paquete) por una agencia de viajes. O, incluso, un pasajero de ese mismo vuelo puede realizar el desplazamiento por un motivo turístico. Del mismo modo, por ejemplo, un autobús que durante las semanas se dedica el transporte urbano y/o de colegios, los fines de semana se utiliza con fines turísticos.

No obstante lo anterior, si es razonable el que se pueda establecer a la vista de la experiencia en el consumo, una tipología de transportes que, mayoritariamente tiene un uso vinculado a la industria turística, y que, a continuación se van a revisar siquiera sea someramente.


Transporte aéreo.

Este está siendo, sin duda, el elemento central sobre el que se están desarrollando la mayor parte de los destinos turísticos actuales en la medida que son los que permiten el tráfico estable y sistemático de los flujos turísticos de tal modo que aquellos destinos turísticos que aún teniendo aeropuertos no disponen de tráfico aéreo estable – operativas regulares- tienen muy seriamente mermada su capacidad para competir en el actual mercado turístico.

Respecto a los modelos de negocio actualmente existentes en este subsector las compañías de aerotaxi, cargueras y regionales, no serán objeto de consideración en este análisis que por su escasa repercusión en la industria turística.

Compañías de bandera

Con esta denominación se identifica a las empresas que pertenecen a un país y son por tanto las compañías oficiales cuyo presupuesto va, en mayor o menor medida, con cargo a los presupuestos estatales. Tradicionalmente, la mayor parte de los países disponían de la suya propia (España con Iberia, British Airways con Reino Unido, Air France con Francia,…) y todavía algunos países la mantienen (Cuba con Cubana de Aviación,..)

Los países como entes soberanos de su espacio eran los titulares de la circulación aérea que operara en su territorio y las únicas compañías autorizadas a volar sobre él eran las compañías de bandera y aquellas otras que en virtud de concesiones estatales o en acuerdo de reciprocidad tenían el acceso a dichas rutas – los slots- . Esta situación, que en virtud del proceso liberalizador habido en Europa – política de cielos abiertos – ha cambiado y ya no es la práctica común en Europa y América la existencia de compañías de bandera puesto que la mayor parte de ellas han sido privatizadas en todo o en parte.

Estas compañías operan normalmente con sistema radial teniendo en cada país uno o dos hubs – centro de conexión hub & spoke- de donde parten los vuelos internacionales más significativos, ya sea por la distancia – intercontinentales- o ya sea por la cantidad de pasajeros transportados – Londres, París, Roma, … en el caso de Madrid o Barcelona- y donde están basados la mayor parte de los servicios de las compañías (revisión y mantenimiento, personal de vuelos, servicios centrales,..).

Su producto natural es el vuelo regular, sin que ello implique que en momentos puntuales puedan chartear algún avión completo o lo que es más habitual una parte del mismo para el uso de una empresa turística especializada en este tipo de producto (Viva tours en España por ejemplo que oferta paquetes con vuelos regulares en Iberia, que anteriormente era el producto de la desaparecida Tiempolibre- Mundicolor)

Compañías regulares

Este modelo de compañía recibe su denominación en función del producto que oferta, no a la titularidad de la compañía, de tal modo que se refiere a aquellas compañías aéreas que ofrecen vuelos estables previamente programados durante, al menos una de las dos temporadas anuales (verano e invierno) en que se distribuye la operativa aérea.

Los asientos se venden de modo regular, el acceso del cliente a la compra es libre y el vuelo opera siempre en las mismas condiciones – horarios, aeropuertos de salida y llegada,..- con independencia del volumen de usuarios de cada vuelo, (Iberia, British Airways, Air France, American Airlines,…)

La compañía titular del vuelo asume el riesgo empresarial íntegro derivado del resultado de la gestión, y operan punto a punto, es decir, con un aeropuerto de salida y otro de llegada y viceversa sin actuar como alimentadores de otros vuelos como en el sistema radial.

Compañías charter

En este grupo se engloban aquellas compañías que a, diferencia de las anteriores, ofertan sus vuelos a la carta, es decir, a petición de un cliente determinado (una mayorista de viajes para una operativa regular y estable, una agencia de viajes para una operativa concreta, …) y que ofrecen el avión para una serie de rotaciones programadas a cambio de un precio determinado.

El riesgo empresarial, es decir, los costes de operativa de este vuelo o conjunto de vuelos – coste de navegación, aterrizajes, personal, queroseno,…- son íntegramente a cargo de la empresa contratante, salvo los pactos que a tal efecto puedan establecer los contratantes.

Dentro de este grupo cabe considerar una doble distinción, según se trate de compañías aéreas integradas en un grupo turístico (TUI fly, Condor en Thomas Cook fly, Orbest en Orizonia,..) que se dedican fundamentalmente a prestar servicios a sus propias compañías, - sin que ello implique que no puedan hacer algún tipo de servicio para otros clientes-; y las compañías charter que no forman parte de ningún grupo corporativo y que se alquilan cada temporada o momentos concretos a los clientes que así lo requieran (ojo, buscar algún ejemplo)

Estas compañías operan punto a punto, o con escalas para carga y descarga de pasajeros según sea la contratación que se establece, pero no operan en sistema radial o de red.

Compañías de bajo coste

Sin duda estas son las compañías que en los últimos años han tenido un mayor crecimiento en el mercado turístico y, por tanto, su nivel de repercusión ha sido en algunos casos, absolutamente determinante para la aparición de algunos destinos (Gerona) sin cuya presencia no hubiera sido posible. En este sentido, según datos del Ministerio de Fomento, en 25 de los 47 aeropuertos españoles existe tráfico low fare, y la mayor parte del mismo (casi el 80% ) se concentra en aeropuertos con tráfico claramente turístico: Palma de Mallorca, Barcelona, Alicante, Gran Canaria, Valencia,..

Las compañías bajo coste operan con sistema punto a punto, es decir, y su propuesta de valor esencial es, como su nombre indica, una propuesta ajustada en su relación calidad-precio y la que por su acusada incidencia en el sector merece más detenimiento en el análisis de su modelo de negocio.

Es difícil tener una definición común de lo que es una compañía de bajo coste (CBC) ya que cada estudio, cada informe, tiene su propia definición e incluso los nombres, en ocasiones, son distintos: compañías de bajo coste (Low Cost Carriers); compañías de precios baratos (Low Fares Airlines); compañías sin ningún “extra”, (No Frills Companies), ..

No obstante, existen ciertas características comunes que facilitan su identificación:

  • No existen “extras”en el vuelo: se cobra por todo, o por casi todo.
  • Operaciones “punto a punto”: vuelos directos sin conexiones
  • Concentración en aeropuertos sin problemas de capacidad o aeropuertos secundarios: tasas más bajas y tiempos de escala cortos
  • Número alto de frecuencias: alto índice de ocupación
  • Único tipo de avión: reducción de costes de operación y mantenimiento
  • Estructura de tarifas sencilla: de más barata a más cara y según períodos de compra y períodos requeridos (yield management)
  • Canales directos de ventas: a través de Internet o call center propio.

De la combinación de estos factores se derivan tres modelos de bajo coste:

  • Bajo coste puro, en que toda la compañía y toda su oferta se articula en base a este concepto: Ryanair, Easy Jet, Germanwings, Vueling, Hapag Lloyd Express, Virgin Express,.
  • El producto bajo coste ofertado es un subproducto o línea de negocio de una compañía ( Snowflake de SAS, Germania Express de Germania, Basiq Air de Transavia, o por ejemplo, la futura Iberia Express de Iberia,..)
  • Oferta comercial de un producto “low fare” que normalmente se hace con algunos vuelos concretos de una compañía aérea, aunque no siempre queda claramente delimitado este concepto en su modelo de negocio (Air Scotland con Greece Airways, Flyglobespan con Channel, Jet2 con Channel, Smart Wings,...)

En el caso de Europa es destacable el caso de AirBerlin, tanto por su implantación en el territorio español a través de su hub en Palma de Mallorca con las indudables consecuencias positivas que ello tiene para la capacidad de venta del producto turístico de las islas y de España, como por su modelo de negocio, ya que si bien todos los informes y estudios lo incluyen en el grupo de las de bajo coste, sus propios directivos no aceptan dicha denominación, considerándose más una compañía regular que opera con bajo coste.


[Ver Ejemplos 10 y 11 en el apartado de ejemplos]


Transporte marítimo

Las compañías marítimas son aquellas empresas que prestan un servicio de transporte por vía marítima y se pueden establecer, a los efectos de modelo de negocio relacionado con la actividad turística, dos grupos de compañías que se analizan a continuación.

Transporte regular

Son aquellas compañías de transporte regular de pasajeros entre puertos con rutas establecidas de manera anticipada y donde el cliente accede mediante la compra de billetes, tanto para personas como para vehículos, y que tienen una gran importancia sobre todo en los tráficos con islas en el caso de España (Balearia, Acciona, Fred Olsen, Naviera Armas,..) y que a su vez, en función del producto ofrecido se dividen en:

  • Barcos tipo ferrys, más lentos con mayor capacidad de carga tanto para pasajeros – butacas y/o camarotes- y que suelen unir distancias más largas
  • Barcos tipo catamarán o jet foil, más rápidos, especialmente pensados para tramos más cortos y con menor capacidad de carga
Las compañías de cruceros.

El despegue de este modelo de negocio tiene su origen en las compañías de transporte marítimo, que a partir de finales de los 90 y con la consolidación del avión como principal medio de transporte, vieron considerablemente reducida su actividad lo que les obligó a muchas a reestructurar el uso de sus flotas y su modelo de negocio, dando así lugar a la aparición masiva del crucero como producto de consumo turístico y que anteriormente estaba reservado a las clases más adineradas.

En este sentido es destacable, por lo que al caso de España se refiere, el que las administraciones con competencias en la materia, Puertos del Estado y Turespaña, lo han incluido dentro de sus nuevos planes de promoción y marketing, síntoma evidente de la importancia que dentro de la industria turística tiene ya esta modalidad de negocio.

El producto crucero se basa en un paquete all inclusive – de donde posteriormente se derivó el actual “todo incluído” para hoteles, donde se ofrece la estancia en pensión completa en el barco junto a la posibilidad de actividades complementarias igualmente incluidas en el precio, más una serie de posibilidades opcionales en cada uno de los puertos donde el barco va atracando en su ruta.

En estos momentos de claro desarrollo de este producto turístico, junto a las compañías tradicionales de oferta de cruceros (Cunard, Royal Caribbean, Costa Cruceros,…) los grupos corporativos de la industria turística están creando sus propias línea de producto específico en este mercado- producto, tal y como está haciendo, por ejemplo, TUI (Thomson cruises, Island cruises, e Intercruises).

Su propuesta de valor aúna, principalmente, los beneficios que aporta la estancia en un resort de categoría superior – aunque al igual que ocurre en un establecimiento hotelero, existen diferentes tipos de producto en función del alojamiento escogido- con un paquete importante de actividades a disposición del cliente, como gimnasio, piscinas, discotecas, comedores variados,.., combinado con las opciones de actividades en tierra (excursiones, visitas a museos y monumentos, actividades gastronómicas,..) que se ofertan en cada parada del barco en un puerto de ciudad o país que se visita.

Actualmente, los productos turísticos más ofertados por las compañías son:

  • Zona del Mediterráneo, que suele operar entre abril y octubre, y que a su vez lo hace con tres tipos de producto
    • Ruta por todo el Mediterráneo
    • Ruta por el mediterráneo occidental (Italia, Francia, Túnez, España,…)
    • Ruta por el mediterráneo oriental (Grecia, Turquía, Egipto,..)
  • Zona de Escandinavia, que operan exclusivamente en verano (junio a septiembre)
  • Zona Caribe
  • Latinoamerica
  • Alrededor del mundo, ofertado por importantes navieras británicas y norteamericanas que realizan este tipo de recorridos con una duración aproximada de 3 meses, con atraque en hasta una veintena de puertos, partiendo por lo general de puertos como Nueva York y regresando al mismo puerto en itinerario circular.

Junto a este tipo de crucero marítimo, existen los cruceros fluviales y lacustres, donde los barcos son de mucha menor capacidad, y la duración puede oscilar desde horas (recorrido por lagos en Suiza, Finlandia, o en ríos como el Sena o el Támesis) hasta recorridos de varios días por ríos más caudalosos ( Rhin, Loira, Volga, Nilo, Mississippi,…)


[Ver Ejemplo 12 en el apartado de ejemplos]


Transporte terrestre

En este apartado cabe establecer una diferenciación entre el transporte por carretera y el ferroviario como principales medios de transporte en la industria turística.

El transporte por carretera

En este grupo de empresas, cabe destacar dos tipos de modelo de negocio:

  • Aquellas que basan su actividad en la explotación comercial de manera regular de una o varias rutas, ya sea punto a punto o ya sea ruta en itinerario ida y vuelta y que si bien no son estrictamente turísticas sí pueden, al igual que ocurre en el transporte aéreo, tener una repercusión en el sector en la medida que permiten la conectividad entre oferta y demanda normalmente individual.

Este tipo de productos suelen tener un claro incremento de consumo en épocas vacacionales y en zonas turísticas normalmente costeras (ejemplo la ruta Madrid- Comunidad Valenciana con AutoRes, o la zona mediterránea con autocares Alsa; o País Vasco con Comunidad Valenciana con Autocares Jiménez,..)

El cliente paga el precio del asiento ya sea directamente a la compañía titular del servicio o bien a través de su compra por intermediario.

  • Aquellas otras que basan su actividad en el alquiler charter de sus servicios para el uso turístico y que, a su vez, pueden tener diferentes modelos de:
    • Transfers, normalmente de destino de llegada (avión, barco, tren,…) al lugar de estancia (hotel) y viceversa que forman parte del paquete turístico contratado por el cliente y cuyo gestor es la agencia mayorista que lo vendió; el precio ya va incluido en dicho paquete.
    • Realización de excursiones diarias, que suelen gestionarse por la agencia receptiva en destino y cuya venta de asientos es libre y abierta a todos los clientes de un destino u hotel, con la finalidad de realizar una visita, asistir a un espectáculo,… y cuyo precio ya va incluido en el precio de la actividad contratada
    • Circuitos por una zona determinada, con una duración de varios días en los que el autobús es el medio de desplazamiento de un punto a otro, y que se conoce como circuito turístico.
Transporte ferroviario

Como modelos de negocio más significativos dentro de este grupo, se pueden destacar los siguientes:

  • Transporte regular, prestado de forma estable y continuado por una compañía según calendario y rutas previamente publicadas, al igual que ocurre en el transporte aéreo y terrestre. Su incidencia en la industria turística está estrechamente relacionada con las rutas que cubra y los períodos del año en cuestión.

En el caso español, al igual que en Francia, es muy significativo el incremento del tráfico turístico producido por la entrada en funcionamiento del tren de alta velocidad en nuevas zonas del país (Sevilla, Valencia, Barcelona,..) que ha incrementado notoriamente el uso de este medio con fines turísticos entre ambos puntos de la línea.

  • Trenes turísticos, que al igual que ocurre con los cruceros, configuran en sí mismo un producto con una propuesta de valor propia y diferenciada del mero transporte de pasajeros (Transiberiano, Transcantábrico, Orient Express,..)


Ejemplos

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Ejemplo 1 :Modelo Básico de Contrato de Management Hotelero


En _____________, a ________________________


REUNIDOS:


De una parte:


D._____________________, mayor de edad, vecino de ___________________con D.N.I._______________,


D......................., mayor de edad, vecino de___________, calle ........................., con D.N.I. nº ............................


INTERVIENEN:


El primero, en nombre y representación de la mercantil ___________________, domiciliada en_____________________________________, con C.I.F.____________, inscrita en el Registro Mercantil _______________________________________ en su calidad de Administradores de la misma, según poder________________________________________, otorgado ante el Notario de___________, D.____________________, inscrito en el Registro Mercantil de____________.


El segundo, en nombre y representación de la mercantil_____________________., domiciliada en____________________________________, con C.I.F. nº____________, inscrita en el Registro Mercantil de __________________________________________en su calidad de ............... de Administración de la misma, según poder de fecha ......................, protocolo nº .............. otorgado ante el Notario de________, _____________________________, inscrito en el Registro Mercantil de__________, al Tomo ............, Folio ........, Hoja .............., Inscripción ......


Puestos de común acuerdo, y reconociéndose mutuamente capacidad legal para este otorgamiento


EXPONEN:


I.- Que la mercantil ______________ es propietaria del edificio ____________________________________________________

Dispone de la preceptiva licencia municipal de obras y de actividad para construir el inmueble indicado, con destino a Hotel. Se acompaña el Proyecto Básico de Construcción como anexo I que, firmado por ambas partes, queda incorporado al presente como parte integrante del mismo. El mismo ha sufrido variaciones que las partes conocen.


II.- Que __________________________________________________ tiene como una de sus actividades dentro de su objeto social_________________________________________________________________________________________________________


III.- Que la Propiedad tiene interés en contar con la colaboración de ___________________________ para la administración del ya mencionado hotel, por lo que ambas partes convienen en formalizar el presente contrato de Gerencia o "Management", el cual se regirá por las siguientes


ESTIPULACIONES:


PRIMERA.- OBJETO.-


La Propiedad encomienda a _______________, que acepta, la participación en la gerencia del ___________________________________________________(aunque esta denominación está sujeta a la ratificación definitiva de las partes y podrá ser modificada de común acuerdo antes de la definitiva apertura del Hotel), ______________________________________________________________


SEGUNDA.- DURACIÓN.-


2.1.- Sin perjuicio de la obligatoriedad para ambas partes desde el mismo momento de su firma, la duración del presente contrato será de ___________________, comenzando el día en que por parte de la Propiedad ponga a disposición el hotel para que pueda iniciar en el mismo su actividad.


2.2.- Este contrato será automáticamente prorrogado por períodos sucesivos de ______________, a no ser que cualquiera de las partes haya notificado a la otra por escrito y con _____________ de antelación a la expiración del período precedente, su deseo de terminarlo.


TERCERA.- CONTENIDO.-


3.1.- _________________, en colaboración con la Propiedad cooperará con la Dirección, Administración, Comercialización, Intervención, Contabilidad, y en general de todos los aspectos relacionados con la operación del Hotel.


3.2.- _____________, dispondrá de poderes notariales al efecto, previamente otorgados por la Propiedad, y prestará a la misma, en los términos que corresponde a una empresa gerente de servicios hoteleros, aquellos que se relacionan a continuación.


3.3.- En este sentido, y a los efectos de prestación de los mismos, queda expresamente definido que serán a cargo de ______________________ todos aquellos gastos genéricos de la propia organización de la misma, mientras que los gastos ocasionados por conceptos específicos de única y exclusiva referencia al Hotel y con destino exclusivo para el mismo, así como todos los derivados de administrar y dirigir el Hotel, serán a cargo del Balance de Explotación del mismo.


3.4.- A título meramente enunciativo, los servicios en los que colaborará __________________con la Propiedad serán los siguientes:


3.4.1.- COMERCIAL.-


a) Realización de campañas nacionales e internacionales, de promoción y ventas.

b) Inclusión del Hotel en la red de ventas propia de ______________.

c) Realización de campañas nacionales e internacionales de publicidad en apoyo de la marca de _______________ y de los establecimientos incluidos en su organización.

d) Creación, realización y distribución del material publicitario conveniente y necesario, tales como folletos -tarifas-, material fotográfico -tent-cards, displays-, etc.

e) La realización de campañas nacionales e internacionales de Relaciones Públicas tendentes a mantener y mejorar la imagen y prestigio de _______________, su Marca y Hoteles gerenciados.

f) Programas de promoción interna de ventas.

g) Realización de programas de marketing.

h) Programas de formación, motivación y dirección del personal comercial del establecimiento.

i) Inspección de mercados y comercial.

j) Estudios y fijación de precios de venta.


3.4.2.- ASESORÍAS.-


a) Jurídica.

b) Fiscal.

c) Laboral.

d) Financiera.

e) Técnica hotelera y de instalaciones.

f) Asistencia de letrados en toda clase de asuntos de carácter mercantil, administrativo, fiscal o laboral en relación con la explotación del Hotel.


3.4.3.- PERSONAL.-


a) Asesorar a la Propiedad acerca de la plantilla necesaria para el funcionamiento del Hotel, así como sobre métodos de formación y organización de sistemas de trabajo en orden a una mejor productividad.


3.4.4.- GESTIÓN DE COMPRAS.-


a) Estudios de mercado en orden a precios y calidades.

b) Contratación selectiva de proveedores a través de la Central de Compras.

c) Estudio de ofertas

d) Selección y control de Calidades por el Dpto. Central de Compras.

e) Análisis y Control de precios y niveles de existencias.

f) Gestión y Control de compras con reducción de costos por adquisición de productos de manera masiva para todos los Hoteles de la organización.


3.4.5.- TÉCNICA HOTELERA.-


a) Funcionalidad y calidad de cada uno de los servicios.

b) Rentabilidad de las operaciones de comida y bebida.

c) Análisis de la operación de cada Departamento productivo del Hotel.

d) Control de Calidades y servicios.


3.4.6.- CONSERVACIÓN Y MANTENIMIENTO.-


a) Organización del funcionamiento del departamento técnico del Hotel.

b) Inspecciones en relación con el funcionamiento de las instalaciones.

c) Planificación de la conservación del mobiliario y decoración.

d) Planificación de obras de reforma o mejora.

e) Análisis de presupuestos y ofertas.


3.4.7.- ORGANIZACIÓN Y CONTROL.-


a) Planificación técnico-administrativa de los procesos que incidan en la explotación del Hotel.

b) Inspecciones periódicas de carácter técnico y administrativo.

c) Auditoría Interna.

d) Confección y seguimiento del presupuesto anual.

e) Análisis e informes periódicos de los distintos Departamentos y centros o unidades de gastos.


3.4.8.- ADMINISTRACIÓN.-


a) Planificación y Control de presupuestos.

b) Análisis de explotación.

c) Planificación de estadísticas en general.

d) Suministro de un sistema completo de contabilidad, tanto en la faceta de explotación como patrimonial.

e) Confección de una Memoria anual.

f) Vigilancia de inventarios.

g) Gestión de cobro de morosos y gestión de créditos.

h) Suministro del Software adecuado para proceso de datos. El Hardware lo aportará la Propiedad según indicaciones de ___________________.

i) Gestión de cobros y pagos.

j) Preparación y seguimiento del cash-flow anual.


CUARTA.- CANON DE GESTIÓN.-


4.1.- ________________ percibirá por sus servicios el siguiente canon:


  1. La cantidad que resulte de aplicar ____________ sobre el total de las ventas efectuadas por todos los departamentos productivos del Hotel durante el inmediato mes anterior (excluido IVA o cualquier otro impuesto indirecto que lo sustituya o adicione durante la vigencia del presente contrato).
  2. La cantidad que resulte de aplicar _____________ sobre los beneficios brutos antes de amortizaciones, impuestos y gastos ajenos a la explotación (G.O.P.) que arroje el Balance de Explotación del Hotel, al cierre de cada mes.
  3. Para una mayor claridad y transparencia se acompañará como Anexo II al presente contrato la estructura del Balance de Explotación utilizado por _____________.

4.2.- Dichas cantidades se satisfarán dentro de ____________________________

_________________________________________.


QUINTA.- PODERES.-


5.1.- La Propiedad facilitará a _____________________ los necesarios poderes de gestión para la colaboración en el desempeño eficaz de sus funciones con la propiedad. Dichos poderes permitirán a ___________________ comprar y vender en nombre de la Propiedad mercancías, contratar reservas de plazas y servicios del ramo de la hostelería relacionados con la explotación del Hotel, así como para su actuación ante toda clase de Organismos públicos y privados, como Hacienda, Trabajo, Turismo, Sanidad, Ayuntamiento, Consejerías, etc., pero sin que por ninguna circunstancia pueda _________________ condicionar a la Propiedad en asuntos relacionados con la titularidad del Hotel, su equipamiento e instalaciones.


5.2.- La Propiedad facilitará la oportuna autorización para que _____________ pueda contratar en nombre de aquélla los servicios que podrán ser prestados por terceros dentro del Hotel, tales como tiendas, peluquerías u otros servicios, determinándose previamente de común acuerdo las condiciones a que habrán de sujetarse tales contrataciones.


5.3.- Puesto que ___________________ deberá depositar la recaudación diaria del establecimiento en la cuenta bancaria que al efecto designe la Propiedad, deberá contar con los necesarios poderes para disponer de dicha cuenta.


SEXTA.- COSTOS LABORALES.-


Los sueldos, salarios y demás costos de naturaleza laboral se cargarán al Balance de Explotación del Hotel.


SÉPTIMA.- RESULTADOS EXPLOTACIÓN.-


7.1.- __________________ confeccionará un Balance de Explotación mensual y el anual definitivo, que enviará a la Propiedad, y en los que reflejará los resultados definitivos, con especificación de la recaudación y de los gastos por los distintos conceptos. Por recaudación se entiende todo aquello que provenga como producción del establecimiento (Cafetería, Restaurante, Bar, concesiones, servicios a terceros y otros), deducido el IVA o cualquier otro impuesto que lo sustituya.


7.2.- En el capítulo de gastos se incluirán todos los que se produzcan como consecuencia de la explotación del Hotel, incluido el canon a que se refiere la Estipulación 4.1.a). Además de los citados datos, __________________ facilitará a la Propiedad las estadísticas correspondientes a la ocupación efectiva del establecimiento.


OCTAVA.- SEGUROS.-


8.1.- El seguro de responsabilidad civil será a cargo del Balance de Explotación (debiendo reflejarse su importe antes de la línea correspondiente al G.O.P.), una vez suscrito por la Propiedad, lo que se verificará de común acuerdo entre ambas partes en lo relativo a cuantías y condiciones.


8.2.- En cuanto al seguro del edificio y sus dependencias ("continente" y “contenido”), lo será igualmente a cargo del Balance de Explotación, debiendo en este caso reflejarse su importe por debajo de la línea correspondiente al G.O.P.


NOVENA.- PRESUPUESTOS.-


_____________ presentará a la Propiedad _____________ antes del inicio del año fiscal Presupuesto para la anualidad siguiente. Transcurridos ____________ después de la recepción del Presupuesto sin que la Propiedad haya formulado objeciones, éste se entenderá automáticamente aprobado; en caso contrario, se modificará de común acuerdo, teniendo en cuenta las objeciones formuladas.


DÉCIMA.- AUDITORÍAS.-


La Propiedad podrá en cualquier momento inspeccionar la documentación y libros contables que lleve _____________; para ello, deberá avisar al Director del Hotel con una antelación mínima de _______________.


DÉCIMO-PRIMERA.- REPARACIONES Y CONSERVACIÓN.-


10.1.- La Propiedad garantiza, durante el tiempo de vigencia del contrato, que el Hotel mantendrá las características que han permitido su clasificación y explotación en su categoría.


10.2.- ________________ cuidará del mantenimiento y reparaciones ordinarias del Hotel y sus instalaciones, destinando a ello la cantidad que figure en el Presupuesto anual y cargando al Balance de Explotación los gastos ocasionados por tales conceptos.


DÉCIMO-SEGUNDA.- LIQUIDACIÓN.-


La presentación del Balance de Explotación definitivo se realizará dos meses después de la terminación de cada ejercicio fiscal, practicándose la correspondiente liquidación entre las partes a que se refiere la estipulación 4.1.b) antes del ___________.


DÉCIMO-TERCERA.- CAPITAL INICIAL.-


Al inicio efectivo de este Contrato, la Propiedad aportará a la explotación del Hotel el capital circulante necesario para la normal operación comercial, de manera que ______________ disponga de la liquidez necesaria para el funcionamiento del Hotel, y que ambas partes acuerdan fijar en la cantidad de ______________________________.


DÉCIMO-CUARTA.- IMPUESTOS SOBRE LA PROPIEDAD.-


Serán de cuenta de la Propiedad todos los impuestos, arbitrios y tasas de cualquier género que graven o puedan gravar la propiedad inmobiliaria o en ella tengan su origen o causa de pedir.


DÉCIMO-QUINTA.- REUNIONES.-


Para un adecuado conocimiento por ambas partes de determinados factores que puedan influir en la marcha del negocio, así como para una correcta relación entre las mismas, se establece que la Propiedad y _________________ mantendrán con carácter institucional al menos __________reuniones anuales, en fechas a convenir de mutuo acuerdo, para tratar de los siguientes asuntos:


15.1.- Análisis de presupuestos operativos e inversiones a llevar a cabo para cada período.


15.2.- Examen y supervisión del Balance de Explotación de cada período.


DÉCIMO-SEXTA.- DOTACIÓN.-


El establecimiento se entregará con la dotación necesaria según los usos y costumbres de la hostelería, siguiendo para ello las indicaciones y sugerencias de __________________. Asimismo, el Hotel deberá estar en posesión de todas las licencias, permisos y autorizaciones preceptivas para su funcionamiento.


DÉCIMO-SÉPTIMA.- CESIÓN DEL CONTRATO.-


Las obligaciones y derechos asumidos por cada parte según el presente contrato son intransferibles y no podrán ser cedidos a terceros salvo la conformidad por escrito de ambas partes.


DÉCIMO-OCTAVA.- ACTA DE ENTREGA.-


En el día en que efectivamente se inicie el cumplimiento de este contrato y se ponga a disposición de ____________________________el hotel para su apertura, ambas partes levantarán y suscribirán la oportuna acta de entrega. En ella se recogerán la comprobación del inventario del mobiliario, enseres, útiles, maquinaria, etc.


Los inventarios aludidos reflejarán en lo posible el estado de uso de los elementos en ellos comprendidos.


DÉCIMO-NOVENA.- TESORERÍA.-


El Pasivo de la Sociedad propietaria no afectará en ningún caso ni por ningún concepto a la tesorería de la explotación. En ocasiones, y siempre que el cash-flow lo permita, _________________ deberá entregar a la Propiedad cantidades a cuenta de beneficios, cuando así se le requiera.


VIGÉSIMA- RÉGIMEN LEGAL.-


El presente contrato de Gerencia tiene la consideración a todos los efectos de arrendamiento de servicios, conviniendo las partes en que será sometido a las normas del Derecho Común.


VIGÉSIMO-PRIMERA.- RESOLUCIÓN ANTICIPADA.-


21.1.- Para el supuesto que la Propiedad decida resolver anticipadamente el presente contrato, sin que ello obedezca a incumplimiento contractual, deberá abonar a _______________ en concepto de indemnización la cantidad de _______________________________________________________.


21.2.- En caso de incumplimiento en la entrega del Hotel transcurridos _____________________ desde que aquélla hubiera debido tener lugar, __________________ percibirá una indemnización de ____________________________ por cada día de retraso en la entrega, contado a partir del día siguiente en que ésta debió haber tenido efecto.


VIGÉSIMO-SEGUNDA.- COSTAS Y GASTOS.- JURISDICCIÓN Y COMPETENCIA.-


22.1.- Todas las costas y gastos judiciales, extrajudiciales o fiscales que por incumplimiento del presente contrato se puedan ocasionar, serán de la exclusiva cuenta de quien con su conducta diere lugar a ellas, incluso las no preceptivas y los honorarios de los profesionales de que se valiere la contraparte, aunque fuere voluntariamente.


22.2.- Para todas las cuestiones que se deriven del presente contrato, su ejecución y cumplimiento, las partes se someten a la jurisdicción de los Tribunales de _______________________, con expresa renuncia a cualquier otro fuero.


Y en prueba de conformidad con cuanto antecede, ambas partes firman el presente contrato en el lugar y fecha indicados en el encabezamiento.


________________ _________________ Fdo.:D. …………………...Fdo.: ___________________

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Ejemplo 2: Categorías según Utell International


Cada hotel de nuestra cartera pertenece, como mínimo, a una de siete categorías distintas para darle una idea inmediata del tipo de establecimiento y de su oferta. Con este sistema, encontrará con mayor facilidad y rapidez el hotel perfecto para su cliente, y con unas tarifas insuperables.

Categoría: lujo

Hoteles que ofrecen una estancia única. Hoteles seleccionados entre la oferta más exclusiva de todo el mundo para los clientes más exigentes.

Categoría: primera

Hoteles que ofrecen al viajero habitaciones y servicios de excelente calidad, haciendo que su estancia, ya sea de trabajo o de ocio, resulte relajante y confortable.

Categoría: turista

Hoteles que se esfuerzan por crear una atmósfera agradable e informal para aumentar el valor del dinero en las estancias de trabajo y de ocio.

Categoría: hoteles con encanto (sólo mediante invitación)

Hoteles exclusivos y de diseño original y edificios históricos que ofrecen a sus huéspedes un entorno único con personalidad propia.

Categoría: hoteles cercanos a aeropuertos

Hoteles situados cerca de los principales aeropuertos del mundo. Todos ellos se encuentran a una distancia inferior a 10 km del aeropuerto y muchos ofrecen servicio de traslado.

Categoría: vacacionales

Establecimientos idóneos para quienes buscan servicios de ocio o recreo en los hoteles o en sus inmediaciones como parte de su estancia. Los complejos seleccionados ofrecen alojamiento para todos los gustos y presupuestos, ya sea para viajes de trabajo, relax o diversión.

Categoría: apartamento

Entornos que crean un ‘hogar fuera del hogar’, con suites o apartamentos que incluyen su propia cocina. Para vivir o divertirse cómodamente, con zonas separadas de día y noche.

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Ejemplo 3: Requisitos de calidad según Best Western Hotels


Es de destacar la rigurosa certificación de Garantía de Calidad propia de la Cadena Hotelera Best Western, que ésta lleva a cabo anualmente en todos sus hoteles del mundo a través de empresas certificadoras externas. Esta certificación regular, que garantiza el cumplimiento por parte de los establecimientos de los requisitos de calidad definidos y prometidos por la Cadena en todo el mundo, constituye una de las principales razones en las que se fundamenta el reconocido prestigio mundial de la Marca Best Western.Los 16 requisitos obligatorios de calidad a nivel global, denominados BestRequest™, independientes de todos aquellos otros que forman parte de los estándares de calidad en cada territorio, que cualquier cliente encontrará en los hoteles de Best Western en el mundo son:

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Si usted es un empresario hotelero independiente establecido en España con un buen hotel de tres o cuatro estrellas de tamaño medio ubicado en un destino con un importante flujo turístico extranjero, bien vacacional o de negocio, y que desea continuar gestionando su negocio al tiempo de estar presente comercialmente en todo el mundo a un coste sumamente razonable, puede ser que le interese formar parte, como socio, de la Primera Cadena Hotelera Mundial a fin de beneficiarse de la fuerza de su prestigiosa imagen mundial, no perder su independencia y mejorar sensiblemente su rentabilidad. Ahora bien, si usted es un empresario que cree que sólo y aislado no se consiguen grandes metas comerciales, en especial la internacionales, que considera que la unión con otros empresarios le hará más fuerte en un contexto mundial, que es un convencido del valor de las buenas y grandes marcas como elemento de markéting en un mundo cada vez más global y que se considera con afán de conseguir grandes logros por su empresa y por la de sus socios dentro de un marco societario totalmente democrático, puede ser que usted también le interese a Best Western.Si reúne la mayor parte del perfil que figura en los dos párrafos anteriores, no lo dude, su integración a Best Western puede ser la solución a sus inquietudes empresariales. Contáctenos a fin de facilitarle una clave de acceso que le permita seguidamente profundizar en las características y condiciones de todo tipo para su eventual afiliación a Best Western, a través de un formulario por correo electrónico.

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Ejemplo 4: Legislación hotelera comunidad valenciana


Decreto 153/1993, de 17 de agosto, del Gobierno Valenciano, regulador de los establecimientos hoteleros de la Comunidad Valenciana.

Por tipos:

Los establecimientos hoteleros se clasificarán en los siguientes grupos, modalidades y categorías:

- Grupo primero: hoteles. Establecimientos que ofrecen alojamiento con o sin servicios complementarios, ocupan la totalidad de un edificio o parte independizada del mismo, constituyen con sus dependencias un todo homogéneo con entradas, ascensores y escaleras de uso exclusivo, y reúnen los requisitos técnicos que establece el decreto.

- Hoteles de cinco, cuatro, tres, dos y una estrella.
- Hoteles-apartamento de cinco, cuatro, tres, dos y una estrella. Características propias de los hoteles junto con instalaciones adecuadas para la conservación, elaboración y consumo de alimentos dentro de cada unidad de alojamiento o apartamento.
- Hoteles-residencia de tres, dos y una estrella. Características propias de los hoteles a excepción del comedor.
- Hoteles-apartamento-residencia, de tres, dos y una estrella. Características propias de los hoteles-apartamento a excepción del comedor.

- Grupo segundo: hostales. Establecimientos hoteleros que, ofreciendo alojamiento con o sin servicios complementarios, ocupan la totalidad de un edificio o parte del mismo, con o sin entradas, ascensores y escaleras de uso exclusivo, y reúnen los requisitos técnicos que establece el decreto.

- Hostales, de dos y una estrella.
- Hostales-residencia, de dos y una estrella. Características de los hostales a excepción del comedor.

- Grupo tercero: pensiones. Establecimientos hoteleros que no reúnen las condiciones de los grupos primero y segundo.

- Podrán ostentar el calificativo gran lujo los establecimientos clasificados en la categoría de cinco estrellas, previa solicitud de los interesados y en atención a sus características, servicios e instalaciones.

Por especialidad de producto (establecimientos hoteleros especiales):

- Moteles: establecimiento hotelero que, situado en las proximidades del eje de una carretera, facilita alojamiento para estancias que, normalmente, no rebasen las 24 horas, en departamentos o estancias con entrada independiente desde el exterior cada uno de ellos y con garaje adjunto o, al menos, cobertizo adjunto o próximo.
- Establecimientos de playa: se sitúan en primera línea, o a menos de 1.000 m de una playa, de mar o lago, siempre que dentro de la distancia indicada no existan obstáculos importantes con la línea litoral y sea fácil y cómodo el acceso a la misma.
- Establecimientos de montaña: situados en zonas de interior cuya altitud, climatología y recursos turísticos sean propios de zona de montaña.
- Establecimientos-monumento: instalado en un edificio oficialmente declarado como Bien de Interés Cultural o incluido entre los catalogados como de máxima protección por el organismo correspondiente.
- Establecimientos típicos: aquellos que en su arquitectura, decoración y servicios reflejan las peculiaridades de una determinada época, lugar o construcción, característicos y representativos de la Comunidad Valenciana.

Para mayor detalle acerca de cada categoría, así como los requisitos, sanciones, bases y aplicabilidad, consultar: http://noticias.juridicas.com/base_datos/CCAA/va-d153-1993.html

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Ejemplo 5: La propuesta de valor de Hilton para los posibles hoteleros interesados en formar parte de su cadena

  • Hilton HHonors™

Hilton HHonors is the award-winning guest-loyalty program for Hilton Worldwide’s ten distinct hotel brands, honoring its 27 million members by allowing them to turn points into experiences worth sharing.

  • Hilton Reservations & Customer Care (HRCC)

Experienced team members provide 24-hour, multi-language global coverage in an effort to support and deliver business to your property.

  • Revenue Management Consolidated Center (RMCC)

Revenue Management supports you in maximizing market share through price optimization, inventory & channel management.

  • Hilton Supply Management (HSM)

Our seasoned team secures you the best pricing, highest quality, and fastest delivery of the products and services your Hilton property needs.

  • Hilton Worldwide Sales (HWS)

A team of professionals are ready to help you build influential customer relationships and meet the demands of today’s Corporate, Group, and Leisure travelers.

  • Global Online Services

Reach travelers at every opportunity with the latest mobile, search, and online channels that place your property at their fingertips.

  • Information Technology (IT)

Technology is the foundation of the Hilton Performance Advantage, offering both you and your guests access to technology solutions such as reservations, Internet access, and entertainment.

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Ejemplo 6: Dynamic Packaging


Un ejemplo del denominado dynamic packaging lo encontramos en la WWTE (Worldwide Travel Exchange), marca privada que ofrece un motor de búsqueda para la reserva de paquetes turísticos. Nos permite elegir, con amplias opciones de configuración, distintos paquetes formados de vuelo+hotel o vuelo+hotel+coche así como todos estos por separado e incluso búsquedas de actividades de ocio en nuestro destino.

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Primera pantalla del motor de búsqueda WWTE. Al introducir datos, se nos despliegan más opciones:

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Ejemplo 7: Mundosenior


Mundosenior es un turoperador mayorista especializado en venta, comercialización y gestión de viajes para personas mayores.

Con central en Palma de Mallorca y delegaciones en Catalunya, C. Valenciana, Madrid, Baleares, Andalucia, Canarias y Polonia, la actividad principal de Mundosenior es la gestión del Programa de Vacaciones para Mayores del IMSERSO (Instituto de Mayores y Servicios Sociales), entre otros (como el de Termalismo Social). Ambos programas son iniciativas del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad, que los gestiona a través del IMSERSO y, por extensión, Mundosenior. También gestiona los programas de vacaciones de la ATB (Agencia de Turisme de les Illes Balears) y de SEGITTUR entre otros.

El objetivo de todos sus programas es mejorar la calidad de vida de las personas mayores y fomentar la interrelación de personas de diferentes comunidades en España y en la Unión Europea, a la vez que paliar la estacionalidad de las zonas turísticas. Es por ello que se lleva a cabo durante la temporada baja.

El Programa de Vacaciones para Mayores facilita que las personas mayores puedan disfrutar de unas vacaciones en zonas de clima cálido, la realización de viajes culturales por lugares y rutas de interés turístico y la práctica de actividades recreativas y contemplativas a través del turismo de naturaleza.Se pueden disfrutar de varias modalidades de vacaciones: existen turnos de 8 días, 10 días, 15 días y 29 días de vacaciones, con transporte incluido o sin él, además de viajes culturales de 6 días para la realización de itinerarios turístico-culturales y turnos de 5 días en turismo de naturaleza en zonas de espacios naturales que permiten actividades recreativas y de disfrute de la naturaleza.

Por su parte, el Programa de Termalismo Social es una prestación complementaria de las prestaciones de la Seguridad Social, para que los pensionistas mayores de 60 años puedan recibir tratamientos termales adecuados a sus necesidades personales, con los reconocimientos médicos necesarios.

Además de su participación en esos programas, Mundosenior también contribuye al mantenimiento de empleo en las zonas turísticas, generando actividad económica, ocupación y empleo en los destinos donde opera. Además, la desestacionalización del turismo ha contribuido decisivamente al desarrollo de las zonas donde el IMSERSO lleva a las personas de vacaciones.

Desde su creación, hasta la actual temporada, más de 12 millones y medio de personas han viajado con los distintos programas de vacaciones para mayores, que han sido gestionados y comercializados por Mundosenior, Balearsenior y Euroseniors.

Finalmente, MUNDOSENIOR viene realizando desde hace algunos años una serie de estudios sobre el impacto social y económico del programa de vacaciones para personas mayores del IMSERSO, debido al creciente interés por los efectos generados por el desarrollo de la actividad de MUNDOSENIOR en los destinos turísticos donde opera y en la calidad de vida de las personas mayores.

Marcas asociadas:

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Empresas colaboradoras:

  • Agencias de viaje: Adherido a la FEAAV (totalidad de agencias de viajes de España).
  • Transportes:
    • Globalia
    • RENFE
    • Acciona Trasmediterránea
    • Alsa
  • Aerolíneas:
    • AirEuropa
    • Iberia
    • Spanair
    • Orbest
    • Swiftair
    • Binter
    • Air-Berlin
    • Vueling
    • British Airways
    • Swiss International Airlines
    • Norwegian.no
    • Lufthansa
    • Monarch
    • Luxair
    • Air Nostrum

Destinos turísticos:

  • Canarias (Tenerife, Gran Canaria, Lanzarote y Fuerteventura)
  • Catalunya (Lloret de Mar, Salou, Sant Carles, Santa Susana, La Pineda, Pineda de Mar, Calella)
  • Baleares (Mallorca, Menorca, Ibiza)
  • Comunidad Valenciana (Altea, Benidorm, Calpe, Cala Finestrat, Gandía, Jávea, Peñíscola, Santa Pola, Vinarós)
  • Murcia (La Manga, Mazarrón)
  • Andalucía (Aguadulce, Almuñécar, Benalmádena, Costa Ballena, Fuengirola, Isla Canela, Isla Cristina, Marbella, Matalascañas, Mazagón, Mojácar, Nerja, Roquetas de Mar, Torre del Mar, Torremolinos)
  • Andorra
  • Portugal
  • Viajes culturales y turismo de naturaleza en Andalucía, Aragón, Asturias, Cantabria, Castilla La Mancha, Castilla y León, Catalunya, Comunidad Valenciana, Extremadura, Galicia, Islas Baleares, La Rioja, Madrid, Navarra y País Vasco.

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Ejemplo 8: Grupo corporativo: la estrategia producto/ mercado en todos los nichos: El caso de Thomas Cook- My Travel

Introducción

Fue la primera macro-fusión de dos de los turoperadores internacionales más emblemáticos (MyTravel Group plc y Thomas Cook AG) en febrero de 2007, dando como resultado Thomas Cook Group.

En la actualidad opera en cinco ámbitos geográficos, que engloban 21 países, constituyendo uno de los principales grupos turísticos del mundo y siendo el grupo número uno o número dos en sus principales mercados (aunque en Alemania ha quedado relegado a la tercera posición, al ser superado por Rewe en 2009).

Thomas Cook Group tiene 22,3 millones de clientes, una plantilla de 31.000 trabajadores, una flota de 93 aviones y una red de 3.400 agencias de viajes, así como inversiones en 86 hoteles y resorts.

Objetivos y estrategia

El objetivo principal del grupo es centrarse en la turoperación como línea de negocio, con una apuesta estratégica por el ámbito de los viajes independientes, la comercialización online y los servicios financieros ligados al sector turístico.

Más concretamente, la estrategia del grupo hoy en día es la de generar beneficios mediante el ahorro de costes e incorporar planes de mejora de los márgenes adoptados tanto por MyTravel como Thomas Cook; incrementar los ingresos en segmentos de mercado ya existentes y otros nuevos; así como aprovechar las sinergias que se derivan de ser un gran grupo empresarial.

Esa estrategia empresarial se centra en varios objetivos clave: integrar los negocios del grupo y aprovechar las sinergias planificadas; fortalecer la línea de negocio de los paquetes turísticos mediante mejoras constantes de las operaciones y productos; crecer en el segmento de los viajes independientes mediante productos específicos y servicios ofertados a través de un modelo de negocio con activos de poca entidad; así como ampliar la oferta de servicios financieros del grupo mediante la introducción de nuevos productos y servicios y la configuración de una estructura y una reputación en este ámbito.

Thomas Cook está reestructurando su negocio como agente de viajes para clientes independientes (sin paquete turístico), que elaboran sus propios viajes en internet y tiene en perspectiva abordar un crecimiento del sector de agencias de viajes online en Europa.

La estrategia de desarrollar una gran agencia de viajes internacional online supone una respuesta a una demanda apremiante y se basará en la fortaleza de la rama minorista de Thomas Cook, su acceso a proveedores y una capacidad tecnológica multi-canal real. Los viajes independientes suponen sobre el 23% de ingresos del grupo.

Thomas Cook ha ido invirtiendo en su estructura y sus productos de “dynamic packaging” y, en paralelo, todo el grupo ha mejorado su capacidad i comercialización online. Pero además de la inversión en tecnología y aplicaciones también se ha asegurado que los clientes que contratan viajes online tengan acceso a los mismos servicios disponibles en las agencias de viaje físicas y, en resumen, que su experiencia sea igual de favorable cualquiera sea el canal que elijan.

Marcas y divisiones

Los principales operadores turísticos y marcas del sector del grupo Thomas Cook:

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Además, el grupo se organiza en cinco divisiones en función de un reparto geográfico: Reino Unido e Irlanda; Europa continental; norte de Europa, aerolíneas alemanas y Norteamérica.

Finalmente, la diferencia de precios que se observa entre los operadores del mismo grupo empresarial parece indicar prácticas de segmentación de mercados y discriminación de precios.

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Ejemplo 9: Agencias independientes


Fútbol: Golocio.com

Golocio es un Tour Operador especializado en paquetes vacacionales que combinan ocio y futbol, para el seguimiento de forma presencial de los partidos de la liga española de fútbol, Copa del Rey y Liga Europea. Se dirige a todos aquellos aficionados que siguen a su equipo con independencia del lugar donde vayan a jugar y les guste hacer turismo. Se encarga de los desplazamientos a la ciudad sede del partido, las entradas, el seguro básico y el alojamiento (paquete básico), así como de los traslados entre el punto de llagada/salida, hotel y estadio y visitas guiadas a la ciudad durante el fin de semana (paquete ampliado).

Los paquetes turísticos de Golocio se encuentran disponibles en cualquier agencia de viajes en España, y ofrecen amplias posibilidades de customización, como por ejemplo tipo de hotel (elección de otro hotel o régimen de alojamiento distinto al incluido en el pack), habitaciones, tipo de entradas (localidad), forma de desplazamiento, transfers, si queremos o no las visitas guiadas, seguro de asistencia, posibilidad de contratación sin el desplazamiento (en caso que queramos viajar en nuestro propio coche si no residimos en la ciudad de partida) o sin la entrada, o poder ir o volver en días distintos a los estipulados (y pensados para aprovechar al máximo el fin de semana).

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Ejemplo Sport Travel
Maratones: Sportravel.es

Este tour operador permite la contratación de distintos paquetes turísticos que permiten viajar a las ciudades que alojen maratones.

Submarinismo: abandodive.com

Abandodive es la sección especializada en viajes de buceo de Viajes Iberia. Organiza viajes de Buceo desde hace más de 15 años y dispone de estructura propia y exclusiva en España, Portugal, Egipto y México.

Comercializa barcos vida a bordo, Abando Fleet y centros de buceo Abandodive Center en algunos de los mejores destinos de Buceo del Mundo (Maldivas, Pacífico, Caribe y Atlántico Americano, África, Pacífico Americano, España, Mar Rojo, Indo Pacífico, Antártida, Noruega, Ártico, Malta, Creta, entre otros.)

Los programas se pueden contratar a través de las más de 700 oficinas que Viajes Iberia y D’Viagem disponen en España y Portugal

Además, dispone de un departamento de atención al público exclusivo para los viajes de buceo.

Oferta buceo Riviera Maya

Família: familytravel.com

Familytravel es un sitio web que, al estilo de un blog, agrupa distintos tipos de viajes fácilmente agrupables mediante tags. Las categorías son numerosas e incluyen viajes por edades, por familias o por actividades. Una vez seleccionada una de ellas se nos desplegarán los distintos posts agrupados bajo esa distinción. Cada entrada o post tendrá información acerca de un viaje o actividad en concreto, proporcionándonos el link correspondiente si deseamos más información.

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Ejemplo 10: Compañía regular: Iberia


Iberia es el primer grupo de transporte aéreo en España y tras su fusión con British Airways en enero de 2011, el tercero de Europa y el sexto del mundo en términos de facturación. Además, es la compañía líder en el mercado Europa-América Latina, con la mayor oferta de destinos y frecuencias.

Su negocio, en el que lleva más de 80 años de forma ininterrumpida, se centra principalmente en tres actividades:

Además, es un modelo de compromiso social, y así lo ha demostrado su inclusión mientras era una empresa cotizada en el índice mundial Dow Jones Stoxx, que reconoce las mejores prácticas en materia económica, social y medioambiental de las mayores empresas del mundo.

La compañía es, asimismo, miembro fundador de oneworld, alianza de aerolíneas que abarca todo el planeta, que ofrece a los clientes alrededor de 700 destinos con las mejores conexiones.

Tras la fusión entre Iberia y British Airways, el nuevo grupo aéreo al que pertenecen, International Airlines Group (IAG)*, cotiza en la bolsa de Londres y en el mercado español (Ibex-35). La sede social de IAG se encuentra en Madrid y su sede financiera y operativa en Londres

Air Nostrum fue fundada el 23 de mayo de 1994 y tres años más tarde, en mayo de 1997, entró en vigor un acuerdo de franquicia con Iberia pasando a operar como Iberia Regional/Air Nostrum.

En la actualidad, ofrece vuelos a 60 destinos, entre los que figuran varias ciudades españolas y ocho países de Europa y norte de África.

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Vueling es una compañía de transporte aéreo de nueva generación participada por Iberia con un 45,85 por ciento del capital y otros dos socios más, Nefinsa e Inversiones Hemisferio, con un 5 y 14 por ciento respectivamente.

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Iberia es miembro fundador de oneworld, una de las mayores alianzas aéreas del mundo, que permite ofrecer a los clientes más de 750 destinos con las mejores conexiones y la posibilidad de hacer una única facturación en aquellos viajes que impliquen volar con varias compañías de la alianza.

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El grupo Iberia ofrece vuelos a un centenar de destinos a los que hay que añadir cerca de 90 más en régimen de código compartido con otras compañías aéreas.

 En Europa:

  • Airberlin
  • British Airways
  • Bulgaria Air
  • CSA
  • Finnair
  • Malév Hungarian Airlines
  • Ukraine International 
  • Meridiana
  • Siberian
  • Vueling

 En América:

  • American Airlines
  • Avianca
  • GOL
  • Grupo LAN (Lan Chile, Lan Ecuador y Lan Perú)
  • Grupo Taca (Taca y Lacsa) 
  • Pluna

 En Próximo y Extremo Oriente:

  • El Al
  • JAL
  • Royal Jordanian

 En África:

  • Royal Air Maroc
  • Comair

 En Australia:

  • Qantas

IAG es uno de los grupos aéreos más importantes a nivel mundial que nace en enero de 2011 y es producto de la fusión entre Iberia y British Airways. Su sede social y fiscal se encuentra en España y su sede operativa y financiera en el Reino Unido.

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Ejemplo 11: Compañía Low Fare: AirBerlin


Air Berlin PLC & Co. Luftverkehrs KG, que opera bajo el nombre airberlin, es la segunda aerolínea más importante de Alemania. En el transporte europeo, se ha convertido, tras la adquisición de la empresa de transporte aéreo vacacional LTU en la sexta aerolínea de Europa. Desde 1999, airberlin es miembro de IATA (International Air Transport Association) y se ha convertido en una empresa de transporte aéreo de línea. Ha suscrito una declaración de adhesión a la alianza mundial de navegación aérea oneworld (se ha comentado en el caso anterior de Iberia), cuya incorporación se prevé completa a principios de 2012.

Con sede en Berlín, la compañía aérea opera actualmente vuelos de cuasi bajo coste 171 destinos de 45 países. A través de los centros nodales en Berlín, Düsseldorf, Palma de Mallorca y Viena, en rápido crecimiento, en los últimos años se han explorado y desarrollado nuevos mercados. La flota comprende 170 aviones con una edad media de edad de cinco años. Así pues, airberlin cuenta con una de las flotas más jóvenes de Europa. Gracias a su bajo consumo de keroseno, sus modernos reactores contribuyen a una reducción constante de las emisiones de sustancias contaminantes en el tráfico aéreo.

Airberlin Group

En los últimos años airberlin ha crecido tanto orgánicamente como a través de adquisiciones. Además de airberlin, forman parte de airberlin group la aerolínea austriaca NIKI (49,9 por ciento) y la compañía aérea suiza Belair (49 por ciento).En enero de 2004, airberlin y la aerolínea austríaca NIKI Luftfahrt GmbH formaron la primera alianza europea de bajo coste. En febrero de 2010 airberlin aumentó su participación en NIKI del 24 al 49,9 por ciento. La empresa tiene su aeropuerto principal en Viena y además de volar a destinos en Austria, vuela a muchos otros destinos en Europa. En noviembre del 2007, una participación del 49 por ciento de Belair Airlines AG, la aerolínea suiza y asumió la responsabilidad económica de la misma. En octubre del 2009 una fundación se convirtió en nueva propietaria del 51 por ciento de Belair y dicha fundación concedió a airberlin una opción sobre la adquisición de esta participación. Belair tiene su aeropuerto principal en Zúrich y vuela a destinos vacacionales en el Mediterráneo, Egipto, Islas Canarias y a capitales alemanas.

Aerolíneas asociadas

Para garantizar una densa red de conexiones y un crecimiento constante, airberlin colabora con:

  • TUIfly y LGW: Permite reforzar su presencia en los mercados de Colonia, Stuttgart e Italia.
  • Walter mbH: opera como compañía aérea regional en trayectos cortos en la red de trayectos de airberlin.
  • Royal Jordanian: A través de esta cooperación, los clientes de airberlin pueden volar a la capital de Jordania, Amán.
  • Malév: Constituida en octubre de 2011, permite volar a Budapest.
  • Iberia y British Airways: mejores posibilidades de conexión desde y hacia Madrid y a más destinos en Gran Bretaña, como por ejemplo a Aberdeen, Edimburgo o Glasgow.
  • American Airlines y Finnair: A través de la primera, numerosos destinos de EEUU y Puerto Rico. Con la segunda, Nueva Delhi y conexiones con Singapur a través de Helsinki.
  • S7 Airlines: Acceso a la red de trayectos internos más grande de Rusia.
  • Bangkok Airways: trayectos desde Bangkok a Koh Samui, Chiang Mai, Phuket y Phnom Penh/Camboya.
  • Hainan Airlines: cuarta compañía aérea de China. Vuelos entre Berlín y Pekín.
  • Pegasus Airlines: los clientes de ambas líneas aéreas se benefician de una mayor oferta de vuelos dentro de Alemania, dentro de Turquía, en Europa así como en trayectos largos.
  • Meridiana Fly: Posibilidad de volar desde Italia a determinados destinos alemanes.

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Ejemplo 12: CUNARD y TUI Cruises


Cunard, anteriormente conocida como Cunard White Star Line, es una compañía naviera británico-americana con sedes en Southampton y Santa Clarita, California. Desde el 1998 pasa a depender del grupo Carnival Corporation & PLC.

Fundada en 1839, ha sido líder como operadora de viajes de pasajeros en el Atlántico Norte durante más de un siglo. Es propietaria de los transatlánticos Queen Mary 2 (su buque insignia y el más famoso internacionalmente), Queen Elizabeth y Queen Victoria.

Se trata de una naviera de lujo, sus barcos superan los estándares británicos en elegancia, servicio, gastronomía gourmet, servicio y acomodaciones suntuosas.

Sus rutas se extienden por todo el mundo. Durante ciertos meses al año se realiza un crucero de vuelta al mundo, del que se pueden adquirir los tramos que se deseen. También hay varios cruceros trasatlánticos al año. Actualmente es la única compañía de navegación en operar un servicio programado entre Europa y Norteamérica.


Por otro lado, TUI AG es el grupo líder en transporte en Europa. Posee tres sectores, TUI Travel, TUI Hotels & Resorts y TUI Cruises.

TUI Cruises es el operador líder en cruceros de lujo en los países de habla germánica. Es una joint venture de TUI AG y el operador noruego-americano Royal Caribbean Cruises Ltd. Se dirige a los clientes de habla alemana que buscan una experiencia de crucero Premium. Los productos y servicios que se sirven a bordo también van dirigidos a satisfacer los gustos alemanes, incluyendo la alimentación, el entretenimiento y las amenities, así como el uso del alemán como lengua vehicular.

Inició su actividad en primavera de 2009, con el barco Mein Schiff. En mayo de 2011 incorporaron en sus servicios un segundo barco, el Mein Schiff 2, y hay un tercer barco en camino, que verá la luz en 2014, fruto de la creciente demanda de cruceros transoceánicos.

Actualmente su flota se compone de las líneas de crucero MS Europa, MS Hanseatic, MS Bremen y MS Columbus, ordenadas de mayor a menor calidad (se usa clasificación por estrellas). En 2012 se incorporará la línea MS Columbus 2 y la MS Europa 2 en 2013. Por lo que respecta a los destinos ofertados, éstos incluyen el Caribe, el Mar Báltico, el Mediterráneo y las Islas Canarias.

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