Diferencia entre revisiones de «Los modelos de negocio en la industria turística en Turismo»

Cómo es fácilmente comprensible, la industria supone el recurso esencial que compone la oferta turística de un destino, de tal modo que es la oferta de alojamiento en general y de hotelería en particular, la que determina cuando se trata de un destino turístico o no en función del volumen de alojamiento y el uso que tenga dicha oferta ya que es el principal factor de la economía turística.

En función de la calidad y cantidad así como de la competitividad de sus empresas hoteleras se determina la propia competitividad del destino turístico en cuestión y, por ende, de su contribución a la economía de la zona en cuestión, por lo que el estudio de los modelos de negocio hotelero es esencial.

Como es fácilmente comprensible, no existe una metodología uniforme que sirva para todos los destinos turísticos a la hora de sistematizar el estudio de esta materia dada la enorme variedad de posibilidades que surgen de la combinación de factores de su cadena de valor.

No obstante ello, se va a emplear un esquema sencillo de aproximación a este tema en base a tres ejes, la propiedad del negocio, el modelo de gestión y la propuesta de valor, ya que se considera que en base a la combinación de estas tres variables surgen la mayor parte de los modelos de negocio en hotelería si bien, insistimos, no se puede plantear con un enfoque de análisis exhaustivo sino meramente identificativo.

La propiedad

En base a este elemento se pueden establecer los siguientes tipos:

• Hotel independiente que no pertenece a ninguna cadena horizontal ni tampoco está integrado en un grupo vertical, y cuya propiedad pertenece a un empresario o a un grupo de empresarios- inversores privados. Por tanto diseña y planifica su cadena de valor con total libertad de acción.
• Hotel que forma parte de una cadena cuya propiedad es un grupo inversor (Rafaelhoteles con Reyal Urbis, Confortel hoteles con grupo ONCE,..) no perteneciente al sector turístico. Igualmente, diseña y gestiona íntegramente, aunque pueda establecer acuerdos de gestión de algunas funciones .
• Hotel independiente, o perteneciente al grupo anterior, que no forma parte de ninguna cadena horizontal, ni está integrado en un grupo vertical pero que alguna de sus funciones de dirección (compras, marketing, ventas,…) las tiene integradas con mayor o menor nivel de autonomía en una entidad colectiva de agrupación voluntaria. Así por ejemplo, ocurre cuando un hotel pertenece a una cadena de comercialización conjunta (Sercotel, Best Western, The leading Hotels of the World, Relais and Chateaux..), o bien forma parte de una central de compras conjunta (grupo Sehrs, ¿¿¿¿¿¿¿ conjunta de NH y Husa,…). En función del tipo de asociación de que se trate la capacidad de control sobre la cadena de valor del propietario varía.
• Hotel independiente en lo referente a su propiedad pero integrado en una franquicia que, tal y como se expondrá posteriormente, implica una capacidad de control por parte del propietario más o menos limitada en función de la franquicia de que se trate.
• Hotel perteneciente a una cadena horizontal (Meliá Hoteles, NH Hoteles, IHG, Marriot,…) que pertenecen a un entidad común, y que puede tener a su vez diferentes modelos:
  • una sola marca y un enfoque de negocio a un sólo producto/ mercado y ser por tanto especializado (NH, AC Hoteles, Riu hoteles,..)
  • disponer de una sola marca pero con hoteles con diferentes propuestas de valor -urbano, vacacional de costa, de montaña,..- (Husa, Marriot, Barceló, H10, Paradores Nacionales) en función del tipo de consumo aunque la propuesta general – se intenta mantener uniforme y coherente.
  • ofrecer un portafolio de marcas que responden a su vez a enfoques de producto – mercado diferentes ( Meliá Hoteles, IHG, Hilton, Starwood, Accor..)
• Hotel perteneciente a un grupo o holding turístico que cubre o todos o la mayor parte de la cadena de valor del mercado turístico (Luabay hoteles con Orizonia, Be Live Hotels con Globalia, ..)
• Hotel perteneciente a una cadena horizontal pero que dispone de acuerdos preferenciales – ya sea con integración accionarial, con acuerdos de partenariado join venture, alianzas estratégicas,..- en materia de comercialización con agencias mayoristas ( Hoteles Riu con TUI; Iberostar hoteles con Thomas Cook; H10 Hoteles con Vacances Air Transat,..)
• Hotel de propiedad pública, como ocurre en el caso de España con Paradores Nacionales donde la titularidad y la gestión pertenece a la Administración Pública Nacional, o en Cuba, o también a alguna entidad autonómica, provincial o local, como es frecuente en el caso de hoteles rurales, albergues,..

Los modelos de gestión

A la hora de analizar con más detalle este tema, conviene establecer una serie de precisiones que permitan entender adecuadamente lo que se va a exponer a continuación.

La primera consideración a realizar es la necesidad de establecer una distinción entre propietario del establecimiento y gestor del establecimiento.

Así, la propiedad del establecimiento comprende tanto la titularidad del propio inmueble y sus instalaciones civiles (conexiones y suministros de luz, agua, teléfonos,..) como una parte sustancial de los equipamientos, si bien este apartado ya depende del tipo de contrato. Es por tanto, la entidad – el propietario- que ha invertido en la construcción y dotación de los equipamientos del hotel en cuestión.

Por su parte, el gestor del establecimiento es el titular de la actividad industrial – la gestión- que en él se realiza y que se representa legalmente por ser el titular fiscal de los diferentes negocios que puedan haber (explotación de hotel, restaurantes,…) , si bien esto también se matiza en función del tipo de contrato y su denominación igualmente varía según sea el contrato.

La segunda consideración hace referencia al nivel de riesgo empresarial asumido en la marcha del negocio, de tal manera que según sea el reparto de este riesgo – tanto en pérdidas como en ganancias- así será el tipo de contrato, habiendo una escala que, por lógica, se inicia en el caso de que no exista diferencia entre propietario y gestor, de tal modo que aquél asumirá el 100% del riesgo empresarial.

Aquí conviene matizar que no se está hablando del riesgo de la propiedad, es decir, del riesgo que asume el inversor derivado de la fluctuación de valor que pueda tener el inmueble en función de la marcha del mercado inmobiliario correspondiente, que no es objeto de estudio en este punto.

La tercera consideración hace referencia a que esta clasificación que a continuación se va a detallar no es un grupo cerrado e inalterable sino que pueden darse supuestos que no encajen exactamente en uno u otro grupo sino que compartan características de uno u otro modelo. Los modelos que a continuación se expondrán representan la mayor parte de la industria hotelera, si bien, cada negociación específica entre propietario y gestor dispone de unas características específicas que determinan la contratación específica y, por tanto, su modelo de negocio concreto.

Y por último, también conviene precisar al hilo de lo expuesto en el apartado anterior que, muy especialmente en los últimos años, la innovación en esta materia está siendo continua buscando nuevas fórmulas que permitan afrontar los nuevos escenarios que el actual entorno económico está deparando a la economía mundial y, especialmente en el caso de España, a la peculiar estructura del sector turístico, de tal manera que los denominados modelos híbridos o hechos a medida, son cada vez más frecuentes.

Propiedad

Este modelo supone que la gestión del negocio, el riesgo empresarial, corre a cargo de la misma entidad que es propietaria del establecimiento, de tal modo que este tipo de modelo es muy propio de las pymes y, especialmente de aquellas empresas familiares donde la gestión del negocio hotelero lo lleva a cabo de manera directa la propia familia.

En este sentido, el elemento que permite comprobar que se trata de este tipo de relación, es que la titularidad jurídica del establecimiento pertenezca a la misma entidad que lleva a cabo la explotación del negocio y, por tanto, disponga del mismo registro mercantil y fiscal. Se trata, pues, de una misma empresa que es propietaria del inmueble e instalaciones y gestora del negocio hotelero que en ellas se desarrolla.

Como es lógico, en estos supuestos el riesgo empresarial del negocio es 100% a cargo del titular de la explotación que, es igualmente el titular del inmueble de tal modo que asume, tanto los costes y beneficios derivados de la propiedad del inmueble – posibles plusvalías o minusvalías, impuestos, préstamos hipotecarios…- como aquellos otros provenientes de la explotación.

Este modelo de negocio ha sido el tradicional durante la mayor parte del desarrollo turístico en casi todos los países, debido a que se entendía que había un doble beneficio, el derivado de la plusvalía del inmueble y el obtenido en la gestión, como era lo normal en los tiempos de bonanza económica y expansión de la industria hotelera hasta los años 90.

Explotación o arrendamiento

Este modelo es que el que más ha venido utilizándose tradicionalmente en la industria hotelera española por la mayor parte de las cadenas en expansión, dado que el entorno económico y social del sector turístico era relativamente estable y en crecimiento, si bien en los últimos años y directamente relacionado con la situación económica, está perdiendo protagonismo en detrimento de otras fórmulas.

En este modelo de negocio, se establece una diferencia entre la entidad propietaria del inmueble y la gestora de la explotación, que se contextualiza en un contrato de arrendamiento de negocio o explotación. A la primera se le denominada “la propiedad” y a la segunda “la explotadora”.

Dentro de este grupo, a su vez, caben múltiples variantes ya que, a tenor de la libertad de contratación establecida en el ordenamiento jurídico español, las partes pueden establecer tantas condiciones o pactos como tengan por convenientes, siempre que no sean contrarias a derecho.

No obstante, sí se pueden establecer algunos elementos, más o menos, comunes a todos ellos.

1. La propiedad del establecimiento lo es tanto del inmueble como de las instalaciones civiles (suministros, instalaciones, equipamientos básicos de la actividad) por lo que el coste de inversión de todo ello debe ir a su cargo, mientras que la explotadora, por su parte, debe correr con los gastos de aquello que se consideran elementos “fungibles” del negocio. Así, por ejemplo, en la dotación de la cocina de hotel, la propiedad aporta todos los suministros e e instalaciones de obra necesarias, (acometidas e instalaciones de agua, luz, gas,…) y también los equipamientos propios , tales como hornos, marmitas, cámaras,…., mientras que la explotadora deberá incorporar los equipamientos fungibles y útiles de cocina, como sartenes, cazos, palas, recipientes,… , aunque, esto no es una pauta fija y estable en todas las negociaciones.

En el momento de formalizar el contrato, y como anexo al mismo, se suele definir el inventario de las instalaciones y equipamientos que la explotadora recibe para el uso y que se debe comprometer a restituir “en el mismo estado en que los recibió” en el momento de finalización del contrato del arrendamiento, si bien aquí procede efectuar tres consideraciones:

• Cuando se hace referencia al término “en el mismo estado que los recibió” no cabe deducir que al finalizar el contrato la explotadora deba devolver los equipamientos y útiles en estado de nuevos, es decir, recién comprados. Se hace referencia al estado “normal” en que deben encontrarse una vez pasado el plazo del contrato y tras un uso normal y razonable del mismo.

Si durante el período de vigencia del contrato hubiera que reponer un equipamiento que se ha roto – un horno, un motor de una cámara,..- la explotadora deberá comprarlo y reponerlo y este equipamiento se quedará en el establecimiento en el momento de finalización del contrato. No cabe, por tanto, que la explotadora se lo lleve porque lo haya comprado e instalado ella.

• Normalmente también, suele suscribirse un seguro a favor de la propiedad, que cubra las contingencias que pudieran ocurrir en las instalaciones y equipamientos, (incendios, inundaciones,…) haciéndose cargo de la parte proporcional del inmueble e instalaciones – el continente- la propiedad, y de la parte de los equipamientos y resto de elementos – el contenido- la explotadora

• Este apartado suele ser fuente continua de conflictos, ya que es con mayor frecuencia donde se producen las contingencias del día a día de la gestión del establecimiento, produciéndose siempre la natural tensión entre la explotadora que pretende que la mayor parte de los casos sea la propietaria la que se haga cargo de estos costes, y la propiedad que pretende justo lo contrario. Esta situación es especialmente notable cuando deben abordarse reformas o innovaciones significativas en el establecimiento.

2. El canon de arrendamiento. Como contraprestación a la cesión que del inmueble y equipamientos hace la propiedad a favor de la gestora- explotadora, ésta debe satisfacer un canon como justiprecio de la misma.

Este canon puede ser muy variable en función de los casos de que se trate, si bien las opciones generales se reducen a tres posibilidades:

• Un importe fijo, de tal modo que con independencia de la marcha del negocio, el 100% del riesgo empresarial lo asume la gestora-explotadora que se compromete a pagar una cantidad fija: por ejemplo, 200.000,-€ por año, con independencia de cuál sea la producción realizada o el margen de beneficio obtenido
• Un importe variable, que supone que la propiedad participa asumiendo una parte del riesgo empresarial del negocio, y que a su vez, puede revestir varias posibilidades:
  • Un porcentaje, o escala de porcentajes, sobre:
    • la facturación neta (sin iva) del establecimiento
    • el margen bruto de explotación del negocio
  • Una cantidad fija, o escala de cantidades, en función de una escala sobre :
    • la facturación neta
    • el margen bruto de explotación
  • Una combinación de cantidad fija más un variable, expresada o bien en cantidades fijas o bien en porcentajes, que toman como referencia:
    • la facturación neta
    • el margen bruto de explotación

Por supuesto, cabe siempre una aplicación combinada de algunas de ellas, ya que, insistimos, no existe una pauta universalmente establecida al respecto sino que son las partes las que en función de su libertad de negociación las establecen. Eso sí, hay siempre una regla perenne en todo este tipo de negociación: la propiedad siempre quiere obtener la mayor cantidad posible de dinero como canon de manera fija y estable, es decir, quiere asumir el menor riesgo empresarial posible, mientras que la gestora-explotadora quiere hacer justo lo contrario, intentando que la mayor parte del canon sea variable y directamente vinculado a la marcha del negocio.

Junto al tema del importe, cabe destacar como aspecto importante de la negociación, la forma de satisfacer dicho importe, es decir, cómo y cuándo se pagará dicho canon.

Así, caben múltiples variables, normalmente relacionadas con el ciclo económico del establecimiento ya que, en establecimientos muy estacionales (costa, nieve,..) la tendencia de la explotadora será la de pagar, si es posible, la mayor parte del importe en los momentos que disponga de mayor liquidez, que coincidirá o bien con el centro de la temporada alta o bien inmediatamente después de finalizada ésta. Por su parte, la intención de la propiedad será la de desligar su cobro de la marcha del negocio, de tal modo que para la propiedad un estado ideal es aquel que la explotadora paga mensualmente y por anticipado, la parte correspondiente del canon anual establecido.

Normalmente, y especialmente en los casos en que el canon es mixto – combinación de fijo más un variable- suelen establecerse condiciones de pago igualmente mixtas, siendo una parte fija anual pero articulada en varios pagos, ya sean mensuales, trimestrales,…, y otra parte, una vez finalizado el año fiscal y obtenidos los datos contables finales y ciertos.

Conviene destacar que, más allá de que pueda parecer una mera condición de índole administrativa, el abono de los pagos del canon suele devenir en condición resolutiva del contrato y suele ser impuesta casi siempre por la propiedad como única garantía de que dispone para evitar problemas de impagos, imagen negativa del negocio,… Hay que entender que la mala imagen de un establecimiento acaba afectando al valor que tenga para el establecimiento y, por ende, para la propiedad del mismo, por lo que ésta siempre intenta conocer la marcha del mismo y, en su caso, poder recuperar la gestión- explotación del mismo antes de que se lesione su imagen.

3. El término o plazo de duración. Este elemento es igualmente clave para determinar el modelo de contrato por cuanto establece el período de vinculación entre ambas partes y ello tiene mucha importancia por cuanto, no se debe olvidar, un establecimiento hotelero no suele ser un negocio cortoplacista sino más bien de medio y largo plazo.

La cuestión radica obviamente en determinar cuándo un hotel obtiene su punto de madurez como producto y, por tanto, cuándo puede dar su máximo rendimiento económico como negocio.

Aquí, nuevamente, es apreciable siempre la tensión negociadora entre propietaria y gestora-explotadora, ya que saber determinar bien el plazo de vigencia del contrato puede ser la clave del éxito del negocio. Esta cuestión, como es fácilmente comprensible, difiere mucho de un hotel a otro. No es lo mismo un hotel que se acaba de inaugurar que otro que ya lleva tiempo en el mercado. Tampoco es lo mismo un hotel en un destino muy consolidado que otro ubicado en una plaza nueva. Y así, sucesivamente, se puede establecer una casuística muy amplia y variada.

La tendencia de la propiedad suele ser la de establecer contratos cortos – máximo diez años- para así asegurarse que puede renegociar en un corto plazo, ya sea porque el hotel va muy bien y puede exigir condiciones al alza, o bien porque considera que la gestora no está sacando el máximo provecho y por tanto quiere buscar cuanto antes nuevos operadores. Ahora bien, si la propiedad considera que ha obtenido una buena negociación inicial, o bien la empresa explotadora posee una imagen de valor – especialmente en cadenas internacionales- es muy probable que desee establecer un período largo del contrato.

Por su parte, la explotadora desea establecer contratos largos que le permitan obtener rendimientos garantizados a largo plazo, sobre todo en los supuestos de hoteles nuevos y en destinos en crecimiento, ya que sabe que entre los tres y cinco primeros años la cuenta de resultados no va a dar, normalmente, los rendimientos esperados. Sólo en el caso de que la gestora considere que a partir de ese 10º año, las condiciones de mercado no sean las de su interés - el hotel va a requerir una importante remodelación; el destino va a dejar de tener atractivos suficientes; van a entrar nuevos competidores en la plaza,…- buscará contratos más cortos.

En todo caso, y dadas las actuales circunstancias de mercado, es cada vez más frecuente que los contratos se firmen por períodos que suelen oscilar entre los 10 y los 20 años, y al mismo tiempo se establezcan unas condiciones o cláusulas de salvaguarda o salida – normalmente entre los cinco primeros años- para tener la posibilidad de liberarse de manera amistosa a cambio de algunas contraprestaciones.

También suelen contemplarse las cláusulas que recogen la posibilidad de denunciar el contrato antes de su cumplimiento pero aquí las compensaciones suelen tener efecto disuasorio, es decir, son notorias. El objetivo, como se comprenderá fácilmente, es intentar que cada una de las partes cumpla sus obligaciones y no se produzcan roturas unilaterales de los contratos.

Por supuesto, hay que insistir en ello nuevamente, lo aquí expuesto no debe entenderse como un formato de obligado cumplimiento en todos y cada uno de los supuestos de arrendamiento de la explotación hotelera, sino que deben ser vistos como una guía orientativa.

Junto a estos elementos centrales de un contrato de arrendamiento, habrá que incorporar todos aquellos otros que siendo importantes, no constituyen el núcleo duro de la negociación entre propiedad y explotación.

Cuestión importante, y más en la actualidad, es la situación que se produce cuando la empresa explotadora, ante una situación de incapacidad de hacer frente a las obligaciones de pago a la propiedad, intenta renegociar sus condiciones. Si se acepta esta renegociación y se alcanza un acuerdo, el escenario es perfecto. Pero si no es así, y la explotadora deja de pagar sus cuotas, ¿qué puede hacer la propiedad? Obviamente, intentar rescindir el contrato y buscar nueva explotadora, si le interesa, o bien hacer ella directamente la explotación del negocio. Pero esto no es, en muchos casos, tarea sencilla, ya que hay muchas implicaciones: comerciales, laborales,..

Gestión o Management

En el modelo de gestión o management la relación entre la propiedad y/ o explotadora del negocio, y la gestora o de management, se sustenta sobre los siguientes elementos:

• la propiedad del establecimiento puede coincidir o no con la empresa explotadora, pero a los efectos del contrato de gestión, será la empresa explotadora la que soportará el riesgo de la explotación.

• la empresa gestora o de management asume una parte pequeña del riesgo empresarial, que se concretará sólo en que puede ganar más o menos dinero pero, normalmente, no perderá. Aunque esto lo matizaremos posteriormente. Su función será la de asesorar, con mayor o menor capacidad de autonomía y mando en la gestión, a la empresa explotadora que será la titular del riesgo empresarial.

Con las matizaciones pertinentes, un contrato de gestión implica que hay una empresa que realiza la explotación de un establecimiento hotelero, y que requiere de un asesoramiento y/o dirección externa, pero continuado y sistemático, para que le ayude en la gestión de este negocio. Aquella será la empresa contratante y ésta, la empresa gestora o de management.

Esta modalidad contractual ha estado prácticamente limitada en los últimos años a la utilización por cadenas de prestigio, y normalmente internacionales, que disponían de marcas bien posicionadas en el mercado. Las propietarias-explotadoras de los hoteles buscaban con estos contratos asegurarse una proyección internacional, sobre todo en segmentos altos del mercado, al tiempo que revalorizaban sus propiedades por el prestigio de disponer de enseñas de valor añadido para sus inmuebles. Además, y sobre todo en nuevos establecimientos, era un modo de penetrar más rápidamente en los mercados al disponer de una marca posicionada.

En algunos países en desarrollo, ha sido muy común el que una organización propietaria de una extensión de terreno importante en una ciudad en expansión, ubicara un establecimiento hotelero de prestigio en un edificio emblemático para, a partir de esta ubicación, poder revalorizar los terrenos colindantes destinados normalmente a oficinas y zonas empresariales, de tal modo que el hotel en cuestión actuaba más como hito urbanístico que como negocio hotelero, sin que quepa concluir por ello, que el hotel no fuera rentable como propia unidad de negocio.

Ahora bien, y con la actual situación económica, con mayor frecuencia las empresas explotadoras de hoteles están cambiando contratos de arrendamiento o explotación, por contratos de gestión o management, para disminuir al máximo los riesgos derivados de un entorno que ya ha dejado de ser estable y previsible, introduciendo por tanto, variables de riesgo y amenazas difícilmente previsibles.

Al igual que se ha mencionado anteriormente, no existe un tipo o modelo que sea aplicable para todos los casos, ya que esto depende de la libertad negociadora de las partes, pero la regla general establece que la empresa gestora lidera / dirige la gestión /explotación del negocio por cuenta de la explotadora siendo ésta la que debe asumir los riesgos del negocio. Tan es así, que por ejemplo, en muchos contratos se establece la clausula de “non disturbance” a favor de la gestora, de tal modo que ésta tiene derecho a seguir gestionando el hotel y recibir sus honorarios aunque el hotel pase a manos de la entidad financiera si, por ejemplo, ésta ejecuta la hipoteca por impago del propietario.

Por la función que desempeña la gestora, suele percibir un porcentaje anual sobre las ventas o facturación neta – suele oscilar entre un 3% y un 5%- y, normalmente también, una escala de primas según resultados obtenidos en la explotación, o bien un porcentaje sobre el MBE, sobre el 10%, con el objetivo de implicar más a la gestora en la misma, que puede hacerse efectivo de manera mensual, con un reajuste al final del año y con los datos contables ya consolidados, o bien efectuarse el pago en una sola vez y al final de cada año contable.

Al igual que en el modelo anterior, el plazo de duración de estos contratos suele variar mucho de unos supuestos a otros, si bien el mínimo suele ser de 10 años llegando a los 25- 30 años- especialmente en el caso de cadenas internacionales- , aunque lo más normal es que se mueva entre los 10 y los 20 años.

Desde esta base, más o menos, común caben múltiples variantes. Así, en algunos contratos, la selección, contratación y retribución del directivo – o parte del equipo directivo- corre a cargo de la gestora, mientras que en otros, no es así, y lo paga directamente la explotadora.

Igualmente, en el caso de la función de compras, la gestora puede imponer determinados estándares o, incluso, que se compren sólo productos que ella aporta – amenities, toallas,..- . Lo mismo puede decirse de la función de marketing – incluyendo comercialización- donde la empresa gestora suele imponer a la explotadora las reglas a seguir. Del mismo modo, igualmente, es frecuente también que en cadenas de reconocido prestigio y donde la definición del producto está basada en estándares propios, la empresa gestora imponga a la propiedad la concreción de las instalaciones y equipamientos requeridos (tamaño, número mínimo y equipamientos en habitaciones; dotación mínima y equipamiento en salones sociales; dotación de cocinas,..). En estos casos, el modelo de contrato de gestión y negocio que se propone según las condiciones que impone la gestora están bordeando la franquicia.

[Ver Ejemplo 1 en el apartado de ejemplos]

Franquicia

El modelo de la gestión con franquicia no está muy extendido en la hotelería española, siendo mucho más frecuente su uso en la restauración – McDonalds, Häagen Dazs, Tapelia, Lizarrán,…., si bien es el otro modelo de negocio, junto con la de gestión o management, que mayor desarrollo está teniendo en los últimos años.

En este esquema de gestión, una empresa – el franquiciado- corre con todos los gastos – tanto los propios de la inversión total del establecimiento- como los propios de la explotación del negocio. La empresa franquiciadora autoriza a esta empresa a que utilice su marca y su línea de producto, programa de compras preferentes,… y por tanto se beneficie de las ventajas que ello le reporta, a cambio de pagar un canon o condiciones específicas a la empresa franquiciadora.

La empresa franquiciada obtiene un beneficio directo en la medida que entra inmediatamente en una red – la cadena de franquicias- y obtiene ventajas de compras, redes de comercialización, formación,… Es decir, forma parte de una cadena hotelera con todas las ventajas que ello supone, especialmente, en compras y en comercialización.

Por su parte, la empresa franquiciadora suele obtener una serie de beneficios:

• En primer lugar, y de manera evidente, cobra un canon por ello, si bien esto puede no ser lo más importante dentro del paquete de retribuciones que percibe la franquiciadora.
• Normalmente, la empresa franquiciadora impone a que todos los equipamientos se compren a determinados proveedores, normalmente suyos o muy próximos a ella, (arquitectura, mobiliario, decoración, equipamientos,…) por lo que obtiene importantes ingresos adicionales.
• Igualmente, al disponer de una mayor red de franquiciados, dispone de una mayor y mejor capacidad de negociación, tanto con proveedores como con clientes. De estas ventajas se benefician los franquiciados, pero también la propia matriz.

Este modelo de negocio implica normalmente, que el franquiciado dispone de los recursos económicos y de instalaciones necesarios para la puesta en marcha del negocio hotelero, pero no dispone de las capacidades adecuadas para ello y considera más idóneo contratar un modelo de franquicia donde se integra, se le indicarán las pautas y, por tanto, asume un menor riesgo empresarial derivado de su falta de capacidad. Adopta por tanto, un rol mucho más inversor que gestor, mientras que en el modelo anterior, mantiene un perfil mucho más gestor y por ello quiere mantener la gestión dentro de una mayor libertad de movimientos.

Nuevos modelos

Dejando al margen el modelo de gestión por la propiedad y el modelo de gestión tipo franquicia, los más profusamente utilizados han venido siendo hasta ahora los de arrendamiento fijo y los de gestión o management.

De manera resumida a lo ya expuesto, haciendo una somera generalización, y desde el punto de vista del riesgo empresarial asumido, se puede decir que en el primer caso, el contrato favorece a la propiedad ya que, con independencia de cuál sea el resultado, ella cobrará su canon. Y, en el segundo caso, la situación es inversa, ya que la gestora percibe sus honorarios con independencia de la marcha de la explotación.

En la actualidad, se están buscando cada vez más fórmulas híbridas que permitan balancear mejor el reparto de riesgos entre propietaria y explotadora o gestora, en ambos modelos de contratación.

Así, y como principales tendencias en este sentido, se pueden aportar las siguientes:

• En el caso de los contratos de gestión:
  • Reducir el porcentaje básico por los honorarios vinculados a la facturación/producción neta, y aumentar los variables vinculados al MBE, implicando más a la gestora en el devenir del negocio.
  • Dentro de esta misma modalidad, establecer en ambos casos, una escala de retribución, tanto para la parte fija, la vinculada a la producción, como para la variable, relacionada con el MBE.
  • Igualmente, establecer un MBE mínimo a lograr en la explotación para que se puedan percibir ambos honorarios, para garantizar así una buena marcha del negocio que permita a la propiedad- explotadora hacer frente a sus obligaciones financieras
  • Establecer modelos de “destemporalización” del cobro de honorarios, de tal modo que si por no alcanzar un determinado MBE el operador no perciba sus honorarios, lo pueda hacer en un momento posterior cuando el negocio obtenga mejores rendimientos.
• En los contratos de arrendamiento, aunque actualmente ya se están aplicando, cabe pensar que en el futuro es muy probable que todos los contratos se muevan dentro del modelo de arrendamiento mixto o, incluso, solamente en el variable, al menos hasta tanto no se estabilice la actual coyuntura socio económica.

La propuesta de valor

Como ya se ha mencionado anteriormente, los modelos de negocio varían en función de cuál sea la propuesta de valor y, como es fácilmente comprensible, el éxito empresarial de un negocio dependerá de cuál sea la propuesta de valor que ofrezca a su público objetivo porque, en definitiva, el cliente compra valor, al margen de que la empresa para producir esa propuesta de valor articule de una u otra manera sus recursos y capacidades.

En consecuencia, la propuesta de valor de un establecimiento hotelero dependerá de muchos factores, tanto externos – ubicación, condiciones del entorno,..- como propios – sus recursos y capacidades- siendo perfectamente posible que con el paso del tiempo dicha propuesta de valor pueda, o incluso, deba innovarse para mantener competitivo su posicionamiento estratégico en sus mercados de referencia.

A la hora de articular su propuesta de valor, la principal problemática a la que se enfrenta el gestor hotelero deriva del hecho de que el producto no puede ser conocido antes de su compra y por supuesto de su consumo, por lo que el cliente potencial asume un riesgo de incertidumbre – el riesgo percibido- que el hotelero intenta limitar al máximo estableciendo elementos tangibles que permitan al cliente conocer antes de comprarlo qué tipo de producto está eligiendo, es decir, cuál es la propuesta de valor que le hace el establecimiento en cuestión.

A esta problemática no se le ha dado respuesta común por parte de la industria hotelera internacional, sino que cada país ha venido articulando su oferta – su propuesta de valor- de un modo distinto:

• Algunos países establecieron un modelo de clasificación hotelero basado en estándares objetivos sobre instalaciones, equipamientos, y servicios, cuya definición e inspección correspondía a la administración pública, que articulaba los productos en base a una categorización identificada por estrellas. (España)
• Otros países establecían una clasificación hotelera por estrellas basándose en requisitos, más o menos objetivos sobre instalaciones, equipamientos y servicios, pero permitían que la empresa se autoclasificara sin inspección institucional (Andorra)
• Algún país establecía clasificación hotelera por la administración competente, ya sea en estrellas o en categorías, pero dejaba que el sector se autoregulara delegando la función de inspección y autorización en las entidades sectoriales (Argentina)

A esta situación, ya suficientemente confusa para el consumidor final que desconoce en la mayor parte de los casos qué tipo de producto va a comprar, están respondiendo la mayor parte de las organizaciones hotelera de varias maneras:

• Así, algunos países como es el caso de España con el Sistema de Calidad Turística Española, promoviendo un sello de calidad que permita visualizar al consumidor la relación entre sello de calidad- propuesta de valor, aportando, además de la clasificación por estrellas que tangibiliza una valoración previa sobre los elementos objetivos del producto (instalaciones y equipamientos), una identificación de los valores intangibles del producto, como es el conjunto de servicios que ofrece.
• Las cadenas hoteleras internacionales están estableciendo la propuesta de valor en base a marca, de tal modo que ésta identifica una propuesta concreta para un mercado concreto, evitando así la identificación del hotel con una clasificación meramente administrativa (ya sea por estrellas, o por otro tipo de nomenclatura) que varía en cada país y que, desde el punto de vista del marketing, sería de imposible gestión uniforme, (Meliá Hoteles, IHG, Starwood, Hilton,..)
• Los hoteles independientes que participan o están integrados en una franquicia o en una cadena voluntaria de comercialización están siguiendo la misma línea que las cadenas internacionales por la vía de la potenciación de la marca como identificadora de la propuesta de valor concreta.
• Los hoteles independientes, con gestión igualmente independiente, están siendo los principales perjudicados con este escenario de confusión en la propuesta de valor dado que no tienen la capacidad ni los recursos necesarios para poder lograr un posicionamiento identificador por el mercado suficientemente nítido y diferenciador del resto de competidores, si bien y cómo es fácilmente comprensible, cada hotel es distinto en este sentido.

[Ver Ejemplos 2,3,4 y 5 en el apartado de ejemplos]

En la industria turística, la función de la distribución siempre ha jugado un papel estratégico dentro de la estructura del mercado por razones muy evidentes: en la medida que el producto turístico no puede ser llevado al lugar donde reside el potencial comprador – función clásica de la distribución en la industria de los bienes y productos de consumo- sino que es el comprador el que debe desplazarse al lugar donde radica el producto turístico, el potencial comprador conoce y compra dicho producto a los intermediarios que, en su función más clásica, actúan como representantes del producto en cuestión.

Si bien ahora esta función está mucho más matizada por las múltiples posibilidades que tiene el potencial consumidor de conocer el producto antes de comprarlo, hay que entender el papel de la distribución en el inicio y desarrollo del turismo cuando las comunicaciones – especialmente en el ámbito internacional- estaban mucho más limitadas. Eran los operadores del mercado los que, de alguna manera, vendían el producto a los consumidores, cautivos en la mayor parte de los casos, de unos paquetes turísticos hechos de manera masiva para todos los consumidores.

La estructura clásica de la distribución turística estaba formada por tres canales o circuitos de compra:

• Intermediada larga ( cliente-agencia minorista-tour operador- oferta), fundamentalmente utilizada por los tour operadores internacionales que controlaban la creación y comercialización de los paquetes turísticos masivos, los denominados inclusive tour – IT- y que determinaban qué destinos y productos salían al mercado ya que ellos controlaban los flujos turísticos internacionales al disponer del control de las plazas de avión. El instrumento de venta era el conocido como catálogo de producto. Este fue el modelo con el que se desarrollaron todas las zonas turísticas nacionales e internacionales, siendo los propios tour operadores los que en muchos casos financiaron los procesos de construcción de hoteles para sus clientes en muchas zonas de España, lo que les otorgó un enorme peso en las decisiones de política turística de esa época.
• Intermediada corta (cliente- agencia minorista-oferta), fundamentalmente utilizada para realización de dos funciones:
  • Emisora, es decir, clientes de la localidad donde radica la agencia que desean llevar a cabo un viaje y pueden comprar un producto ya cerrado (catálogo del tour operador) y del cual la agencia minorista es un comisionista (retailer); o bien crear un paquete a medida para ellos (forfait) en función de las necesidades del cliente.
  • Receptora, en la que normalmente actúan por delegación del tour operador para realizar las funciones de post venta en destino: recepción de clientes, transfers, alojamiento, excursiones,..
• Directa (cliente- oferta), en la que la venta se produce de modo directo entre cliente y oferta, sin que medie actuación de ningún intermediario y que por razones evidentes queda más restringida a situaciones de proximidad o de conocimiento previo del producto en cuestión por parte del consumidor.

En el sector de la distribución es, sin lugar a dudas, donde se ha producido en los últimos años una mayor desintegración de la estructura clásica de la distribución y, por tanto, la aparición de nuevos operadores del mercado motivado, en gran parte, por dos fenómenos que han convergido en el tiempo:

• Por un lado, en la medida que los mercados/ productos turísticos de Europa han alcanzado su etapa de madurez, la tendencia desarrollada por parte de los grandes operadores del mercado – los conocidos como tour operadores- ha sido la de ampliar progresivamente sus cuotas de mercado y, por tanto, consolidar posiciones de liderazgo en la mayor parte de los mercados emisores europeos (Alemania, Reino Unido, Escandinavia,..) a la búsqueda de mejores rendimientos de la inversión por la vía de las economías de escala
• De otro, la aparición de internet como canal de distribución que ha supuesto no sólo la aparición de operadores especializados sólo en venta en línea sino que, además, ha hecho que todos los actores del mercado turístico – tanto desde el lado de la oferta como desde el lado de la demanda, hayan tenido que redefinir sus modelos y estrategias de negocio. En esta misma línea, cabe incorporar el creciente papel que desempeñan las redes sociales.

Así, y tomando como objeto de análisis el primero de los apartados mencionados, procede ahora llevar a cabo una consideración de los modelos de negocio actualmente existentes en el ámbito de los intermediarios del mercado.

La propiedad

Dejando al margen el que pueda existir alguna especificidad propia, la mayor parte de las agencias de viajes se articulan en base a alguno de estos modelos. A efectos de simplificar, se entiende por agencia tanto las minoristas como las mayoristas así como los grupos de distribución integral (GDS) y centrales de reservas (CRS)

• Agencia independiente, no perteneciente a ninguna red horizontal ni tampoco está integrado en un grupo vertical, y cuya propiedad pertenece a un empresario o a un grupo de empresarios- inversores privados. Por tanto diseña y planifica su cadena de valor con total libertad de acción.
• Agencia que forma parte de una cadena cuya propiedad es un grupo inversor (algunas entidades bancarias españolas – Bancaixa, Ruralcaja,..- así como centros de distribución comercial, como Carrefour,.. ) no perteneciente al sector turístico.
• Agencia independiente, o perteneciente al grupo anterior, que no forma parte de ninguna cadena horizontal, ni está integrado en un grupo vertical pero que alguna de sus funciones de dirección (compras, marketing, ventas,…) las tiene integradas con mayor o menor nivel de autonomía en una entidad colectiva de agrupación voluntaria (Avasa, Avantours, Sehrs, ..) .En función del tipo de asociación de que se trate la capacidad de control sobre la cadena de valor del propietario varía.
• Agencia independiente en lo referente a su propiedad pero integrado en una franquicia que implica una capacidad de control por parte del propietario más o menos limitada en función de la franquicia de que se trate.
• Agencia perteneciente a una red de su propiedad que pertenecen a un entidad común pero que no cubre toda la cadena de valor de la distribución (El Corte Inglés) o bien a un holding de distribución integral del producto turístico (TUI, Carlson Wagonlits,..)
• Agencia perteneciente a un grupo o holding turístico que cubre o todos o la mayor parte de la cadena de valor del mercado turístico (Orizonia, Globalia, )
• Agencia de propiedad pública, como ocurría en la práctica totalidad de los países de la antigua Europa del Este (Intourist en la extinta URSS era el caso más notorio), y que puede permanecer todavía en algunos países.

La gestión

Al igual que se ha visto en el apartado correspondiente a hoteles, en el caso de las empresas de distribución es muy complejo poder establecer una clasificación de los modelos de negocio que sea omnicomprensiva de todas las modalidades posibles.

La forma de gestión, en cuanto a su modelo de gestión – independiente, franquicia, explotación,..- no es tan relevante como lo es en el caso de los hoteles donde la modalidad de la gestión y su relación con la propiedad del inmueble sí es muy relevante para determinar el tipo de negocio en cuestión ya que es esencial en la determinación de su cuenta de resultados.

En el caso de las empresas de distribución, es mucho más representativa la modalidad, el tipo de gestión en relación con su papel en el mercado ya que afecta mucho más notoriamente a su rol de distribuidor. Por tanto, en este apartado la clasificación se intentará hacer en base a su función intermediadora en el mercado.

Tour operadores y mayoristas

En el ámbito de la distribución mayorista, conviene hacer una precisión conceptual para definir con mayor precisión las empresas objeto de estudio ya que se suele utilizar de manera indistinta la denominación de tour operador y la de agencia mayorista puesto que no existe definición legal o académica que determine cuál modelo de negocio es uno y cuál es el otro.

Desde una visión histórica, la denominación de tour operador se aplica, fundamentalmente, a las empresas internacionales que gestionan la creación de paquetes, los IT, para la venta internacional, es decir, la empresa inglesa o alemana, por ejemplo, que contrata los servicios de la oferta española para formalizar su paquete cerrado que luego vende en su mercado de origen, inglés, alemán,...Por tanto, es una empresa extranjera que genera flujos de demanda extranjero para la oferta del país en cuestión. Esos paquetes, los tour operadores los venden a través de las agencias de viajes minoristas de su respectivo país.

Por su parte, la denominación de mayorista ha venido siendo aplicada en el caso español porque la legislación nacional y la posterior de la mayor parte de las comunidades autónomas a partir de la Constitución del 78, marca una diferencia entre las agencias minoristas y las agencias mayoristas, estableciendo que estas últimas son las autorizadas legalmente para crear los paquetes y venderlos a través de las minoristas. Es decir, la minorista puede crear paquetes pero sólo está autorizada a venderlos ella misma a sus clientes, no puede comercializarlos a través de otras agencias, mientras que las mayoristas sólo pueden crear los paquetes y venderlos a las agencias minoristas, y no a los clientes directos.

En consecuencia, se suele identificar a las agencias mayoristas como aquellas que contratan la estancia en hoteles y, a lo sumo, excursiones o actividades en destino, pero no el transporte, dado que el mercado español es fundamentalmente de clientes de otras zonas de España que se desplazaban en coche, o como máximo en paquetes con autobús, lo que hace que la denominación de “tour operador” quede reservada para la agencias mayoristas que operan todo el paquete con transporte incluido desde o para mercados internacionales, mientras que mayoristas era la denominación aplicada a las agencias mayoristas españolas que normalmente sólo reservaban plazas de alojamiento.

Ahora bien, más allá de esta disquisición identificativa que no aporta ningún valor relevante en la operativa actual, la función que cumplían ambas era y sigue siendo la misma: la fabricación de paquetes combinados para ser vendidos a través de redes de agencias minoristas en sus respectivos mercados de origen, por lo que se utilizará la denominación de mayorista como concepto integrador de ambos modelos –tour operador y agencia de viajes mayorista-.

A continuación procede la realización del análisis de los elementos básicos en los que se basa el modelo de negocio de la agencia mayorista.

• El producto: el paquete combinado

El producto típico del mayorista es el paquete combinado, por cuanto su beneficio deriva de las economías de escala y del margen obtenido en cada uno de los eslabones de su cadena de valor: marketing, compra de oferta, gestión del transporte,… lo que lleva a que su tendencia natural sea la de realizar una segmentación de la demanda que le permita lograr altos volúmenes de venta, es decir, buscar segmentos de mercado de gran dimensión, y a los que ofrecerles productos iguales o similares, de tal modo que el precio será aquí un factor clave del éxito. Este ha sido el producto central en el que se ha basado el modelo típico de negocio de los mayoristas desde el inicio del desarrollo turístico hasta nuestros días, y sigue siendo el modelo mayoritariamente utilizado por los grandes operadores vacacionales de sol y playa internacionales, TUI, Thomas Cook, Airtours,…

Ahora bien, dentro de este modelo convencional, cabe destacar la aparición de productos que intentan mantener al máximo el formato del paquete estándar – para lograr las necesarias economías de escala- pero que permiten cierta adaptación a las necesidades específicas del cliente, lo que se conoce como los paquetes dinámicos, “tailormade” o “customización del producto”, que ha sido posible gracias a la utilización de los motores de reserva de los propios operadores.

[Ver Ejemplo 6 en el apartado de ejemplos]

• El canal de ventas: las redes de agencias minoristas

El otro elemento central del modelo de negocio de la agencia mayorista era la salida al mercado, es decir, su fuerza de ventas ante el consumidor final, ya que como se ha mencionado anteriormente, la agencia mayorista no podía vender directamente al consumidor final sino que debía hacerlo a través de las agencias minoristas.

En consecuencia, y como es fácilmente comprensible, de la mayor o menor capacidad de control de este eslabón de su cadena de valor dependía en buena parte el éxito de ventas del catálogo del mayorista en cuestión, siendo objetivo central de las respectivas estrategias comerciales.

Tradicionalmente han existido dos modelos de negocio:

- Mayorista con red propia de agencias minoristas (en el caso español, Turavia y Viajes Barceló; Iberojet/ Solplan y Viajes Iberia; Travelplan y Viajes Halcón, entre otros; y en el ámbito internacional, la mayor parte de las mayoristas disponían de su propia red de minoristas: TUI, Neckerman, Thomson, Thomas Cook,…

- Mayorista sin red propia de agencias minoristas y que vendía su producto a través de todas las agencias minoristas, modelo más seguido en la industria turística española hasta hace unos años (Primera Línea, Nobel Tours, Europlayas,..

A su vez, y por el juego combinado de ambos modelos caben varias estrategias y, en consecuencia, modelos de gestión:

- La agencia mayorista, que dispone de red propia de minoristas, utiliza una estrategia de exclusividad de tal modo que su producto sólo puede ser adquirido en su red de minoristas, con el doble objetivo de, por un lado, garantizar la venta de su producto al forzar a su red a venderlo y, por otro, darle valor a su agencia minorista ante el comprador potencial al hacer que sólo se pueda adquirir el producto en su red.

- La agencia mayorista, aunque disponga de red propia, utiliza una estrategia de distribución intensiva, sin dar exclusividad a su red de minoristas, con lo que se prima el objetivo de consolidar el máximo posible de ventas de su producto aunque ello pueda implicar un posible detrimento de su red de minoristas.

- La agencia minorista perteneciente a un grupo vertical con mayorista propio sólo puede vender el producto elaborado por su mayorista y en el caso de que no disponga de producto, o bien se pierde el cliente, o bien se le ofrece el de otra empresa mayorista competidora.

- La agencia minorista independiente, sólo puede comprar producto de aquellas mayoristas igualmente independientes que no disponen de red propia de minoristas, o bien pueden adquirirlo a cualquier mayorista.

La mayor parte de las agencias mayoristas han utilizado todas las estrategias descritas en un momento u otro de su ciclo de vida, en función del propio entorno de mercado, sin que pueda establecerse en estos momentos que cada mayorista sigue una línea estratégica definida en uno u otro sentido de manera perenne en el tiempo.

No obstante lo anterior, sí que es apreciable el que se intenta por parte de los grupos de integración vertical el que la red de minoristas propia siempre venda, como primera opción, el producto propio de su grupo – programa turístico, hotel, compañía aérea,..- pero si no es posible, se prima la rentabilidad de la red y la fidelización del cliente final, aunque ello implique darle negocio a un competidor mediante la compra de alguno de sus productos.

• El posicionamiento estratégico: la especialización en mercados y/ o en productos versus el crecimiento intensivo en mercado/producto

Esta tendencia que se viene manifestando de modo creciente en la industria turística actual responde, al igual que ocurre en otros sectores productivos, al propio desarrollo del ciclo de vida del mercado turístico que se encuentra en fase de madurez en la mayor parte de los mercados europeos y, por supuesto, en el mercado español.

Así, y del mismo modo que la demanda turística ya no es monoproducto – sol y playa masivo- sino que existen cada vez más segmentos de mercado diferenciados, cultural, deportivo, gastronómico, aventura,..- sino que se van generando nuevos mercados, a la par surgen operadores del mercado que se centran en la creación de productos mucho más ajustados a este nuevo consumidor final – programas a medida-, y que no basan su modelo de negocio en la generación de economías de escala sino en la obtención de beneficio por la vía de la especialización en un producto, en un mercado, o en un producto/ mercado.

Cabe decir, por tanto, que se están generando muchos modelos de negocio en función de estas nuevas tendencias del mercado, pero con el objetivo de poder aportar una visión panorámica actual del tema, se pueden establecer las siguientes líneas maestras:

- Mayoristas transnacionales (TUI-First Choice, Thomas Cook-My Travel, ) grandes corporaciones que operan en la mayor parte de los mercados internacionales y en casi todos los destinos turísticos del mundo, fundamentalmente, en mercado/producto de tipo masivo. Su modelo de negocio se basa en las economías de escala y en el control de toda la cadena de valor del producto.

A su vez, dentro de estas grandes corporaciones existen diferentes empresas que intentan cubrir toda la cadena de valor de la distribución y así dan lugar a la presencia de mayoristas que operan off line, o en modelo convencional, y mayoristas que operan sólo a través de venta por internet, si bien la generación de la oferta a vender en todos los casos – la contratación del producto- la lleva a cabo una organización específica que luego distribuye el producto a todas las demás.

- Mayoristas internacionales (Rewe y Alltours en Alemania, Airtours en Reino Unido, AirFinland Holidays en Finlandia, Solplan y Travelplan en España,..) que se especializan en su mercado de origen, no tienen vocación de crecimiento en otros mercados internacionales, y que ofertan una parte importante de los destinos turísticos convencionales internacionales. Igualmente, buscan la cobertura completa de la cadena de valor del producto (transporte, alojamiento, oferta complementaria,..)

- Mayoristas internacionales especializados en productos/mercados, que son aquellas empresas que se centran en la actuación en sus mercados de origen para ofrecer una gama de productos más o menos especializada, (sol y playa, cultural, deportivo, normalmente en destinos concretos donde disponen de buen dominio de la oferta (H& H Tours en Alemania; Verdi Voyages en Francia, Viva Tours en España,..).

- Mayoristas que sólo operan en un mercado/producto especializado como es el caso de Ramblers Holidays (mercado británico especializado en senderismo; Fit Reisen (mercado alemán especializado en turismo de salud); Senioren Reisen (mercado austriaco especializado en turismo de 3ª edad y perteneciente a un sindicato concreto); Mundosenior (mercado español y producto tercera edad español) y por supuesto, la mayor parte de los operadores especializados en turismo de golf, que suelen concentrarse en un mercado de origen (sueco, noruego, alemán, inglés,…) y en una oferta más o menos amplia de destinos especializados.

[Ver Ejemplo 7 en el apartado de ejemplos]

Agencias minoristas

Tal y como ya se ha mencionado en su momento, los modelos de negocio convencionales de las agencias minoristas - emisor y receptivo- se han visto alterados por la aparición de las agencias de venta “on line” y que ha dado lugar a la presencia de agencias de viajes que sólo operan en internet, como un tercer modelo de negocio.

Por tanto, y de manera general, cabe establecer la siguiente clasificación de modelos de gestión en agencias minoristas:

• Agencias receptivas, normalmente vinculadas a la gestión post venta y de contratación de oferta en destino para uno o varios mayoristas y con muy escasa actividad emisora (Viajes Sidetours, Viajes Olympia,..)
• Agencias emisoras, ubicadas en ciudades y que centran su actividad en la organización y venta de viajes para los residentes, tanto sea de negocios como puramente turísticos(cualquiera de las ubicadas en ciudades)
• Agencias emisoras y/ o receptivas “verticales” que forman parte de un grupo de distribución y que su política de venta, como ya se ha mencionado, depende de la estrategia corporativa correspondiente.
• Agencias de venta “on line” que, a diferencia de las anteriores, no disponen de presencia física sino que la venta se produce a través de su correspondiente página web/ portal y que pueden ser independientes (Booking.com) o formar parte de un grupo (Rumbo.com)
• Agencias minoristas/mayoristas, que son aquellas que según algunas legislaciones tiene la posibilidad de actuar en la doble vertiente, esto es, crear productos y venderlos tanto a través de sus propia fuerza de ventas como a través de otras agencias minoristas, y que suele utilizarse cuando una agencia está muy especializada en un determinado destino o producto.
• Agencias “implant”, que en realidad no se trata de un modelo de negocio sino de una actividad de venta, puesto que se trata de las oficinas de gestión de viajes que algunas grandes corporaciones tienen en sus instalaciones así como casi todos los recintos feriales, los polígonos y zonas de concentración industrial y empresarial,… y que tiene como objetivo canalizar todas las necesidades que puedan surgir dentro de la empresa en cuestión, si es un implant propio, o bien captar el máximo de negocio de las empresas que se ubican en dicha zona industrial o recinto ferial. Normalmente, siempre pertenecen a una empresa minorista que o bien por concurso o bien por adjudicación disfruta de esa ubicación.
• Conviene precisar, no obstante lo anterior, que todas las agencias minoristas pueden actuar – y de hecho lo hacen- en todos los ámbitos, es decir, que una agencia receptiva, igualmente realiza ventas de emisión, ya sea por presencia física del cliente o ya sea a través de internet. El modelo concreto de su negocio depende de cada caso concreto y, muy especialmente, del destino en que se ubique.

La propuesta de valor

Desde una perspectiva ortodoxa la propuesta de valor de la distribución se puede articular en base al desarrollo de tres funciones básicas:

• Asesoramiento en el proceso de compra al cliente potencial
• Organizar o producir, en la medida que articula el producto – ya sea la venta de un producto elaborado por la mayorista o ya sea la creación de un propio y adaptado para el cliente- la propuesta de valor para el cliente concretándola en un producto determinado.
• Mediadora, en tanto que como representante de la industria ofertante – hotel, compañía aérea, oferta complementaria, agencia mayorista..- la agencia de viajes informa, gestiona y cobra por cuenta de aquella al cliente.

De las tres funciones esenciales, la actividad mayorista se concentra en la función creadora del producto, mientras la agencia minorista lo hace, fundamentalmente en las otras dos, si bien en virtud del modelo de negocio adoptado por la agencia en cuestión el peso de las tres funciones será distinto en su cuenta de resultados.

A su vez, y con relación a estas tres funciones, se pueden establecer dos grandes tipos de productos y servicios ofrecidos por las agencias de viajes:

• Negocio principal:
  • Mediación en la venta de billetes y reserva de plazas en toda clase de medios de transporte, así como alquiler de vehículos y transportes.
  • Reserva de habitaciones y servicios en establecimientos hoteleros y demás
  • La reserva de servicios en otras empresas turísticas
  • La organización, venta y realización de los viajes combinados, a forfait o paquetes
  • La actuación por delegación, como representantes de otras agencias para la prestación en su nombre y a la clientela de estas de los servicios que constituyen objeto propio de su actividad, en el caso de las agencias receptivas o delegadas.

• Negocios complementarios:
  • Información turística gratuita y difusión de material de comunicación, así como la venta de guías turísticas, y de transporte etc.
  • Cambio de divisas y venta y cambio de cheques de viajeros.
  • Formalización de pólizas de seguros con mayores coberturas de los servicios de pérdidas o deterioros de equipajes, accidentes, enfermedades y otros riesgos derivados de los viajes.
  • Alquileres de equipos (pesca, esquí, submarinismo..) en determinados segmentos de mercado

No obstante lo anterior, y como es fácilmente comprensible, en función de cada caso concreto la articulación de su propuesta de valor será diferente, aunque parece que la tendencia a la especialización, tanto en el tipo de canal utilizado (sobre todo la presencia en internet) así como el producto/ mercado ofrecido son dos tendencias claramente perceptibles en el mercado actual.

[Ver Ejemplos 8 y 9 en el apartado de ejemplos]

Como es fácilmente comprensible, la práctica totalidad de los transportes, considerados como tales aquellos medios de locomoción marítima, terrestre y aérea, son susceptibles de tener un uso turístico y no turístico, de tal modo que no existe, a priori, una determinación estricta de lo que son transportes turísticos. Un avión de una compañía aérea regular, por ejemplo Iberia, en un vuelo regular puede ser alquilado (charter o “a la carta”) en parte o en su totalidad para un uso turístico (formando parte de un paquete) por una agencia de viajes. O, incluso, un pasajero de ese mismo vuelo puede realizar el desplazamiento por un motivo turístico. Del mismo modo, por ejemplo, un autobús que durante las semanas se dedica el transporte urbano y/o de colegios, los fines de semana se utiliza con fines turísticos.

No obstante lo anterior, si es razonable el que se pueda establecer a la vista de la experiencia en el consumo, una tipología de transportes que, mayoritariamente tiene un uso vinculado a la industria turística, y que, a continuación se van a revisar siquiera sea someramente.

Transporte aéreo.

Este está siendo, sin duda, el elemento central sobre el que se están desarrollando la mayor parte de los destinos turísticos actuales en la medida que son los que permiten el tráfico estable y sistemático de los flujos turísticos de tal modo que aquellos destinos turísticos que aún teniendo aeropuertos no disponen de tráfico aéreo estable – operativas regulares- tienen muy seriamente mermada su capacidad para competir en el actual mercado turístico.

Respecto a los modelos de negocio actualmente existentes en este subsector las compañías de aerotaxi, cargueras y regionales, no serán objeto de consideración en este análisis que por su escasa repercusión en la industria turística.

Compañías de bandera

Con esta denominación se identifica a las empresas que pertenecen a un país y son por tanto las compañías oficiales cuyo presupuesto va, en mayor o menor medida, con cargo a los presupuestos estatales. Tradicionalmente, la mayor parte de los países disponían de la suya propia (España con Iberia, British Airways con Reino Unido, Air France con Francia,…) y todavía algunos países la mantienen (Cuba con Cubana de Aviación,..)

Los países como entes soberanos de su espacio eran los titulares de la circulación aérea que operara en su territorio y las únicas compañías autorizadas a volar sobre él eran las compañías de bandera y aquellas otras que en virtud de concesiones estatales o en acuerdo de reciprocidad tenían el acceso a dichas rutas – los slots- . Esta situación, que en virtud del proceso liberalizador habido en Europa – política de cielos abiertos – ha cambiado y ya no es la práctica común en Europa y América la existencia de compañías de bandera puesto que la mayor parte de ellas han sido privatizadas en todo o en parte.

Estas compañías operan normalmente con sistema radial teniendo en cada país uno o dos hubs – centro de conexión hub & spoke- de donde parten los vuelos internacionales más significativos, ya sea por la distancia – intercontinentales- o ya sea por la cantidad de pasajeros transportados – Londres, París, Roma, … en el caso de Madrid o Barcelona- y donde están basados la mayor parte de los servicios de las compañías (revisión y mantenimiento, personal de vuelos, servicios centrales,..).

Su producto natural es el vuelo regular, sin que ello implique que en momentos puntuales puedan chartear algún avión completo o lo que es más habitual una parte del mismo para el uso de una empresa turística especializada en este tipo de producto (Viva tours en España por ejemplo que oferta paquetes con vuelos regulares en Iberia, que anteriormente era el producto de la desaparecida Tiempolibre- Mundicolor)

Compañías regulares

Este modelo de compañía recibe su denominación en función del producto que oferta, no a la titularidad de la compañía, de tal modo que se refiere a aquellas compañías aéreas que ofrecen vuelos estables previamente programados durante, al menos una de las dos temporadas anuales (verano e invierno) en que se distribuye la operativa aérea.

Los asientos se venden de modo regular, el acceso del cliente a la compra es libre y el vuelo opera siempre en las mismas condiciones – horarios, aeropuertos de salida y llegada,..- con independencia del volumen de usuarios de cada vuelo, (Iberia, British Airways, Air France, American Airlines,…)

La compañía titular del vuelo asume el riesgo empresarial íntegro derivado del resultado de la gestión, y operan punto a punto, es decir, con un aeropuerto de salida y otro de llegada y viceversa sin actuar como alimentadores de otros vuelos como en el sistema radial.

Compañías charter

En este grupo se engloban aquellas compañías que a, diferencia de las anteriores, ofertan sus vuelos a la carta, es decir, a petición de un cliente determinado (una mayorista de viajes para una operativa regular y estable, una agencia de viajes para una operativa concreta, …) y que ofrecen el avión para una serie de rotaciones programadas a cambio de un precio determinado.

El riesgo empresarial, es decir, los costes de operativa de este vuelo o conjunto de vuelos – coste de navegación, aterrizajes, personal, queroseno,…- son íntegramente a cargo de la empresa contratante, salvo los pactos que a tal efecto puedan establecer los contratantes.

Dentro de este grupo cabe considerar una doble distinción, según se trate de compañías aéreas integradas en un grupo turístico (TUI fly, Condor en Thomas Cook fly, Orbest en Orizonia,..) que se dedican fundamentalmente a prestar servicios a sus propias compañías, - sin que ello implique que no puedan hacer algún tipo de servicio para otros clientes-; y las compañías charter que no forman parte de ningún grupo corporativo y que se alquilan cada temporada o momentos concretos a los clientes que así lo requieran (ojo, buscar algún ejemplo)

Estas compañías operan punto a punto, o con escalas para carga y descarga de pasajeros según sea la contratación que se establece, pero no operan en sistema radial o de red.

Compañías de bajo coste

Sin duda estas son las compañías que en los últimos años han tenido un mayor crecimiento en el mercado turístico y, por tanto, su nivel de repercusión ha sido en algunos casos, absolutamente determinante para la aparición de algunos destinos (Gerona) sin cuya presencia no hubiera sido posible. En este sentido, según datos del Ministerio de Fomento, en 25 de los 47 aeropuertos españoles existe tráfico low fare, y la mayor parte del mismo (casi el 80% ) se concentra en aeropuertos con tráfico claramente turístico: Palma de Mallorca, Barcelona, Alicante, Gran Canaria, Valencia,..

Las compañías bajo coste operan con sistema punto a punto, es decir, y su propuesta de valor esencial es, como su nombre indica, una propuesta ajustada en su relación calidad-precio y la que por su acusada incidencia en el sector merece más detenimiento en el análisis de su modelo de negocio.

Es difícil tener una definición común de lo que es una compañía de bajo coste (CBC) ya que cada estudio, cada informe, tiene su propia definición e incluso los nombres, en ocasiones, son distintos: compañías de bajo coste (Low Cost Carriers); compañías de precios baratos (Low Fares Airlines); compañías sin ningún “extra”, (No Frills Companies), ..

No obstante, existen ciertas características comunes que facilitan su identificación:

• No existen “extras”en el vuelo: se cobra por todo, o por casi todo.
• Operaciones “punto a punto”: vuelos directos sin conexiones
• Concentración en aeropuertos sin problemas de capacidad o aeropuertos secundarios: tasas más bajas y tiempos de escala cortos
• Número alto de frecuencias: alto índice de ocupación
• Único tipo de avión: reducción de costes de operación y mantenimiento
• Estructura de tarifas sencilla: de más barata a más cara y según períodos de compra y períodos requeridos (yield management)
• Canales directos de ventas: a través de Internet o call center propio.

De la combinación de estos factores se derivan tres modelos de bajo coste:

• • Bajo coste puro, en que toda la compañía y toda su oferta se articula en base a este concepto: Ryanair, Easy Jet, Germanwings, Vueling, Hapag Lloyd Express, Virgin Express,.
  • El producto bajo coste ofertado es un subproducto o línea de negocio de una compañía ( Snowflake de SAS, Germania Express de Germania, Basiq Air de Transavia, o por ejemplo, la futura Iberia Express de Iberia,..)
  • Oferta comercial de un producto “low fare” que normalmente se hace con algunos vuelos concretos de una compañía aérea, aunque no siempre queda claramente delimitado este concepto en su modelo de negocio (Air Scotland con Greece Airways, Flyglobespan con Channel, Jet2 con Channel, Smart Wings,...)

En el caso de Europa es destacable el caso de AirBerlin, tanto por su implantación en el territorio español a través de su hub en Palma de Mallorca con las indudables consecuencias positivas que ello tiene para la capacidad de venta del producto turístico de las islas y de España, como por su modelo de negocio, ya que si bien todos los informes y estudios lo incluyen en el grupo de las de bajo coste, sus propios directivos no aceptan dicha denominación, considerándose más una compañía regular que opera con bajo coste.

[Ver Ejemplos 9 y 10 en el apartado de ejemplos]