Diferencia entre revisiones de «La preparación de la negociación en Dirección de personas y habilidades»

Se puede definir a través de la siguiente pregunta: ¿Qué tipo de acuerdo pretendo conseguir? ¿Qué quiero obtener?

El peor enemigo de toda persona que se sienta en una mesa a negociar es la improvisación.

No nos presentemos a negociar, por muy fácil que ésta nos parezca, con la idea de “a ver qué pasa”. Si no tenemos un objetivo concreto antes de iniciar la negociación, la otra parte estará siempre un paso por delante de nosotros y seremos nosotros los que estaremos siempre intentando alcanzarle, lo que nos obligará a dar continuos saltos de un lado a otro sin tener claro cuál es nuestro objetivo final.

Cuando nos enfrentemos a un proceso negociador deberemos, como, primer paso, tener en cuenta unos principios básicos que tendremos que cumplir en relación con el objetivo marcado para la negociación:

• Tener fijado el objetivo antes de iniciar la negociación.

• Tener un objetivo que sea claro y concreto.

• Que el objetivo marcado sea alcanzable en el proceso negociador.

• Conseguirlo en un tiempo determinado.

• Que el objetivo se convierta en un compromiso de cumplimiento por ambas partes.

• Implicar a la otra parte en el objetivo.

Es importante destacar la idea de que la preparación es un ejercicio personal, en donde uno refleja realidades. Otra cosa son las tácticas que luego se emplean en el transcurso de la negociación. En relación con el objetivo, hay una práctica habitual que es “engordar” el objetivo en un primer momento, para que la rebaja inicial no afecte al objetivo máximo realista que uno ha establecido.

Se puede definir a través de la siguiente pregunta: ¿Cómo presento de forma sólida mis objetivos? ¿De qué elementos dispongo que me permiten demostrar que mi objetivo de acuerdo es legítimo y sin fisuras?

Hemos visto e identificado las diferentes variables que podemos jugar en la negociación, pero no tenemos que olvidar que al final, lo vamos a conseguir teniendo unos argumentos preparados y sólidos que nos permitan en cada momento defender con la mayor posibilidad de éxito nuestra posición.

En definitiva lo que pretendemos con nuestros argumentos es defender nuestra posición y convencer a la otra parte para que acepte nuestros planteamientos.

Principios básicos de la argumentación:

• Es importante que los mensajes que demos en nuestra argumentación sean claros y concretos.

• Hay que resaltar más los intereses comunes que las características técnicas del acuerdo.

• En nuestra argumentación tenemos que comprometernos sólo a aquello que podamos cumplir. Incluso es mejor prometer algo menos de lo que podemos hacer.

• Tenemos que argumentar no sólo para la persona que tenemos delante en la negociación, sino también para la/s persona/s ante las que debe responder la otra parte.

• Sondear constantemente a la otra parte para ver cómo va la negociación e intentar en todo momento implicar en el acuerdo.

• No debemos olvidarnos de los momentos posteriores al acuerdo, hay que argumentar también para eliminar la ansiedad que pueda provocar el acuerdo (miedo a equivocarse, a ser engañado, a ser “vencido”….).

Lógicamente, cuántos más y mejores argumentos tenga, más sólido será mi objetivo. Entonces puedo “explayarme”, aunque siempre conviene guardar algunos para momentos posteriores de la negociación y/o para cuando la otra parte me lance barreras, en donde conviene contraargumentar antes de utilizar otro tipo de cartas negociadoras.

Cuando los argumentos no sean muy sólidos, mejor explotar los puntos fuertes y pasar rápido a otro punto.

Se puede definir a través de la siguiente pregunta: ¿Qué perjuicios se me generan a mí y a la otra parte en caso de que no se llegue a un acuerdo?

O dicho de otro modo, podríamos definir esta variable como la capacidad de influir en la decisión de la otra parte, haciendo prevalecer nuestra posición, todo ello en función de la percepción de riesgo que tenga tanto él como nosotros.

El Riesgo en una negociación juega un papel fundamental y que nace directamente de la interpretación que tenemos ambos de la situación del otro. Si yo considero que el otro tiene mucho riesgo derivado de no llegar a un acuerdo, es decir, si creo que su riesgo es mayor al mío, mi posibilidad de forzarle, será mucho mayor que en el caso contrario.

Podemos hablar de dos tipos de riesgo: riesgo presente, que es el existente en el momento de la negociación y riesgo futuro, que es el que cualquiera de las dos partes puede tener de cara a posibles negociaciones posteriores.

Principios básicos del riesgo:

• El riesgo es relativo, depende de la interpretación que hacen ambas partes de la situación.

• Pocas veces existen en las que el riesgo existe sólo en una parte.

• El riesgo puede ser real o aparente: si no somos conscientes de nuestra ventaja y no la jugamos, realmente no la tenemos.

• No siempre tendremos que usar el riesgo, en ocasiones la otra parte lo acepta, sin necesidad de ponerlo en juego activamente.

• El riesgo sólo existe si la otra parte lo acepta.

• Explotar a la otra parte puede conducir a “victorias“ por las que nos veamos obligados a “pagar” en posteriores negociaciones.

• Usar el riesgo de forma activa, siempre implicará coste y peligro.

• Los beneficios y contribuciones de la otra parte siempre alteran la relación de riesgo existente.

Es interesante destacar el hecho de que el riesgo no es la probabilidad de no llegar a un acuerdo, sino las consecuencias que la no consecución del acuerdo tiene para cada una de las partes. Es un ejemplo de la expresión citada anteriormente, que señala que “un negociador debe saber cuándo es el momento de dar las largas”.

Cuando una o ambas partes muestran la posibilidad real de no llegar a un acuerdo e insinúan las consecuencias negativas que esto podría acarrear, la negociación se puede volver más tensa, si bien a menudo son tácticas para que la otra parte flexibilice su postura y objetivos iniciales, poniendo encima de la mesa ya sea alternativas o concesiones.

Por tanto, conviene ser sutil a la hora de tocar los riesgos de la otra parte y haber interpretado de manera correcta tanto el estado actual de la negociación como la relación de poder existente entre las partes.

Las reglas de juego de esta carta difieren en función de que estemos hablando de “Mi Riesgo” o de “Su Riesgo”.

Cuando se trata de “Mi Riesgo”:

• No darlos nunca.

• Si salen a la luz trataremos de minimizarlos.

• Si mis riesgos son mencionados, negarlos.

• Si no puedo negarlos, minimizarlos.

• Si mi riesgo es mayor que el de la otra parte, no tocarlo.

• Lógicamente, a mayores riesgos, mayor predisposición para manejar alternativas y concesiones a lo largo del proceso negociador.

Cuando de trata de “Su Riesgo”:

• Sacarlos cuando la otra parte te presiona.

• Y cuando te dice a todo que no.

• Cuando su riesgo es mayor que el mío, hacérselo notar de manera “responsable” (sin dejarle en evidencia) y hacerle ver que tiene que hacer concesiones mayores que las mías.

• Cuando su riesgo es menor que el mío, medir muy mucho el utilizar esta carta ante las consecuencias que puede tener la reacción de la otra parte.

• Tocar el riesgo de la otra parte genera tensión, así que lo utilizo cuando veo que no estamos siendo capaces de llegar a un acuerdo.

• Cuando se genera tensión, es necesario saber cuándo suavizar la situación. Es aplicar eso de “una de cal y otra de arena” (para ello disponemos de las alternativas).

Analicemos a continuación la utilidad de estas dos cartas que recogen el nivel de conflicto (bajo, cuando predominan los intereses y alto, cuando pesan más las barreras) de una negociación:

Intereses

Se puede definir a través de la siguiente pregunta: ¿Qué nos une en la negociación?

Podemos definirlo también como aquello que nos une a negociar y a lo cual puedo apelar en situaciones que la mesa negociadora se torna tensa. También se le conoce como ventana negociadora.

Los Intereses pueden ser de diferentes naturalezas:

a) Técnicos

b) Económicos

c) De relación

d) Personales

Aspectos a tener en cuenta:

• En el momento de la negociación, para que ésta pueda tener lugar, es necesario que ambas partes tengan una voluntad centrada en los intereses comunes, es decir que ambos interpreten que existe una posibilidad de llegar a un acuerdo.

• Los intereses son una de las variables que permite la movilización de la otra parte hacia el acuerdo.

• Se trata de una variable que presupone una interconexión importante con el resto de factores de negociación.

• La correcta identificación de intereses nos puede arrojar luz sobre la viabilidad del acuerdo y sobre la estabilidad del mismo en caso de conseguir llegar a él.

Hay dos consideraciones adicionales que conviene matizar:

a) Por un lado, la necesidad de abrir la ventana cuando el clima se vuelve muy tenso para oxigenar la negociación y permitir la entrada de “aire limpio y fresco”.

b) Por otro lado, la utilidad de la ventana a la hora de vender alternativas y concesiones, vinculando su puesta encima de la mesa negociadora como caminos o esfuerzos que se está dispuesto a hacer con tal de dar una respuesta efectiva a la consecución de los intereses comunes que tenemos ambas partes.

Barreras

Se puede definir a través de la siguiente pregunta: ¿Qué objeciones/resistencias me plantea la otra parte ante el acuerdo que pretendo conseguir?

Hablamos de barreras, cuando nos referimos a aquellos elementos que aparecen en una situación de negociación y que dificultan y/o impiden alcanzar una solución satisfactoria al proceso negociador, porque se perciben como necesidades importantes que no se cubrirán a través del acuerdo.

En términos sencillos y prácticos, las barreras están formadas por todo aquello que la otra parte va a presentarme en contra del acuerdo que pretendo conseguir, ya sea imposibilidad de llegar a una cifra concreta, de adelantar el plazo de pago, de cambiar la forma de pago, de cerrar unas fechas concretas, etc.

Al igual que ocurre en los intereses, las barreras pueden aparecer en relación con aspectos técnicos, económicos, personales, etc.

Aspectos a tener en cuenta:

• Existen diferentes tipologías de barreras. Podemos encontrarnos con auténticas barreras que conviertan la negociación en un intento inviable.

• Prácticamente siempre, la barrera cae sobre la mesa negociadora como un esfuerzo de la otra parte (una pérdida) que deberá compensarse en caso de llegar a un acuerdo.

• La barreras existentes en una negociación nos permiten valorar el grado de conflicto que vamos a vivir durante el proceso.

• Las barreras no necesariamente responden a la realidad, pueden y suelen ser armas que se lanzan una parte a la otra con objeto de ganar posiciones o frenar intenciones.

Veamos a continuación algunas reglas de juego que conviene considerar con esta carta:

a) Tratar de anticiparnos a las mismas, elaborando contraargumentos que nos permitan dar una respuesta antes de poner encima de la mesa alternativas o concesiones.

b) Intentar rebatirlas dando peso a nuestros argumentos y haciendo ver que aquello que nos pide está fuera de nuestro área de responsabilidad (ya sean políticas de compañía, protocolos internos de actuación o responsabilidad de un tercero).

c) Indagar en las barreras para saber qué se esconde detrás de las mismas (son barreras reales o no). Cuando una barrera aparece todo el tiempo, puede ser una estrategia para que hagamos una concesión en el punto que realmente interesa a la otra parte. En este caso, saquemos partido a la situación.

d) Las barreras son un recurso muy eficaz para obtener información de la otra parte. Conviene pararse unos segundos a pensar qué tipo de información estoy facilitando a la hora de dar respuesta a las diferentes objeciones que me están planteando.

e) Como regla general, no acepte una batería de barreras y dificultades de manera continuada, porque como dice el dicho “cuidado con dar la mano, no sea que luego te coman el brazo” o “no dejes a los tiburones oler la sangre porque luego no les podrás parar”.

Analicemos ahora estas dos cartas que recogen el margen negociador presente:

Alternativas

Se puede definir a través de la siguiente pregunta: ¿Qué diferentes caminos existen que pueden llevarme a un acuerdo favorable?

Si al principio decíamos que es importante la preparación cuando nos vamos a enfrentar a una situación de negociación, es importante que preparemos varias alternativas que nos permitan la consecución de nuestro objetivo.

Hay que pensar que es difícil que con un único planteamiento consigamos llegar a un acuerdo con la otra parte, por tanto es importante tener preparadas varias alternativas que nos permitan llegar a donde nosotros queremos. La variedad en las alternativas nos va a permitir oxigenar la negociación, haciendo desaparecer o disminuyendo el nivel de tensión existente.

Principios básicos de las alternativas:

• La primera alternativa que se presenta en la negociación, generalmente no es aceptada por la otra parte.

• La carencia o escasez de alternativas bloquea el avance de la negociación (obligándonos a utilizar concesiones).

• Cuantas menos alternativas se pongan en juego en la mesa, mayor presión existirá en la negociación.

• Podemos utilizar alternativas reales o ficticias (lo que se denomina alternativas de “paja”).

• Conviene que sea la otra parte la que presente antes sus alternativas. Ello nos permitirá, al presentar las propias, presentarlas como algo aglutinador y novedoso.

• Es muy difícil, cuando estamos sentados en la mesa y con la presión de la negociación, improvisar alternativas; por tanto conviene prepararlas.

Concesiones

Se puede definir a través de la siguiente pregunta: ¿Qué esfuerzos (económicos, de tiempo, de medios,…) puedo realizar para forzar el acuerdo?

Si hacemos un esfuerzo de imaginación y equiparamos un proceso de negociación con un combate de judo, está claro que en un combate de judo no podemos ir con las manos atadas, pues bien cuando nos enfrentemos a otra u otras personas en un proceso de negociación no podemos ir tampoco con las “manos atadas”. Es necesario que tengamos un margen que nos permita maniobrar para poder llegar a ese acuerdo que en definitiva es el objetivo de toda negociación.

Esos elementos que nos permiten poder maniobrar es lo que podemos definir como concesiones.

Principios básicos de las concesiones:

• Cedamos inicialmente en los puntos menos importantes, dejando que sea la otra parte quien realice la primera concesión importante.

• Hagamos trabajar a la otra parte por las concesiones que consiga. Es importante hacer ver que las concesiones tienen un precio.

• Cuanto más tarde realicemos la concesión más valor le dará la otra parte.

• Es importante no hacer concesiones de forma gratuita, debemos obtener algo por cada una de nuestras concesiones. Tenemos que hacer comprender a la otra parte que “nada es gratuito”.

• Es importante identificar qué concesiones son las que más valora la otra parte, puede que para nosotros esa concesión sea poco relevante.

• La negociación no termina hasta el final con el apretón de manos, es decir, no debemos avergonzarnos de anular una concesión ya realizada si no recibimos lo que esperamos de la otra parte.

En ocasiones existe cierta confusión entre estas dos últimas cartas, que forman parte del margen negociador existente.

   Ejemplo

Veamos un ejemplo ficticio para diferenciar las alternativas de las concesiones se encuentra en las negociaciones de las primas de cualquier equipo deportivo de alto nivel.

Véase el caso de un equipo en donde los representantes de los jugadores quieren obtener el mayor dinero posible por la consecución de algún título.

Objetivo de los jugadores:

* Título de Liga: 60.000€ por jugador de la primera plantilla

* Título de Copa del Rey: 40.000€ por jugador

* Título de Champions League: 90.000€ por jugador

Objetivo del Presidente:

* Título de Liga: 50.000€ por jugador de la primera plantilla

* Título de Copa del Rey: 30.000€ por jugador

* Título de Champions League: 75.000€ por jugador

Como se puede apreciar las diferencias son significativas. Dado que una plantilla está compuesta por cerca de 25 jugadores, es fácil cuantificar la diferencia entre ambos planteamientos.

¿Qué es una concesión?

Todo el esfuerzo económico que realice el Presidente para conseguir cerrar el acuerdo con los representantes de los jugadores. Es decir, el Presidente puede llegar a conceder ….

…. hasta 10.000€ por jugador por el título de Liga (250.000€ para el total de la plantilla) y la misma cifra por el título de Copa del Rey,

…. hasta 15.000€ por jugador por el título de Champions League (375.000€ para el total de la plantilla).

Cediendo todo este dinero y aún en el supuesto de que los representantes de los jugadores permanecieran inflexibles en su postura, el Presidente conseguiría cerrar un acuerdo (seguro que no el más rentable para los intereses del club, pero al menos sí un acuerdo).

Como se puede apreciar, la concesión tiene un elemento económico muy fácil de valorar. Al final es cuestión de que ambas partes cedan algo y lleguen a un acuerdo. En definitiva, se produce un “regateo”.

¿Qué es una alternativa?

Un nuevo enfoque que redefine el marco de la negociación. Una alternativa posible que puede poner el Presidente encima de la mesa es la siguiente: “250.000€ por jugador por el conjunto de los tres títulos” (algo posible teniendo en cuenta la altura de la temporada en que está el equipo y su marcha en las tres competiciones).

A priori es más costosa para el Presidente y puede ser especialmente interesante para los jugadores, ya que obtendrían más dinero que con su propio planteamiento.

¿Por qué es una alternativa? Porque en realidad no supondría un mayor gasto para el club, dado que las primas de los jugadores se aseguran y la prima por asegurar los tres títulos es muy baja en función de las tablas actuariales, ya que históricamente casi nunca ha sucedido que un equipo español haya ganado los tres títulos la misma temporada.

Sin embargo, las primas por asegurar los títulos por separado son mucho más altas, dado que la estadística dice que es habitual que este club gane alguno de estos títulos. Máxime teniendo en cuenta la marcha del equipo en esta temporada, que es especialmente buena en el momento actual en que se está desarrollando la negociación de las primas (el equipo sigue vivo en las tres competiciones y con posibilidades reales de alcanzar algún título).

Como se puede apreciar en el ejemplo, la alternativa planteada redefine el “terreno de juego” de la negociación y hace replantearse a los jugadores su posición inicial.

En caso de que la acepten, el club consigue un ahorro importante de dinero al asegurar las primas de manera conjunta y tener que hacer un desembolso económico de dinero mucho menor que asegurando cada título por separado.

Y en caso de que no la acepten, el Presidente está legitimado para exigir a los jugadores una rebaja en sus pretensiones económicas, dado que han rechazado una alternativa más beneficiosa para sus intereses que la que ellos mismos habían realizado. Por tanto, ahora les toca “mover ficha” a ellos y demostrar también su voluntad negociadora.

Moraleja:

Disponer de buenas alternativas es clave para tener siempre un “as” en la manga durante el proceso negociador. Pero no es fácil generarlas, así que hay que seleccionar muy bien el momento de ponerlas encima de la mesa y saber sacar un rendimiento de su puesta en juego.

La experiencia es clave para generar alternativas de valor durante el proceso negociador, así como tener un punto de creatividad para encontrar nuevos caminos que también pueden llevar al objetivo. Como suele decirse, en ocasiones la falta de alternativas válidas se debe a la falta de visión de alguna de las partes o de ambas.