Diferencia entre revisiones de «Los modelos de negocio en la industria turística en Turismo»

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'''Los modelos de gestión'''
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A la hora de analizar con más detalle este tema, conviene establecer una serie de precisiones que permitan entender adecuadamente lo que se va a exponer a continuación.
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La primera consideración a realizar es la necesidad de establecer una distinción entre ''propietario'' del establecimiento y ''gestor'' del establecimiento.
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Así, la propiedad del establecimiento comprende tanto la titularidad del propio inmueble y sus instalaciones civiles (conexiones y suministros de luz, agua, teléfonos,..) como una parte sustancial de los equipamientos, si bien este apartado ya depende del tipo de contrato. Es por tanto, la entidad – el propietario- que ha invertido en la construcción y dotación de los equipamientos del hotel en cuestión.
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Por su parte, el gestor del establecimiento es el titular de la actividad industrial – la gestión- que en él se realiza y que se representa legalmente por ser el titular fiscal de los diferentes negocios que puedan haber (explotación de hotel, restaurantes,…) , si bien esto también se matiza en función del tipo de contrato y su denominación igualmente varía según sea el contrato.
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La segunda consideración hace referencia al nivel de riesgo empresarial asumido en la marcha del negocio, de tal manera que según sea el reparto de este riesgo – tanto en pérdidas como en ganancias- así será el tipo de contrato, habiendo una escala que, por lógica, se inicia en el caso de que no exista diferencia entre propietario y gestor, de tal modo que aquél asumirá el 100% del riesgo empresarial.
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Aquí conviene matizar que no se está hablando del riesgo de la propiedad, es decir, del riesgo que asume el inversor derivado de la fluctuación de valor que pueda tener el inmueble en función de la marcha del mercado inmobiliario correspondiente, que no es objeto de estudio en este punto.
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La tercera consideración hace referencia a que esta clasificación que a continuación se va a detallar no es un grupo cerrado e inalterable sino que pueden darse supuestos que no encajen exactamente en uno u otro grupo sino que compartan características de uno u otro modelo. Los modelos que a continuación se expondrán representan la mayor parte de la industria hotelera, si bien, cada negociación específica entre propietario y gestor dispone de unas características específicas que determinan la contratación específica y, por tanto, su modelo de negocio concreto.
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Y por último, también conviene precisar al hilo de lo expuesto en el apartado anterior que, muy especialmente en los últimos años, la innovación en esta materia está siendo continua buscando nuevas fórmulas que permitan afrontar los nuevos escenarios que el actual entorno económico está deparando a la economía mundial y, especialmente en el caso de España, a la peculiar estructura del sector turístico, de tal manera que los denominados modelos híbridos o hechos a medida, son cada vez más frecuentes.
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'''Propiedad'''
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Este modelo supone que la gestión del negocio, el riesgo empresarial, corre a cargo de la misma entidad que es propietaria del establecimiento, de tal modo que este tipo de modelo es muy propio de las pymes y, especialmente de aquellas empresas familiares donde la gestión del negocio hotelero lo lleva a cabo de manera directa la propia familia.
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En este sentido, el elemento que permite comprobar que se trata de este tipo de relación, es que la titularidad jurídica del establecimiento pertenezca a la misma entidad que lleva a cabo la explotación del negocio y, por tanto, disponga del mismo registro mercantil y fiscal. Se trata, pues, de una misma empresa que es propietaria del inmueble e instalaciones y gestora del negocio hotelero que en ellas se desarrolla.
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Como es lógico, en estos supuestos el riesgo empresarial del negocio es 100% a cargo del titular de la explotación que, es igualmente el titular del inmueble de tal modo que asume, tanto los costes y beneficios derivados de la propiedad del inmueble – posibles plusvalías o minusvalías, impuestos, préstamos hipotecarios…- como aquellos otros provenientes de la explotación.
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Este modelo de negocio ha sido el tradicional durante la mayor parte del desarrollo turístico en casi todos los países, debido a que se entendía que había un doble beneficio, el derivado de la plusvalía del inmueble y el obtenido en la gestión, como era lo normal en los tiempos de bonanza económica y expansión de la industria hotelera hasta los años 90.
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'''Explotación o arrendamiento'''
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Este modelo es que el que más ha venido utilizándose tradicionalmente en la industria hotelera española por la mayor parte de las cadenas en expansión, dado que el entorno económico y social del sector turístico era relativamente estable y en crecimiento, si bien en los últimos años y directamente relacionado con la situación económica, está perdiendo protagonismo en detrimento de otras fórmulas.
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En este modelo de negocio, se establece una diferencia entre la entidad propietaria del inmueble y la gestora de la explotación, que se contextualiza en un contrato de arrendamiento de negocio o explotación. A la primera se le denominada “la propiedad” y a la segunda “la explotadora”.
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Dentro de este grupo, a su vez, caben múltiples variantes ya que, a tenor de la libertad de contratación establecida en el ordenamiento jurídico español, las partes pueden establecer tantas condiciones o pactos como tengan por convenientes, siempre que no sean contrarias a derecho.
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No obstante, sí se pueden establecer algunos elementos, más o menos, comunes a todos ellos.
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# La propiedad del establecimiento lo es tanto del inmueble como de las instalaciones civiles (suministros, instalaciones, equipamientos básicos de la actividad) por lo que el coste de inversión de todo ello debe ir a su cargo, mientras que la explotadora, por su parte, debe correr con los gastos de aquello que se consideran elementos “fungibles” del negocio. Así, por ejemplo, en la dotación de la cocina de hotel, la propiedad aporta todos los suministros e e instalaciones de obra necesarias, (acometidas e instalaciones de agua, luz, gas,…) y también los equipamientos propios , tales como hornos, marmitas, cámaras,…., mientras que la explotadora deberá incorporar los equipamientos fungibles y útiles de cocina, como sartenes, cazos, palas, recipientes,… , aunque, esto no es una pauta fija y estable en todas las negociaciones.
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En el momento de formalizar el contrato, y como anexo al mismo, se suele definir el inventario de las instalaciones y equipamientos que la explotadora recibe para el uso y que se debe comprometer a restituir “en el mismo estado en que los recibió” en el momento de finalización del contrato del arrendamiento, si bien aquí procede efectuar tres consideraciones:
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* Cuando se hace referencia al término “en el mismo estado que los recibió” no cabe deducir que al finalizar el contrato la explotadora deba devolver los equipamientos y útiles en estado de nuevos, es decir, recién comprados. Se hace referencia al estado “normal” en que deben encontrarse una vez pasado el plazo del contrato y tras un uso normal y razonable del mismo.
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Si durante el período de vigencia del contrato hubiera que reponer un equipamiento que se ha roto – un horno, un motor de una cámara,..- la explotadora deberá comprarlo y reponerlo y este equipamiento se quedará en el establecimiento en el momento de finalización del contrato. No cabe, por tanto, que la explotadora se lo lleve porque lo haya comprado e instalado ella.
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* Normalmente también, suele suscribirse un seguro a favor de la propiedad, que cubra las contingencias que pudieran ocurrir en las instalaciones y equipamientos, (incendios, inundaciones,…) haciéndose cargo de la parte proporcional del inmueble e instalaciones – el continente- la propiedad, y de la parte de los equipamientos y resto de elementos – el contenido- la explotadora
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* Este apartado suele ser fuente continua de conflictos, ya que es con mayor frecuencia donde se producen las contingencias del día a día de la gestión del establecimiento, produciéndose siempre la natural tensión entre la explotadora que pretende que la mayor parte de los casos sea la propietaria la que se haga cargo de estos costes, y la propiedad que pretende justo lo contrario. Esta situación es especialmente notable cuando deben abordarse reformas o innovaciones significativas en el establecimiento.
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# El canon de arrendamiento. Como contraprestación a la cesión que del inmueble y equipamientos hace la propiedad a favor de la gestora- explotadora, ésta debe satisfacer un canon como justiprecio de la misma.
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Este canon puede ser muy variable en función de los casos de que se trate, si bien las opciones generales se reducen a tres posibilidades:
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* Un importe fijo, de tal modo que con independencia de la marcha del negocio, el 100% del riesgo empresarial lo asume la gestora-explotadora que se compromete a pagar una cantidad fija: por ejemplo, 200.000,-€ por año, con independencia de cuál sea la producción realizada o el margen de beneficio obtenido
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* Un importe variable, que supone que la propiedad participa asumiendo una parte del riesgo empresarial del negocio, y que a su vez, puede revestir varias posibilidades:
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** Un porcentaje, o escala de porcentajes, sobre:
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*** la facturación neta (sin iva) del establecimiento
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*** el margen bruto de explotación del negocio
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** Una cantidad fija, o escala de cantidades, en función de una escala sobre :
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*** la facturación neta
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*** el margen bruto de explotación
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** Una combinación de cantidad fija más un variable, expresada o bien en cantidades fijas o bien en porcentajes, que toman como referencia:
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*** la facturación neta
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*** el margen bruto de explotación
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Por supuesto, cabe siempre una aplicación combinada de algunas de ellas, ya que, insistimos, no existe una pauta universalmente establecida al respecto sino que son las partes las que en función de su libertad de negociación las establecen. Eso sí, hay siempre una regla perenne en todo este tipo de negociación: la propiedad siempre quiere obtener la mayor cantidad posible de dinero como canon de manera fija y estable, es decir, quiere asumir el menor riesgo empresarial posible, mientras que la gestora-explotadora quiere hacer justo lo contrario, intentando que la mayor parte del canon sea variable y directamente vinculado a la marcha del negocio.
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Junto al tema del importe, cabe destacar como aspecto importante de la negociación, la forma de satisfacer dicho importe, es decir, cómo y cuándo se pagará dicho canon.
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Así, caben múltiples variables, normalmente relacionadas con el ciclo económico del establecimiento ya que, en establecimientos muy estacionales (costa, nieve,..) la tendencia de la explotadora será la de pagar, si es posible, la mayor parte del importe en los momentos que disponga de mayor liquidez, que coincidirá o bien con el centro de la temporada alta o bien inmediatamente después de finalizada ésta. Por su parte, la intención de la propiedad será la de desligar su cobro de la marcha del negocio, de tal modo que para la propiedad un estado ideal es aquel que la explotadora paga mensualmente y por anticipado, la parte correspondiente del canon anual establecido.
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Normalmente, y especialmente en los casos en que el canon es mixto – combinación de fijo más un variable- suelen establecerse condiciones de pago igualmente mixtas, siendo una parte fija anual pero articulada en varios pagos, ya sean mensuales, trimestrales,…, y otra parte, una vez finalizado el año fiscal y obtenidos los datos contables finales y ciertos.
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Conviene destacar que, más allá de que pueda parecer una mera condición de índole administrativa, el abono de los pagos del canon suele devenir en condición resolutiva del contrato y suele ser impuesta casi siempre por la propiedad como única garantía de que dispone para evitar problemas de impagos, imagen negativa del negocio,… Hay que entender que la mala imagen de un establecimiento acaba afectando al valor que tenga para el establecimiento y, por ende, para la propiedad del mismo, por lo que ésta siempre intenta conocer la marcha del mismo y, en su caso, poder recuperar la gestión- explotación del mismo antes de que se lesione su imagen.
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# El término o plazo de duración. Este elemento es igualmente clave para determinar el modelo de contrato por cuanto establece el período de vinculación entre ambas partes y ello tiene mucha importancia por cuanto, no se debe olvidar, un establecimiento hotelero no suele ser un negocio cortoplacista sino más bien de medio y largo plazo.
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La cuestión radica obviamente en determinar cuándo un hotel obtiene su punto de madurez como producto y, por tanto, cuándo puede dar su máximo rendimiento económico como negocio.
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Aquí, nuevamente, es apreciable siempre la tensión negociadora entre propietaria y gestora-explotadora, ya que saber determinar bien el plazo de vigencia del contrato puede ser la clave del éxito del negocio. Esta cuestión, como es fácilmente comprensible, difiere mucho de un hotel a otro. No es lo mismo un hotel que se acaba de inaugurar que otro que ya lleva tiempo en el mercado. Tampoco es lo mismo un hotel en un destino muy consolidado que otro ubicado en una plaza nueva. Y así, sucesivamente, se puede establecer una casuística muy amplia y variada.
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La tendencia de la propiedad suele ser la de establecer contratos cortos – máximo diez años- para así asegurarse que puede renegociar en un corto plazo, ya sea porque el hotel va muy bien y puede exigir condiciones al alza, o bien porque considera que la gestora no está sacando el máximo provecho y por tanto quiere buscar cuanto antes nuevos operadores. Ahora bien, si la propiedad considera que ha obtenido una buena negociación inicial, o bien la empresa explotadora posee una imagen de valor – especialmente en cadenas internacionales- es muy probable que desee establecer un período largo del contrato.
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Por su parte, la explotadora desea establecer contratos largos que le permitan obtener rendimientos garantizados a largo plazo, sobre todo en los supuestos de hoteles nuevos y en destinos en crecimiento, ya que sabe que entre los tres y cinco primeros años la cuenta de resultados no va a dar, normalmente, los rendimientos esperados. Sólo en el caso de que la gestora considere que a partir de ese 10º año, las condiciones de mercado no sean las de su interés - el hotel va a requerir una importante remodelación; el destino va a dejar de tener atractivos suficientes; van a entrar nuevos competidores en la plaza,…- buscará contratos más cortos.
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En todo caso, y dadas las actuales circunstancias de mercado, es cada vez más frecuente que los contratos se firmen por períodos que suelen oscilar entre los 10 y los 20 años, y al mismo tiempo se establezcan unas condiciones o cláusulas de salvaguarda o salida – normalmente entre los cinco primeros años- para tener la posibilidad de liberarse de manera amistosa a cambio de algunas contraprestaciones.
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También suelen contemplarse las cláusulas que recogen la posibilidad de denunciar el contrato antes de su cumplimiento pero aquí las compensaciones suelen tener efecto disuasorio, es decir, son notorias. El objetivo, como se comprenderá fácilmente, es intentar que cada una de las partes cumpla sus obligaciones y no se produzcan roturas unilaterales de los contratos.
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Por supuesto, hay que insistir en ello nuevamente, lo aquí expuesto no debe entenderse como un formato de obligado cumplimiento en todos y cada uno de los supuestos de arrendamiento de la explotación hotelera, sino que deben ser vistos como una guía orientativa.
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Junto a estos elementos centrales de un contrato de arrendamiento, habrá que incorporar todos aquellos otros que siendo importantes, no constituyen el ''núcleo duro'' de la negociación entre propiedad y explotación.
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Cuestión importante, y más en la actualidad, es la situación que se produce cuando la empresa explotadora, ante una situación de incapacidad de hacer frente a las obligaciones de pago a la propiedad, intenta renegociar sus condiciones. Si se acepta esta renegociación y se alcanza un acuerdo, el escenario es perfecto. Pero si no es así, y la explotadora deja de pagar sus cuotas, ¿qué puede hacer la propiedad? Obviamente, intentar rescindir el contrato y buscar nueva explotadora, si le interesa, o bien hacer ella directamente la explotación del negocio. Pero esto no es, en muchos casos, tarea sencilla, ya que hay muchas implicaciones: comerciales, laborales,..
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'''Gestión o Management'''
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En el modelo de gestión o management la relación entre la propiedad y/ o explotadora del negocio, y la gestora o de management, se sustenta sobre los siguientes elementos:
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* la propiedad del establecimiento puede coincidir o no con la empresa explotadora, pero a los efectos del contrato de gestión, será la empresa explotadora la que soportará el riesgo de la explotación.
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* la empresa gestora o de management asume una parte pequeña del riesgo empresarial, que se concretará sólo en que puede ganar más o menos dinero pero, normalmente, no perderá. Aunque esto lo matizaremos posteriormente. Su función será la de asesorar, con mayor o menor capacidad de autonomía y mando en la gestión, a la empresa explotadora que será la titular del riesgo empresarial.
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Con las matizaciones pertinentes, un contrato de gestión implica que hay una empresa que realiza la explotación de un establecimiento hotelero, y que requiere de un asesoramiento y/o dirección externa, pero continuado y sistemático, para que le ayude en la gestión de este negocio. Aquella será la empresa contratante y ésta, la empresa gestora o de management.
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Esta modalidad contractual ha estado prácticamente limitada en los últimos años a la utilización por cadenas de prestigio, y normalmente internacionales, que disponían de marcas bien posicionadas en el mercado. Las propietarias-explotadoras de los hoteles buscaban con estos contratos asegurarse una proyección internacional, sobre todo en segmentos altos del mercado, al tiempo que revalorizaban sus propiedades por el prestigio de disponer de enseñas de valor añadido para sus inmuebles. Además, y sobre todo en nuevos establecimientos, era un modo de penetrar más rápidamente en los mercados al disponer de una marca posicionada.
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En algunos países en desarrollo, ha sido muy común el que una organización propietaria de una extensión de terreno importante en una ciudad en expansión, ubicara un establecimiento hotelero de prestigio en un edificio emblemático para, a partir de esta ubicación, poder revalorizar los terrenos colindantes destinados normalmente a oficinas y zonas empresariales, de tal modo que el hotel en cuestión actuaba más como hito urbanístico que como negocio hotelero, sin que quepa concluir por ello, que el hotel no fuera rentable como propia unidad de negocio.
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Ahora bien, y con la actual situación económica, con mayor frecuencia las empresas explotadoras de hoteles están cambiando contratos de arrendamiento o explotación, por contratos de gestión o management, para disminuir al máximo los riesgos derivados de un entorno que ya ha dejado de ser estable y previsible, introduciendo por tanto, variables de riesgo y amenazas difícilmente previsibles.
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Al igual que se ha mencionado anteriormente, no existe un tipo o modelo que sea aplicable para todos los casos, ya que esto depende de la libertad negociadora de las partes, pero la regla general establece que la empresa gestora lidera / dirige la gestión /explotación del negocio por cuenta de la explotadora siendo ésta la que debe asumir los riesgos del negocio. Tan es así, que por ejemplo, en muchos contratos se establece la clausula de “non disturbance” a favor de la gestora, de tal modo que ésta tiene derecho a seguir gestionando el hotel y recibir sus honorarios aunque el hotel pase a manos de la entidad financiera si, por ejemplo, ésta ejecuta la hipoteca por impago del propietario.
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Por la función que desempeña la gestora, suele percibir un porcentaje anual sobre las ventas o facturación neta – suele oscilar entre un 3% y un 5%- y, normalmente también, una escala de primas según resultados obtenidos en la explotación, o bien un porcentaje sobre el MBE, sobre el 10%, con el objetivo de implicar más a la gestora en la misma, que puede hacerse efectivo de manera mensual, con un reajuste al final del año y con los datos contables ya consolidados, o bien efectuarse el pago en una sola vez y al final de cada año contable.
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Al igual que en el modelo anterior, el plazo de duración de estos contratos suele variar mucho de unos supuestos a otros, si bien el mínimo suele ser de 10 años llegando a los 25- 30 años- especialmente en el caso de cadenas internacionales- , aunque lo más normal es que se mueva entre los 10 y los 20 años.
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Desde esta base, más o menos, común caben múltiples variantes. Así, en algunos contratos, la selección, contratación y retribución del directivo – o parte del equipo directivo- corre a cargo de la gestora, mientras que en otros, no es así, y lo paga directamente la explotadora.
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Igualmente, en el caso de la función de compras, la gestora puede imponer determinados estándares o, incluso, que se compren sólo productos que ella aporta – amenities, toallas,..- . Lo mismo puede decirse de la función de marketing – incluyendo comercialización- donde la empresa gestora suele imponer a la explotadora las reglas a seguir. Del mismo modo, igualmente, es frecuente también que en cadenas de reconocido prestigio y donde la definición del producto está basada en estándares propios, la empresa gestora imponga a la propiedad la concreción de las instalaciones y equipamientos requeridos (tamaño, número mínimo y equipamientos en habitaciones; dotación mínima y equipamiento en salones sociales; dotación de cocinas,..). En estos casos, el modelo de contrato de gestión y negocio que se propone según las condiciones que impone la gestora están bordeando la franquicia
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Revisión del 13:11 23 mar 2012


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Wikilibro: Turismo > Capítulo 3: Cadena de valor y modelos de negocio en turismo

Sección 3

Los modelos de negocio en la industria turística

Contenido

Hotelería

Cómo es fácilmente comprensible, la industria supone el recurso esencial que compone la oferta turística de un destino, de tal modo que es la oferta de alojamiento en general y de hotelería en particular, la que determina cuando se trata de un destino turístico o no en función del volumen de alojamiento y el uso que tenga dicha oferta ya que es el principal factor de la economía turística.

En función de la calidad y cantidad así como de la competitividad de sus empresas hoteleras se determina la propia competitividad del destino turístico en cuestión y, por ende, de su contribución a la economía de la zona en cuestión, por lo que el estudio de los modelos de negocio hotelero es esencial.

Como es fácilmente comprensible, no existe una metodología uniforme que sirva para todos los destinos turísticos a la hora de sistematizar el estudio de esta materia dada la enorme variedad de posibilidades que surgen de la combinación de factores de su cadena de valor.

No obstante ello, se va a emplear un esquema sencillo de aproximación a este tema en base a tres ejes, la propiedad del negocio, el modelo de gestión y la propuesta de valor, ya que se considera que en base a la combinación de estas tres variables surgen la mayor parte de los modelos de negocio en hotelería si bien, insistimos, no se puede plantear con un enfoque de análisis exhaustivo sino meramente identificativo.


La propiedad

En base a este elemento se pueden establecer los siguientes tipos:

  • Hotel independiente que no pertenece a ninguna cadena horizontal ni tampoco está integrado en un grupo vertical, y cuya propiedad pertenece a un empresario o a un grupo de empresarios- inversores privados. Por tanto diseña y planifica su cadena de valor con total libertad de acción.
  • Hotel que forma parte de una cadena cuya propiedad es un grupo inversor (Rafaelhoteles con Reyal Urbis, Confortel hoteles con grupo ONCE,..) no perteneciente al sector turístico. Igualmente, diseña y gestiona íntegramente, aunque pueda establecer acuerdos de gestión de algunas funciones .
  • Hotel independiente, o perteneciente al grupo anterior, que no forma parte de ninguna cadena horizontal, ni está integrado en un grupo vertical pero que alguna de sus funciones de dirección (compras, marketing, ventas,…) las tiene integradas con mayor o menor nivel de autonomía en una entidad colectiva de agrupación voluntaria. Así por ejemplo, ocurre cuando un hotel pertenece a una cadena de comercialización conjunta (Sercotel, Best Western, The leading Hotels of the World, Relais and Chateaux..), o bien forma parte de una central de compras conjunta (grupo Sehrs, ¿¿¿¿¿¿¿ conjunta de NH y Husa,…). En función del tipo de asociación de que se trate la capacidad de control sobre la cadena de valor del propietario varía.
  • Hotel independiente en lo referente a su propiedad pero integrado en una franquicia que, tal y como se expondrá posteriormente, implica una capacidad de control por parte del propietario más o menos limitada en función de la franquicia de que se trate.
  • Hotel perteneciente a una cadena horizontal (Meliá Hoteles, NH Hoteles, IHG, Marriot,…) que pertenecen a un entidad común, y que puede tener a su vez diferentes modelos:
    • una sola marca y un enfoque de negocio a un sólo producto/ mercado y ser por tanto especializado (NH, AC Hoteles, Riu hoteles,..)
    • disponer de una sola marca pero con hoteles con diferentes propuestas de valor -urbano, vacacional de costa, de montaña,..- (Husa, Marriot, Barceló, H10, Paradores Nacionales) en función del tipo de consumo aunque la propuesta general – se intenta mantener uniforme y coherente.
    • ofrecer un portafolio de marcas que responden a su vez a enfoques de producto – mercado diferentes ( Meliá Hoteles, IHG, Hilton, Starwood, Accor..)
  • Hotel perteneciente a un grupo o holding turístico que cubre o todos o la mayor parte de la cadena de valor del mercado turístico (Luabay hoteles con Orizonia, Be Live Hotels con Globalia, ..)
  • Hotel perteneciente a una cadena horizontal pero que dispone de acuerdos preferenciales – ya sea con integración accionarial, con acuerdos de partenariado join venture, alianzas estratégicas,..- en materia de comercialización con agencias mayoristas ( Hoteles Riu con TUI; Iberostar hoteles con Thomas Cook; H10 Hoteles con Vacances Air Transat,..)
  • Hotel de propiedad pública, como ocurre en el caso de España con Paradores Nacionales donde la titularidad y la gestión pertenece a la Administración Pública Nacional, o en Cuba, o también a alguna entidad autonómica, provincial o local, como es frecuente en el caso de hoteles rurales, albergues,..
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Los modelos de gestión

A la hora de analizar con más detalle este tema, conviene establecer una serie de precisiones que permitan entender adecuadamente lo que se va a exponer a continuación.

La primera consideración a realizar es la necesidad de establecer una distinción entre propietario del establecimiento y gestor del establecimiento.

Así, la propiedad del establecimiento comprende tanto la titularidad del propio inmueble y sus instalaciones civiles (conexiones y suministros de luz, agua, teléfonos,..) como una parte sustancial de los equipamientos, si bien este apartado ya depende del tipo de contrato. Es por tanto, la entidad – el propietario- que ha invertido en la construcción y dotación de los equipamientos del hotel en cuestión.

Por su parte, el gestor del establecimiento es el titular de la actividad industrial – la gestión- que en él se realiza y que se representa legalmente por ser el titular fiscal de los diferentes negocios que puedan haber (explotación de hotel, restaurantes,…) , si bien esto también se matiza en función del tipo de contrato y su denominación igualmente varía según sea el contrato.

La segunda consideración hace referencia al nivel de riesgo empresarial asumido en la marcha del negocio, de tal manera que según sea el reparto de este riesgo – tanto en pérdidas como en ganancias- así será el tipo de contrato, habiendo una escala que, por lógica, se inicia en el caso de que no exista diferencia entre propietario y gestor, de tal modo que aquél asumirá el 100% del riesgo empresarial.

Aquí conviene matizar que no se está hablando del riesgo de la propiedad, es decir, del riesgo que asume el inversor derivado de la fluctuación de valor que pueda tener el inmueble en función de la marcha del mercado inmobiliario correspondiente, que no es objeto de estudio en este punto.

La tercera consideración hace referencia a que esta clasificación que a continuación se va a detallar no es un grupo cerrado e inalterable sino que pueden darse supuestos que no encajen exactamente en uno u otro grupo sino que compartan características de uno u otro modelo. Los modelos que a continuación se expondrán representan la mayor parte de la industria hotelera, si bien, cada negociación específica entre propietario y gestor dispone de unas características específicas que determinan la contratación específica y, por tanto, su modelo de negocio concreto.

Y por último, también conviene precisar al hilo de lo expuesto en el apartado anterior que, muy especialmente en los últimos años, la innovación en esta materia está siendo continua buscando nuevas fórmulas que permitan afrontar los nuevos escenarios que el actual entorno económico está deparando a la economía mundial y, especialmente en el caso de España, a la peculiar estructura del sector turístico, de tal manera que los denominados modelos híbridos o hechos a medida, son cada vez más frecuentes.


Propiedad


Este modelo supone que la gestión del negocio, el riesgo empresarial, corre a cargo de la misma entidad que es propietaria del establecimiento, de tal modo que este tipo de modelo es muy propio de las pymes y, especialmente de aquellas empresas familiares donde la gestión del negocio hotelero lo lleva a cabo de manera directa la propia familia.

En este sentido, el elemento que permite comprobar que se trata de este tipo de relación, es que la titularidad jurídica del establecimiento pertenezca a la misma entidad que lleva a cabo la explotación del negocio y, por tanto, disponga del mismo registro mercantil y fiscal. Se trata, pues, de una misma empresa que es propietaria del inmueble e instalaciones y gestora del negocio hotelero que en ellas se desarrolla.

Como es lógico, en estos supuestos el riesgo empresarial del negocio es 100% a cargo del titular de la explotación que, es igualmente el titular del inmueble de tal modo que asume, tanto los costes y beneficios derivados de la propiedad del inmueble – posibles plusvalías o minusvalías, impuestos, préstamos hipotecarios…- como aquellos otros provenientes de la explotación.

Este modelo de negocio ha sido el tradicional durante la mayor parte del desarrollo turístico en casi todos los países, debido a que se entendía que había un doble beneficio, el derivado de la plusvalía del inmueble y el obtenido en la gestión, como era lo normal en los tiempos de bonanza económica y expansión de la industria hotelera hasta los años 90.


Explotación o arrendamiento

Este modelo es que el que más ha venido utilizándose tradicionalmente en la industria hotelera española por la mayor parte de las cadenas en expansión, dado que el entorno económico y social del sector turístico era relativamente estable y en crecimiento, si bien en los últimos años y directamente relacionado con la situación económica, está perdiendo protagonismo en detrimento de otras fórmulas.

En este modelo de negocio, se establece una diferencia entre la entidad propietaria del inmueble y la gestora de la explotación, que se contextualiza en un contrato de arrendamiento de negocio o explotación. A la primera se le denominada “la propiedad” y a la segunda “la explotadora”.

Dentro de este grupo, a su vez, caben múltiples variantes ya que, a tenor de la libertad de contratación establecida en el ordenamiento jurídico español, las partes pueden establecer tantas condiciones o pactos como tengan por convenientes, siempre que no sean contrarias a derecho.

No obstante, sí se pueden establecer algunos elementos, más o menos, comunes a todos ellos.

  1. La propiedad del establecimiento lo es tanto del inmueble como de las instalaciones civiles (suministros, instalaciones, equipamientos básicos de la actividad) por lo que el coste de inversión de todo ello debe ir a su cargo, mientras que la explotadora, por su parte, debe correr con los gastos de aquello que se consideran elementos “fungibles” del negocio. Así, por ejemplo, en la dotación de la cocina de hotel, la propiedad aporta todos los suministros e e instalaciones de obra necesarias, (acometidas e instalaciones de agua, luz, gas,…) y también los equipamientos propios , tales como hornos, marmitas, cámaras,…., mientras que la explotadora deberá incorporar los equipamientos fungibles y útiles de cocina, como sartenes, cazos, palas, recipientes,… , aunque, esto no es una pauta fija y estable en todas las negociaciones.

En el momento de formalizar el contrato, y como anexo al mismo, se suele definir el inventario de las instalaciones y equipamientos que la explotadora recibe para el uso y que se debe comprometer a restituir “en el mismo estado en que los recibió” en el momento de finalización del contrato del arrendamiento, si bien aquí procede efectuar tres consideraciones:

  • Cuando se hace referencia al término “en el mismo estado que los recibió” no cabe deducir que al finalizar el contrato la explotadora deba devolver los equipamientos y útiles en estado de nuevos, es decir, recién comprados. Se hace referencia al estado “normal” en que deben encontrarse una vez pasado el plazo del contrato y tras un uso normal y razonable del mismo.

Si durante el período de vigencia del contrato hubiera que reponer un equipamiento que se ha roto – un horno, un motor de una cámara,..- la explotadora deberá comprarlo y reponerlo y este equipamiento se quedará en el establecimiento en el momento de finalización del contrato. No cabe, por tanto, que la explotadora se lo lleve porque lo haya comprado e instalado ella.

  • Normalmente también, suele suscribirse un seguro a favor de la propiedad, que cubra las contingencias que pudieran ocurrir en las instalaciones y equipamientos, (incendios, inundaciones,…) haciéndose cargo de la parte proporcional del inmueble e instalaciones – el continente- la propiedad, y de la parte de los equipamientos y resto de elementos – el contenido- la explotadora
  • Este apartado suele ser fuente continua de conflictos, ya que es con mayor frecuencia donde se producen las contingencias del día a día de la gestión del establecimiento, produciéndose siempre la natural tensión entre la explotadora que pretende que la mayor parte de los casos sea la propietaria la que se haga cargo de estos costes, y la propiedad que pretende justo lo contrario. Esta situación es especialmente notable cuando deben abordarse reformas o innovaciones significativas en el establecimiento.
  1. El canon de arrendamiento. Como contraprestación a la cesión que del inmueble y equipamientos hace la propiedad a favor de la gestora- explotadora, ésta debe satisfacer un canon como justiprecio de la misma.

Este canon puede ser muy variable en función de los casos de que se trate, si bien las opciones generales se reducen a tres posibilidades:

  • Un importe fijo, de tal modo que con independencia de la marcha del negocio, el 100% del riesgo empresarial lo asume la gestora-explotadora que se compromete a pagar una cantidad fija: por ejemplo, 200.000,-€ por año, con independencia de cuál sea la producción realizada o el margen de beneficio obtenido
  • Un importe variable, que supone que la propiedad participa asumiendo una parte del riesgo empresarial del negocio, y que a su vez, puede revestir varias posibilidades:
    • Un porcentaje, o escala de porcentajes, sobre:
      • la facturación neta (sin iva) del establecimiento
      • el margen bruto de explotación del negocio
    • Una cantidad fija, o escala de cantidades, en función de una escala sobre :
      • la facturación neta
      • el margen bruto de explotación
    • Una combinación de cantidad fija más un variable, expresada o bien en cantidades fijas o bien en porcentajes, que toman como referencia:
      • la facturación neta
      • el margen bruto de explotación

Por supuesto, cabe siempre una aplicación combinada de algunas de ellas, ya que, insistimos, no existe una pauta universalmente establecida al respecto sino que son las partes las que en función de su libertad de negociación las establecen. Eso sí, hay siempre una regla perenne en todo este tipo de negociación: la propiedad siempre quiere obtener la mayor cantidad posible de dinero como canon de manera fija y estable, es decir, quiere asumir el menor riesgo empresarial posible, mientras que la gestora-explotadora quiere hacer justo lo contrario, intentando que la mayor parte del canon sea variable y directamente vinculado a la marcha del negocio.

Junto al tema del importe, cabe destacar como aspecto importante de la negociación, la forma de satisfacer dicho importe, es decir, cómo y cuándo se pagará dicho canon.

Así, caben múltiples variables, normalmente relacionadas con el ciclo económico del establecimiento ya que, en establecimientos muy estacionales (costa, nieve,..) la tendencia de la explotadora será la de pagar, si es posible, la mayor parte del importe en los momentos que disponga de mayor liquidez, que coincidirá o bien con el centro de la temporada alta o bien inmediatamente después de finalizada ésta. Por su parte, la intención de la propiedad será la de desligar su cobro de la marcha del negocio, de tal modo que para la propiedad un estado ideal es aquel que la explotadora paga mensualmente y por anticipado, la parte correspondiente del canon anual establecido.

Normalmente, y especialmente en los casos en que el canon es mixto – combinación de fijo más un variable- suelen establecerse condiciones de pago igualmente mixtas, siendo una parte fija anual pero articulada en varios pagos, ya sean mensuales, trimestrales,…, y otra parte, una vez finalizado el año fiscal y obtenidos los datos contables finales y ciertos.

Conviene destacar que, más allá de que pueda parecer una mera condición de índole administrativa, el abono de los pagos del canon suele devenir en condición resolutiva del contrato y suele ser impuesta casi siempre por la propiedad como única garantía de que dispone para evitar problemas de impagos, imagen negativa del negocio,… Hay que entender que la mala imagen de un establecimiento acaba afectando al valor que tenga para el establecimiento y, por ende, para la propiedad del mismo, por lo que ésta siempre intenta conocer la marcha del mismo y, en su caso, poder recuperar la gestión- explotación del mismo antes de que se lesione su imagen.

  1. El término o plazo de duración. Este elemento es igualmente clave para determinar el modelo de contrato por cuanto establece el período de vinculación entre ambas partes y ello tiene mucha importancia por cuanto, no se debe olvidar, un establecimiento hotelero no suele ser un negocio cortoplacista sino más bien de medio y largo plazo.

La cuestión radica obviamente en determinar cuándo un hotel obtiene su punto de madurez como producto y, por tanto, cuándo puede dar su máximo rendimiento económico como negocio.

Aquí, nuevamente, es apreciable siempre la tensión negociadora entre propietaria y gestora-explotadora, ya que saber determinar bien el plazo de vigencia del contrato puede ser la clave del éxito del negocio. Esta cuestión, como es fácilmente comprensible, difiere mucho de un hotel a otro. No es lo mismo un hotel que se acaba de inaugurar que otro que ya lleva tiempo en el mercado. Tampoco es lo mismo un hotel en un destino muy consolidado que otro ubicado en una plaza nueva. Y así, sucesivamente, se puede establecer una casuística muy amplia y variada.

La tendencia de la propiedad suele ser la de establecer contratos cortos – máximo diez años- para así asegurarse que puede renegociar en un corto plazo, ya sea porque el hotel va muy bien y puede exigir condiciones al alza, o bien porque considera que la gestora no está sacando el máximo provecho y por tanto quiere buscar cuanto antes nuevos operadores. Ahora bien, si la propiedad considera que ha obtenido una buena negociación inicial, o bien la empresa explotadora posee una imagen de valor – especialmente en cadenas internacionales- es muy probable que desee establecer un período largo del contrato.

Por su parte, la explotadora desea establecer contratos largos que le permitan obtener rendimientos garantizados a largo plazo, sobre todo en los supuestos de hoteles nuevos y en destinos en crecimiento, ya que sabe que entre los tres y cinco primeros años la cuenta de resultados no va a dar, normalmente, los rendimientos esperados. Sólo en el caso de que la gestora considere que a partir de ese 10º año, las condiciones de mercado no sean las de su interés - el hotel va a requerir una importante remodelación; el destino va a dejar de tener atractivos suficientes; van a entrar nuevos competidores en la plaza,…- buscará contratos más cortos.

En todo caso, y dadas las actuales circunstancias de mercado, es cada vez más frecuente que los contratos se firmen por períodos que suelen oscilar entre los 10 y los 20 años, y al mismo tiempo se establezcan unas condiciones o cláusulas de salvaguarda o salida – normalmente entre los cinco primeros años- para tener la posibilidad de liberarse de manera amistosa a cambio de algunas contraprestaciones.

También suelen contemplarse las cláusulas que recogen la posibilidad de denunciar el contrato antes de su cumplimiento pero aquí las compensaciones suelen tener efecto disuasorio, es decir, son notorias. El objetivo, como se comprenderá fácilmente, es intentar que cada una de las partes cumpla sus obligaciones y no se produzcan roturas unilaterales de los contratos.

Por supuesto, hay que insistir en ello nuevamente, lo aquí expuesto no debe entenderse como un formato de obligado cumplimiento en todos y cada uno de los supuestos de arrendamiento de la explotación hotelera, sino que deben ser vistos como una guía orientativa.

Junto a estos elementos centrales de un contrato de arrendamiento, habrá que incorporar todos aquellos otros que siendo importantes, no constituyen el núcleo duro de la negociación entre propiedad y explotación.

Cuestión importante, y más en la actualidad, es la situación que se produce cuando la empresa explotadora, ante una situación de incapacidad de hacer frente a las obligaciones de pago a la propiedad, intenta renegociar sus condiciones. Si se acepta esta renegociación y se alcanza un acuerdo, el escenario es perfecto. Pero si no es así, y la explotadora deja de pagar sus cuotas, ¿qué puede hacer la propiedad? Obviamente, intentar rescindir el contrato y buscar nueva explotadora, si le interesa, o bien hacer ella directamente la explotación del negocio. Pero esto no es, en muchos casos, tarea sencilla, ya que hay muchas implicaciones: comerciales, laborales,..


Gestión o Management

En el modelo de gestión o management la relación entre la propiedad y/ o explotadora del negocio, y la gestora o de management, se sustenta sobre los siguientes elementos:

  • la propiedad del establecimiento puede coincidir o no con la empresa explotadora, pero a los efectos del contrato de gestión, será la empresa explotadora la que soportará el riesgo de la explotación.
  • la empresa gestora o de management asume una parte pequeña del riesgo empresarial, que se concretará sólo en que puede ganar más o menos dinero pero, normalmente, no perderá. Aunque esto lo matizaremos posteriormente. Su función será la de asesorar, con mayor o menor capacidad de autonomía y mando en la gestión, a la empresa explotadora que será la titular del riesgo empresarial.

Con las matizaciones pertinentes, un contrato de gestión implica que hay una empresa que realiza la explotación de un establecimiento hotelero, y que requiere de un asesoramiento y/o dirección externa, pero continuado y sistemático, para que le ayude en la gestión de este negocio. Aquella será la empresa contratante y ésta, la empresa gestora o de management.

Esta modalidad contractual ha estado prácticamente limitada en los últimos años a la utilización por cadenas de prestigio, y normalmente internacionales, que disponían de marcas bien posicionadas en el mercado. Las propietarias-explotadoras de los hoteles buscaban con estos contratos asegurarse una proyección internacional, sobre todo en segmentos altos del mercado, al tiempo que revalorizaban sus propiedades por el prestigio de disponer de enseñas de valor añadido para sus inmuebles. Además, y sobre todo en nuevos establecimientos, era un modo de penetrar más rápidamente en los mercados al disponer de una marca posicionada.

En algunos países en desarrollo, ha sido muy común el que una organización propietaria de una extensión de terreno importante en una ciudad en expansión, ubicara un establecimiento hotelero de prestigio en un edificio emblemático para, a partir de esta ubicación, poder revalorizar los terrenos colindantes destinados normalmente a oficinas y zonas empresariales, de tal modo que el hotel en cuestión actuaba más como hito urbanístico que como negocio hotelero, sin que quepa concluir por ello, que el hotel no fuera rentable como propia unidad de negocio.

Ahora bien, y con la actual situación económica, con mayor frecuencia las empresas explotadoras de hoteles están cambiando contratos de arrendamiento o explotación, por contratos de gestión o management, para disminuir al máximo los riesgos derivados de un entorno que ya ha dejado de ser estable y previsible, introduciendo por tanto, variables de riesgo y amenazas difícilmente previsibles.

Al igual que se ha mencionado anteriormente, no existe un tipo o modelo que sea aplicable para todos los casos, ya que esto depende de la libertad negociadora de las partes, pero la regla general establece que la empresa gestora lidera / dirige la gestión /explotación del negocio por cuenta de la explotadora siendo ésta la que debe asumir los riesgos del negocio. Tan es así, que por ejemplo, en muchos contratos se establece la clausula de “non disturbance” a favor de la gestora, de tal modo que ésta tiene derecho a seguir gestionando el hotel y recibir sus honorarios aunque el hotel pase a manos de la entidad financiera si, por ejemplo, ésta ejecuta la hipoteca por impago del propietario.

Por la función que desempeña la gestora, suele percibir un porcentaje anual sobre las ventas o facturación neta – suele oscilar entre un 3% y un 5%- y, normalmente también, una escala de primas según resultados obtenidos en la explotación, o bien un porcentaje sobre el MBE, sobre el 10%, con el objetivo de implicar más a la gestora en la misma, que puede hacerse efectivo de manera mensual, con un reajuste al final del año y con los datos contables ya consolidados, o bien efectuarse el pago en una sola vez y al final de cada año contable.

Al igual que en el modelo anterior, el plazo de duración de estos contratos suele variar mucho de unos supuestos a otros, si bien el mínimo suele ser de 10 años llegando a los 25- 30 años- especialmente en el caso de cadenas internacionales- , aunque lo más normal es que se mueva entre los 10 y los 20 años.

Desde esta base, más o menos, común caben múltiples variantes. Así, en algunos contratos, la selección, contratación y retribución del directivo – o parte del equipo directivo- corre a cargo de la gestora, mientras que en otros, no es así, y lo paga directamente la explotadora.

Igualmente, en el caso de la función de compras, la gestora puede imponer determinados estándares o, incluso, que se compren sólo productos que ella aporta – amenities, toallas,..- . Lo mismo puede decirse de la función de marketing – incluyendo comercialización- donde la empresa gestora suele imponer a la explotadora las reglas a seguir. Del mismo modo, igualmente, es frecuente también que en cadenas de reconocido prestigio y donde la definición del producto está basada en estándares propios, la empresa gestora imponga a la propiedad la concreción de las instalaciones y equipamientos requeridos (tamaño, número mínimo y equipamientos en habitaciones; dotación mínima y equipamiento en salones sociales; dotación de cocinas,..). En estos casos, el modelo de contrato de gestión y negocio que se propone según las condiciones que impone la gestora están bordeando la franquicia

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