La gestión del valor en turismo en Turismo

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Sección 2

La gestión del valor en turismo

En la gestión de los productos turísticos el valor es un componente esencial por cuanto, en general, no existe una necesidad perentoria de utilizar o consumir productos turísticos (no está en el mismo plano que la necesidad de comer, vestirse, disponer de una vivienda...) y, por tanto, la puesta en valor de los productos turísticos requiere de un mayor esfuerzo de gestión que el requerido para los productos y servicios de primera necesidad. Esta es la razón de que se busque la generación de valor añadido, para que el turista perciba que ese producto turístico va a ser capaz de ofrecerle nuevas y enriquecedoras experiencias turísticas (de diferentes tipos en función del segmento de demanda de que se trate) y, en consecuencia, lo compre y quede satisfecho. Se busca la experiencia del consumo, mucho más que el propio consumo.

El destino turístico Las organizaciones en sus diferentes procesos (diseño, producción, comercialización, post venta...) tienen que buscar la creación de valor en cada una de sus fases de tal modo que, al final del proceso, la suma de todos estos valores parciales tenga como consecuencia la generación de un mayor valor añadido en el producto final. En el sector turístico la gestión del valor es, por los aspectos anteriormente mencionados, de gran importancia ya que la competitividad de los productos turísticos, en relación con un/unos mercado/s concretos, dependerá de la capacidad de sus gestores de saber crear, mantener y potenciar una adecuada cadena que genere valor añadido, de forma sistemática y continua, para esos mercados de referencia El problema de la cadena de valor en los productos turísticos se torna mucho más complejo si se asume la estrecha interrelación entre producto turístico individual o concreto –hotel, restaurante, parque temático…– y el destino o lugar en que dicha oferta se ubica, es decir, su propio entorno competitivo ya que hay que partir de la premisa incuestionable que la experiencia turística del consumidor es integral. Y lo es, además, en dos sentidos: En el tiempo, ya que ésta empieza desde las primeras fases de contacto con el producto (información, reservas...), continua con el consumo “in situ” del producto y se mantiene una vez finalizado dicho consumo (post venta). En el espacio, ya que para el turista todo aquello que ve, percibe, entra en contacto en un destino turístico, es parte del producto. No hay posibilidad de separarlos (excepción hecha, claro está, de aquellos productos tipo resort all inclusive donde el turista no tiene prácticamente tiempo de percibir nada más, pero aún así, las experiencias tenidas en el aeropuerto, transfers... también afectarían a la percepción del propio producto) Por ello, parece oportuno iniciar el conocimiento de la cadena de valor en la industria turística analizando en primer lugar la correspondiente al destino turístico. Las herramientas de la cadena de valor y del sistema de valor resultan muy útiles en el análisis de los destino turísticos, ya que ambos pueden mostrar con claridad cómo y dónde los destinos generan valor, facilitando la oferta de experiencias turísticas satisfactorias a los visitantes. Esquema: La cadena de valor de un destino turístico Si bien no existe una metodología definida que sea aplicada de manera general para el estudio de esta materia, podemos aportar entre otros dos esquemas de análisis para conocimiento de este tema: El esquema de J.A. Jonker Las estrategias, planes y programas de actuación específicos pueden dirigirse hacia la mejor de las áreas contenidas en la fila superior (área de resultados); y el desarrollo de capacidades, conocimientos y métodos para la acción específicos, que son únicos y, consecuentemente, difíciles de imitar, además de que constituyen una ventaja competitiva sólida en sí mismas, pueden contribuir a identificar nuevas áreas clave que incrementen la competitividad del destino mediante un proceso de retroalimentación. El modelo de J.R. Ritchie y G.I. Crouch (The competitive destination. A sustainable tourism perspective. CABI Publishing, Wallingford, UK, 2003) Estos autores construyen un modelo explicativo de los factores que afectan e influyen sobre la competitividad y, por tanto, los que constituyen su cadena de valor estableciendo una estrecha relación entre los conceptos de competitividad y sostenibilidad. Las ventajas comparativas del destino nacen de los recursos que lo hacen atractivo para los visitantes, constituyendo así el elemento central de su propuesta de valor, lo que incluye tanto los recursos naturales como aquellos otros creados por la acción del hombre debido a razones que, a priori, no tienen una vinculación directa con el turismo, como por ejemplo la cultura, el patrimonio artístico o las infraestructuras,… Por su parte, las ventajas competitivas están estrechamente vinculadas con la capacidad del destino para utilizar eficazmente esos recursos a largo plazo haciéndolo, por tanto, sostenibles en el tiempo. A partir de ahí, clasifica los factores que afectan a la competitividad del destino en siete áreas principales que configuran su cadena de valor, siendo cinco de ellos de orden interno o propios a la organización, y dos externos: De orden interno Recursos y atractivos secundarios Recursos y atractivos principales Gestión del destino Planificación, desarrollo y políticas del destino Elementos cualificadores y amplificadores. De orden externo Entorno competitivo (macroeconómico) Entorno competitivo (microeconómico)

El análisis sectorial El entorno general Una actividad clave del proceso de planificación estratégica la constituye el análisis de los hechos que suceden alrededor de la organización que se toma como objeto de estudio. El conocimiento apropiado de las tendencias de mercado, con sus desafíos asociados, constituyen un input básico sobre el que comenzar a perfilar las acciones estratégicas que habrán de seguirse en el futuro. Dichas acciones deberán ofrecer una adecuada respuesta a los estímulos externos, con objeto de que la organización pueda beneficiarse de aquellos eventos que le vienen dados desde el exterior, si le pueden ser favorables o, por el contrario, neutralizar los de índole negativo con objeto de que su influencia no sea desfavorable para la organización o el perjuicio sea el mínimo posible. El análisis del entorno sectorial cobra una especial relevancia en el ámbito del sector turístico, puesto que se trata de una actividad económica con imbricaciones internacionales, de tal forma que nuevas tendencias o hechos ocurridos en sitios muy distantes pueden afectar de forma importante a la organización o destino turístico. Esta situación puede llegar a ser especialmente compleja en los supuestos de organizaciones internacionales de distribución de viajes , los tour operadores internacionales, ya que tienen que considerar diferentes análisis tanto para sus mercados de origen de la demanda, como para sus destinos y productos de la oferta, por cuanto los cambios de entorno en uno u otro lado de la estructura del mercado tienen un efecto “mariposa” en toda su organización. Así, por ejemplo, los movimientos sociales y políticos acaecidos en los últimos meses del 2011 en el norte de África (la conocida como “la primavera árabe” en Túnez, Egipto, Libia, Siria,..) han supuesto un movimiento de redistribución de todos los flujos europeos de demanda (Alemania y Reino Unido especialmente) hacía otros destinos internacionales, especialmente para el caso de España y, dentro de ésta, para Canarias, que ha obligado a todos los TTOO a tener que redefinir sus estrategias competitivas de manera abrupta e inesperada . Además, esta situación está suponiendo que en la medida que estos países no se terminen de estabilizar política y socialmente, la percepción de seguridad por parte del consumidor no se consolidará y por tanto los operadores del mercado difícilmente podrán planificar estrategias de crecimiento de sus respectivas cuotas en estos mercados. E igualmente, esta situación está afectando de manera notoria a las propias empresas que radican sus negocios en estos territorios, como es fácilmente comprensible. Pero, si tomamos nuevamente el ejemplo de un tour operador, esta situación de cambio de entorno en un país, le obliga a reestructurar toda su estrategia corporativa por cuanto podría afectar, si fuera el caso, a todas sus unidades de negocio: compañía aérea, agencias receptivas en destino, hoteles, oferta complementaria en destino. El elevado número de cambios en las variables del entorno general, así como la dinamicidad que les caracteriza, ha conducido tanto a profesionales como a teóricos de la organización a valorar la necesidad de su evaluación como un aspecto central de la dirección estratégica. El estudio del entorno pretende diagnosticar la salud general de los sectores relacionados con los negocios en los que la empresa está comprometida. Este análisis se concentra en la evaluación de aquellos factores que afectan a la organización como un todo. Si bien la mayoría de los autores reconocen que el entorno es un concepto multidimensional, no existe acuerdo doctrinal sobre las dimensiones del mismo, aunque las más habituales son las siguientes: Económica Tecnológica Político-legal Sociocultural Ecológica ( Ver Ejemplo 1, apartado 5 ) La estructura del sector A partir de los estudios de economía industrial, Porter (1980) planteó un modelo conceptual de utilidad para analizar la estructura de un sector y, por tanto, plenamente aplicable a la industria del sector turístico. Para Porter las dimensiones del análisis sectorial o fuerzas competitivas son cinco, agrupadas en el modelo conocido con “las cinco fuerzas competitivas de un sector, a las que se agregaban el nivel de concentración, el grado de madurez y el riesgo de competencia internacional. Cada una de estas fuerzas influye en los resultados obtenidos por la empresa y su conocimiento permite determinar en qué tipo de sector se encuentra la organización y cuál debería ser la estrategia más adecuada. A continuación se relaciona, a título orientativo, un conjunto de variables que determinan el comportamiento de cada dimensión en el sector turístico. Esquema: Las cinco fuerzas competitivas del sector (Porter, 1980) De manera general, puesto que tiene diferentes subsectores que desarrollan comportamientos distintos, se puede establecer la siguiente tipificación del sector turístico en base al esquema de Porter: Fuerzas competitivas Barreras de entrada/ Competidores potenciales No existen limitaciones significativas en esta materia, antes al contrario, ni por parte de las propias regulaciones sectoriales ni por parte de las administraciones públicas correspondientes, más allá de las propias de las legislaciones generales (civil, mercantil, administrativa,…) que puedan regular cualquier actividad empresarial. La actividad turística es vista, en general, como una fuente relativamente sencilla de ingresos fáciles para las economías locales y por ello las propias administraciones suelen tener una actitud proclive al estímulo a la inversión turística por su alto valor como generador de empleo y su efecto multiplicador en las economías locales. La no existencia de patentes – por la propia dificultad derivada de patentar un servicio- hace que no exista esta barrera como tal y por tanto no se plantea un freno a la entrada de nuevos competidores Como es lógico, en función del tipo de negocio de que se trate la legislación será más o menos compleja – la apertura de una agencia de viajes es más sencilla que la puesta en funcionamiento de una compañía aérea, obviamente- pero, en la mayor parte de los negocios turísticos es una cuestión vinculada con la disponibilidad de recursos financieros y no tanto con otro tipo de recursos, tecnológicos, humanos,.. Productos sustitutivos Partiendo de la premisa de la dificultad para perfilar los límites de lo que es un producto turístico, en tanto que éste depende totalmente de la percepción de cada consumidor y de su propia experiencia en el consumo, se puede establecer que “casi todos los productos turísticos son, a su vez, sustitutivos de otros”. O dicho, sensu contrario, casi se puede afirmar que no existen productos sustitutivos sino que todos los productos son, a su vez, competidores directos. Así, un producto de alojamiento en “Paradores Nacionales”, no es sustituible por otro alojamiento en “un castillo antiguo en una zona determinada”. Uno y otro no actúan como sustitutivos, sino como competidores pero, posiblemente, en nichos de mercado distintos. O una estancia en un hotel Sol- Meliá de tal destino no es sustituible por una estancia en un hotel Barceló del mismo destino. Son competidores directos, seguramente, pero no sustitutivos. Del mismo modo, un asiento en clase business de una compañía aérea para un vuelo determinado no es exactamente sustituible por un vuelo en el mismo avión pero en clase turista. No obstante lo anterior, y como ejemplo de un producto sustitutivo, cabe citar como los tour operadores alemanes e ingleses han sustituido los paquetes de sol y playa que inicialmente tenían contratados en Túnez, Egipto, Libia,… por otros en Islas Canarias, preferentemente, porque era lo más parecido en su propuesta de valor al que originariamente habían comprado. Ahora bien, la cuestión radica en saber si ese cliente ahora desviado por necesidad – ya tenía el paquete comprado y pagado y ha aceptado este cambio o bien la devolución del dinero pagado- hubiera elegido Canarias de manera previa si hubiera tenido la opción. En todo caso, y en la medida de que se trata de experiencias de consumo, no se puede establecer fácilmente cuando un producto es sustituto de otro, sino que más bien cabe interpretar que todos compiten en un mercado abierto y donde todos son, por una u otra razón, competidores directos. Capacidad de negociación de los proveedores En función de la posición en su cadena de valor sectorial en que se halle la empresa en cuestión, su capacidad de negociación con los proveedores será una u otra. Así, por ejemplo, es claro que una agencia de viajes mayorista que tenga que incluir un asiento de avión en su paquete dependerá mucho de que disponga o no de esas plazas para poder llevar a cabo la venta del mismo, pero en esencia, esto no se puede considerar como un poder de negociación en sentido estricto. No existe una serie de imputs o materias primas esenciales que conlleven el que determinadas empresas proveedoras detenten una posición dominante, aunque ello no implica que no existan en casos especiales. Otra cosa es que, normalmente, en función de la ubicación de la empresa en cuestión tenga más o menos dificultades de aprovisionamiento (materias primas, personal, ..) y esto le suponga una menor capacidad de negociación. Pero no es un sector que, en términos generales, se caracterice por la existencia de proveedores con alta capacidad de control sobre la cadena de producción. Lo que sí que es muy típico de este sector es la dificultad de establecer las necesidades de producción y, por tanto, las necesidades de recursos a implementar para la creación del producto. La inseguridad respecto a cuál será el volumen de ventas a realizar en un período determinado obliga a todas las empresas del sector,- aquí sí que se puede establecer una característica transversal a todas- a mantener una presión y negociación constante con los proveedores, ya sea para aumentar los suministros si la venta es superior a la esperada, o ya sea para reducir las posibles penalizaciones y el consiguiente impacto negativo, si la venta es inferior a la prevista inicialmente. Capacidad de negociación de los clientes Del mismo modo que ya se ha mencionado, la capacidad de poder defenderse de la presión del mercado por parte de la empresa turística está estrechamente relacionada con la empresa que se trate (agencia de viajes, tour operador mayorista, hotel,..) y, sobre todo, de su producto/mercado, así como de su ubicación. Es evidente que una empresa hotelera que dependa 100% de la tour operación para comercializar sus camas estará mucho más presionada que otra cuya cuota de cliente directo sea muy superior. Del mismo modo, en un mismo escenario, un hotel de 500 habitaciones tendrá una mayor presión de los clientes – sobre todo tour operadores- que un hotel de 100 habitaciones. Igualmente, una agencia de viajes receptiva en un destino turístico masivo tiene una dependencia mucho mayor de los tour operadores que otra que se ubique en un destino de sol y playa individual o de cliente de fin de semana. La ubicación, como ya se ha mencionado reiteradamente, es un factor clave de competitividad y, por tanto, buena parte de la capacidad de negociar ante los posibles clientes dependerá mucho del destino turístico de que se trate además, por supuesto, del tipo de empresa de que se trate. Como apunte significativo, cabe destacar que en la industria turística, en general, la entrada de internet como canal de distribución ha supuesto una gran ventaja para las empresas del sector, especialmente las pymes, que disponen ahora de un acceso directo al mercado sin tener que acudir a los intermediarios convencionales. Ahora bien, por el contrario, la presión ahora la ejercen los propios clientes por la vía de la información: disponen de herramientas para poder comparar las ofertas y, por tanto, presionar para conseguir mejores opciones. Rivalidad entre competidores actuales Por su propia esencia, y tal como ya se ha indicado en apartados anteriores, se puede decir que el sector turístico es abierto, dinámico y altamente competitivo por lo que la presencia de nuevos competidores es continua, ya sea por la aparición de nuevos, o ya sea porque los actuales se innovan. Concentración del sector En los últimos años se viene observando una tendencia divergente ya que por un lado, se tiende a la concentración empresarial en determinados niveles de la cadena de valor (especialmente tour operadores y mayoristas de viajes, y compañías hoteleras) mientras que por otro lado, aparecen cada vez más operadores de nicho o especialistas en todos los subsectores (compañías aéreas, hoteles, agencias de viajes,..) No obstante, y dada la propia esencia del mercado turístico – internacional y muy cambiante- se puede afirmar que no existe una concentración sectorial que forme oligopolios o figuras similares, más allá de que en determinados eslabones de la cadena sí se pueda apreciar un proceso de concentración claramente perceptible. Nivel de madurez Nuevamente hay que hacer hincapié en la diferencia existente en función del subsector productivo de que se trate y, además, del destino turístico en cuestión. Como es fácilmente comprensible, el nivel de madurez de la industria turística en Europa es muy superior al de África, por ejemplo, al igual que el nivel de España es superior al de la República Checa. O, el nivel de madurez del tejido productivo de Mallorca es muy superior al de Almería. En todo caso, es una industria que es joven en términos de historia industrial y, sobre todo, es un sector que en los últimos años ha iniciado un proceso de industrialización motivado fundamentalmente por la propia madurez de la actividad básica – la actividad de turismo y viajes de todas las personas del mundo- que se ha consolidado como una actividad normal y casi estable en todos los países desarrollados. La consecuencia de ello, ha sido el que las empresas han entrado en este sector por su expectativa de negocio relativamente fácil y rápido lo que ha supuesto un crecimiento exponencial de la industria turística especialmente en Europa. Esto está suponiendo el que las empresas turísticas están teniendo que evolucionar muy rápidamente para poder competir mejor y, por tanto, la exigencia de mayor profesionalidad es cada vez creciente. A ello no es ajeno el hecho de que las sociedades modernas evolucionan en sus modas y tendencias de forma cada vez más rápida y, por tanto, así lo hacen también las tendencias y gustos en turismo. Las empresas, en consecuencia, deben evolucionar de manera igualmente rápida. Por todo ello, la empresa turística necesita adoptar modelos de comportamiento productivo donde la gestión del cambio sea parte esencial de su actividad normal, no algo esporádico y esto, comporta mayores niveles de madurez y profesionalidad en su gestión. Riesgo de competencia internacional Como es fácilmente comprensible, por su propia esencia la competencia internacional es parte intrínseca del sector y por tanto, una característica propia del mismo. ( Ver Ejemplo 2, apartado 5 )

El análisis interno Análisis funcional A la hora de llevar a cabo el análisis interno se pueden utilizar diferentes planteamientos o metodologías que pueden ser consideradas como de naturaleza complementaria. No existe acuerdo doctrinal sobre cuáles deben ser estas áreas funcionales, y menos en relación a las funciones realizadas dentro de cada una de ellas. Serán las características generales del sector turístico en cada país y las particulares de cada empresa los factores determinantes de las actividades realizadas dentro de cada una de las funciones. En todo caso, en la industria turística se podrían considerar como principales áreas las siguientes: Marketing Operaciones y procesos de producción Finanzas Recursos humanos; Organización y dirección ( Ver Ejemplo 3, apartado 5 ) Recursos y capacidades Los recursos son los inputs del proceso productivo, son considerados como la unidad básica de análisis e incluyen elementos como los equipos de capital, las habilidades individuales de los empleados, las finanzas, las patentes, el nombre de marca, etc. Ahora bien, pocos recursos por sí solos pueden ser considerados como productivos y, para investigar cómo una empresa crea una ventaja competitiva, se debe analizar la forma en que determinados grupos de recursos funcionan conjuntamente para crear capacidades. Aunque los recursos son las fuentes de las capacidades de una empresa, son éstas el origen principal de su ventaja competitiva. Esquema: Relación entre recursos, capacidades y posición competitiva Los recursos pueden ser clasificados en dos amplias categorías: tangibles e intangibles. Los recursos tangibles, tales como los activos físicos y financieros, son más fáciles de identificar y evaluar. Estos recursos son identificados en los estados contables de la empresa y son evaluados utilizando métodos contables estandarizados. Por su parte, los recursos intangibles permanecen invisibles en los balances y su inclusión está restringida al goodwill que se deriva de la inversión, traspasos y capitalización de los gastos de I+D. De aquí que las evaluaciones contables del patrimonio neto cada vez tengan poca o ninguna relación con el valor real de los activos de la empresa. Para identificar y evaluar los recursos intangibles es útil distinguir entre los intangibles humanos y no humanos. A pesar de que las personas son claramente tangibles, los recursos que ellas ofrecen a la empresa son sus habilidades, conocimientos, razonamientos y capacidades de toma de decisión, por lo que la identificación y evaluación del capital humano de la empresa son tareas complejas y difíciles. Por otra parte, las capacidades y habilidades individuales pueden ser valoradas a partir de los resultados de su trabajo, de su experiencia y de su cualificación; sin embargo, éstos son sólo indicadores del potencial del individuo. Además, los problemas de reconocer las capacidades individuales son exacerbados por el hecho de que las personas trabajan juntas, lo cual hace difícil observar directamente la contribución individual a los resultados globales. En tal sentido, la cuestión a plantearse sería ¿qué puede hacer una empresa mejor que sus competidores? La respuesta a esta pregunta es lo que se entiende por competencia distintiva o capacidades de la empresa. Una de las principales razones del éxito alcanzado por numerosas empresas es que han sabido reconocer las capacidades o actividades que hacen bien y han basado en ellas sus estrategias. En ocasiones, la carencia de éxito de otras empresas no es debido a la ausencia de tales competencias distintivas, sino al fracaso en reconocerlas y utilizarlas de una forma efectiva. Las capacidades estratégicas o competencias distintivas se presentan como actividades que la empresa puede realizar mejor que los competidores. Asimismo, son la consecuencia de diferentes recursos que trabajan conjuntamente en un equipo complementario. Pero, ¿cuál es la naturaleza de las interrelaciones e interacciones que existen entre estos recursos? ¿Qué determina la habilidad de los recursos para realizar actividades complejas dentro de la organización y cómo se organiza una empresa para crear dichas capacidades? Los planteamientos basados en las capacidades para la teoría de la ventaja competitiva apuntan hacia cuatro características de los recursos y capacidades que es probable que sean determinantes particularmente importantes de la sostenibilidad de la ventaja competitiva: durabilidad, transparencia, transferibilidad e imitabilidad. Desde esta perspectiva conceptual, conviene revisar buena parte de la teoría turística desarrollada hasta la fecha que basaba la potencialidad de una organización turística en la disponibilidad de los recursos que detentara – las denominadas ventajas comparativas o ventajas de salida- lo que hacía que la mayor parte de los destinos turísticos desarrollaran planes de actuación basados en una contabilización estática de los mismos, los denominados inventarios de recursos turísticos. Con este mismo enfoque estático, la industria turística – entendiendo por tal a la mayor parte de las empresas privadas que la componen en sus diferentes subsectores- ha venido basando toda su capacidad de competir en función de la ubicación de tal modo que un negocio – hotel, agencia de viajes, restaurante,..- ubicado en una zona turística con posicionamiento propio internacional gozaba de una mejor competitividad que otro localizado en zona distinta. Y por el mismo principio, un negocio ubicado en primera línea de playa, por ejemplo, tendría mayor rentabilidad que otro emplazado en “dos o tres líneas más hacía atrás”. A partir de este simple axioma de la ubicación se han venido caracterizando la mayor parte de los negocios turísticos, en un escenario donde la demanda era siempre superior a la oferta y, por tanto, no había necesidad de competir duramente por captar la atención y la fidelidad del cliente. A partir de la década de los 90, y muy especialmente en la actualidad donde ya es claramente perceptible niveles superiores de oferta respecto de la demanda, ya no es suficiente con disponer de un conjunto de recursos de salida, sino que lo que determina la competitividad de una empresa turística es su capacidad de competir, esto es, la capacidad de aplicar conocimiento especializado en su proceso productivo. En este contexto, el recurso humano deja de ser considerado sólo como un imput de producción y por tanto un coste directo de la fabricación del servicio, para empezar a ser contemplado como un valor del producto, un valor añadido esencial para establecer ventajas competitivas diferenciales. ( Ver Ejemplo 4, apartado 5 ) Junto a esta nueva visión de los recursos humanos, las empresas turísticas reubican dentro de su proceso directivo la función de marketing, de tal modo que ésta deja de ser equiparada “a la publicidad y la propaganda” para empezar a ser considerada como una función integral de enorme trascendencia en la empresa turística: es necesario definir y saber fabricar adecuadamente la propuesta de valor que conlleva el producto turístico y, para esto, es fundamental ser capaz de identificar adecuadamente las necesidades y expectativas del público objetivo. A su vez, en un entorno cada vez más globalizado y competitivo, las empresas turísticas necesitan que el mercado los identifique y reconozca, lo que hace obligatorio desarrollar políticas de identidad corporativa que les ayuden a posicionarse adecuadamente, de tal manera que se intenta establecer una política de producto – el proceso de servucción- que les permita marcar las capacidades distintivas respecto de sus competidores y, por ende, ser reconocidos por el mercado potencial.

Los modelos de negocio y las estrategias competitivas Los niveles de la estrategia En el ámbito del estudio de la organización turística conviene distinguir dos niveles de formulación de estrategias: el corporativo y el de negocio. Las decisiones tomadas en cada uno de ellos deben formar un conjunto coherente y consistente para alcanzar el éxito a largo plazo de la organización; así, la estrategia corporativa representa una restricción importante para el desarrollo de las estrategias a nivel de negocio y, a su vez, las estrategias de negocio definen el marco general al cual deben responder las estrategias que se desarrollan en las diferentes áreas funcionales de la empresa. En el contexto de una organización de naturaleza diversificada,- como es el caso de algunos grupos turísticos - la característica fundamental de la estrategia radica en la consideración global de la corporación. En este nivel, la estrategia centra su atención, por una parte, en la especificación de los sectores de actividad empresarial en los que la organización debe invertir o desinvertir actualmente, así como dónde debe hacerlo en el futuro y, por otra, en la captación y asignación de los recursos que debe comprometer en cada uno de sus negocios. Las principales decisiones estratégicas tomadas en el ámbito corporativo hacen referencia a actividades tales como la diversificación, fusiones y adquisiciones, integración vertical, sinergias de recursos entre negocios, etc. La estrategia de negocio, por su parte, pretende dar respuesta a la cuestión ¿cómo deberíamos competir en una línea de negocios dada? En tal sentido, establece las líneas de acción para mejorar el posicionamiento competitivo de cada una de las unidades de negocio de la empresa en sus respectivos sectores. En otras palabras, define la forma particular de competir en un determinado sector con el fin de alcanzar unas mayores ventajas competitivas sostenibles a largo plazo. A partir de aquí, y según se trate de una empresa individual e independiente, individual pero perteneciente a un grupo de gestión conjunto (cadena comercial, alianza estratégica, central de reservas,…) o esté integrado en un grupo vertical, su capacidad de planificar e implementar las estrategias serán, lógicamente, distintas y por ende, darán lugar a modelos de negocio y estrategias competitivas diferentes. Por tanto, y como ocurre en cualquier otro sector industrial, las empresas de la industria turística aplican estrategias diferenciadas a partir de sus modelos de negocio y de sus análisis estratégicos, por lo que procede una revisión más detallada de las combinaciones más comunes en esta materia en el sector. ( Ver Ejemplo 5, apartado 5 ) La importancia de llevar a cabo actividades de dirección estratégica en el sector turístico resulta obvia cuando se conocen cifras que muestran la envergadura de este sector. Así sólo para el caso de Europa tenemos que este continente atrae a más visitantes que cualquier otra región del mundo, siendo el turismo uno de los sectores más importantes de la Unión Europa en términos tanto de empleo como de impacto económico. Si tomamos en cuenta sólo a las empresas que se dedican fundamentalmente al sector turístico (por ejemplo, los hoteles y las agencias de viajes), suponen el 5-6% del Producto Interior Bruto (PIB) de la Unión Europea. Si a eso le añadimos las empresas que obtienen beneficios indirectos del turismo, como los restaurantes, el transporte e incluso las tiendas de artículos de recuerdo o souvenirs, la cifra se duplica hasta llegar al 10-12% del PIB. El impacto económico se refleja en un sector que cuenta con alrededor de 2 millones de empresas, el 29% de las cuales tienen menos de 50 empleados. En particular, en los sectores de la hotelería y de la restauración, el 92,4% son microempresas, con menos de nueve empleados. Pero aunque las pequeñas empresas proporcionen las cuatro quintas partes de los empleos en este sector, el 0,1% de las empresas con más de 250 empleados suponen más de una cuarta parte del valor añadido. (Fuente: J.-F. Omnes, Comisión Europea, DG de Empresa e Industria http://europa.eu.int/comm/enterprise/services/tourism/index_en.htm (información descargada en octubre 2007). Estrategias aplicadas en turismo De manera introductoria, se podría establecer que existen casi tantas estrategias como empresas turísticas puedan existir, dado que por el juego combinado de los recursos y competencias con las ventajas comparativas y competitivas que la organización pueda detentar, así como las propias de los destinos donde su ubiquen o los mercados a los que pertenezca la demanda, pueden derivarse innumerables estrategias competitivas. En este sentido, no hay que olvidar que las organizaciones turísticas radican en un territorio concreto – en la mayor parte de los casos, un destino turístico- que, a su vez, tiene una estrategia competitiva propia y que por tanto afectará muy directamente a la estrategia que quiera desarrollar la empresa en cuestión. Así, un hotel, por ejemplo, debe intentar que su estrategia sea coherente y esté alineada con la estrategia que está llevando a cabo el destino turístico en el cual se ubica ya que de otro modo las desventajas derivadas de esta descoordinación son evidentes. Del mismo modo, el hecho de que una misma empresa turística – una empresa hotelera, una compañía aérea, un tour operador,..- tenga mercados que pueden ser no sólo diferentes sino muy distintos en su comportamiento como consumidor turístico – mercado de tercera edad español y mercado vacacional escandinavo, por ejemplo,..- hace que en una misma organización – agencia de viajes, hoteles, compañía aérea,...- puedan actuar diferentes estrategias. Incluso cabe, como es práctica habitual en los últimos años, que un mismo destino pueda verse afectado por ciclos de comportamiento en el corto y medio plazo como ocurre, por ejemplo, cuando en un destino aparece un crisis (seguridad, alimentaría, catástrofe natural,..) o, en un mercado, (incremento de tasas de impuesto significativas en un país que limita la renta disponible para el gasto turístico de los habitantes de ese país,..) No obstante las matizaciones anteriores, y ya desde un punto de vista más académico, se puede concluir que las organizaciones turísticas aplican, con mayor o menor grado de pureza, una de las tres estrategias de desarrollo clásicas en la organización industrial, o bien una combinación de ellas: liderazgo en costes diferenciación especialización La organización turística deberá adoptar una estrategia a la vista del resultado de su análisis estratégico, que debe realizarse siempre con un claro enfoque dinámico, es decir, asumiendo que en este sector el cambio continuo y la variación de los escenarios se producen a una elevada velocidad por lo que la planificación estratégica debe contemplar siempre como necesario mecanismos una revisión constante de dicha estrategia. En este sentido, conviene recordar que la industria turística es especialmente sensible al valor de la seguridad, tanto física como emocional y, por tanto, muy vulnerable a los efectos inmediatos que las situaciones de crisis (catástrofes naturales, guerras,..) generan en los mercados de origen, lo que hace que la mayor parte de los destinos turísticos de importancia a nivel internacional dispongan de una estrategia para situaciones de crisis . Así, como ejemplo de lo anterior, cabe recordar que una de las causas que ha citado Thomas Cook para justificar su proceso de suspensión de pagos durante el último trimestre de 2011 ha sido, precisamente, los problemas financieros derivados de la situación generada en los países afectados por la primavera árabe y que han supuesto cancelación de reservas, anulación de vuelos, de estancias hoteleras,.. y por tanto, una notable disminución de sus ingresos previstos por facturación en el 2011. No obstante, y de una manera genérica, se puede establecer que las estrategias más comúnmente utilizadas por la mayor parte de las organizaciones turísticas son las siguientes: Estrategias agresivas, cuando se dispone de una posición firme (fortalezas) en un mercado/ segmento que presenta oportunidades de crecimiento: Ofertar precios más bajos que las demás empresas una vez se haya logrado una ventaja en costes o se disponga de un elevado poder financiero (ejemplos: o bien por la posibilidad de controlar un destino o por economías de escala, en el caso de TTOO, o bien porque se controla un destino por volumen de plazas hoteleras, o bien porque se dispone de una gestión de costes muy especializada, como ocurre con compañías aéreas low cost) Efectuar campañas de publicidad comparativa dentro de los límites legales establecidos ( la mayor parte de las agencias “on line” donde el precio es un factor clave de compra por impulso) Introducir características en el producto o servicio ofertado que lo hagan más atractivo para los clientes que el que estaban utilizando hasta el momento.(como ejemplo, sería la introducción de los productos/servicios de spa en la mayor parte de los hoteles vacacionales en los últimos años) Aumentar la capacidad de producción, de ventas o de servicio postventa en aquellas localizaciones geográficas donde tienen su principal núcleo de actividades los competidores.(suelen utilizarla las agencias de viajes minoristas receptivas para lograr captar las cuentas de TTOO que en esos momentos la gestiona otra receptiva) Introducir agresivamente productos o servicios en zonas geográficas en las que la competencia tiene elevada cuota de mercado. (se ha utilizado mucho en los últimos años por los grandes TTOO en su lucha por aumento de cuota en mercados muy maduros y significativos, Reino Unido y Alemania principalmente, por parte de TUI y Thomas Cook) Ofertar productos o servicios que incluyan toda la gama que ofrece la competencia con objeto de que fracasen en su intento de proteger todos los segmentos simultáneamente. (modelo seguido por ejemplo en España por los dos grandes grupos industriales de turismo, Globalia y Orizonia) Evitar la confrontación directa con los competidores y penetrar en segmentos de mercado poco explotados, pero de forma agresiva para ser los primeros en obtener ventajas competitivas. (utilizada por ejemplo por los TTOO del mercado francés, Nouvelles Destinations, Verdi Voyages, o los especialistas en golf,..) que se han concentrado mucho en un mercado y con una gama especializada de varios mercados/ productos) Buscar atraer a los clientes de mayor prestigio como símbolo de la calidad de los productos o servicios ofertados. (la utiliza, por ejemplo, Viajes El Corte Inglés para apoyándose en la estrategia corporativa, intentar marcar diferencia de calidad “si no queda satisfecho le devolvemos su dinero) Aumentar la capacidad de producción al máximo para saturar prácticamente la demanda y disuadir a otros competidores de que aumenten su capacidad bajo riesgo de generar excedentes no vendidos. (utilizada por los grandes grupos turísticos emisores, TUI-First Choice y Thomas Cook- My Travel) Estrategias oportunistas, cuando la empresa tiene debilidades significativas pero su mercado presenta oportunidades Aprovechar la existencia de nuevos segmentos de mercado para ser pioneros y ganar así clientes (fue la estrategia profusamente utilizada por los destinos turísticos españoles muy maduros aprovechando la aparición de los nuevos mercados de los países del Este, tras la caída del muro de Berlín en 1989) Identificar nuevas oportunidades de negocio para dar el primer paso y crear barreras difíciles de imitar por los competidores o aprovechar cambios tecnológicos que suponen la necesidad de adaptación por parte de las empresas existentes y reaccionar más rápido que el resto (se ha intentado por parte de todos los TTOO con la venta “on line” pensando que el elevado coste financiero y tecnológico supondría una barrera de entrada, con resultado desigual) Identificar nuevas actividades en las que los beneficios obtenidos en la curva de experiencia por ser pioneros lleve al logro de ventajas competitivas. (utilizado por la mayor parte de los TTOO en su proceso de cobertura de toda la cadena de valor horizontal, creando unidades de negocio especializada en nuevos segmentos de mercado) Identificar modas o tendencias de mercado para diferenciar productos o servicios a los que los clientes asignan valor (utilizado por algunos agencias minoristas y hoteles especializados para determinados segmentos de público muy especializados: turismo gay, médico, enfermedades concretas,…) Estrategias de diversificación, que se suelen emplear cuando la empresa dispone de una serie de fortalezas pero su mercado está afectado por una serie de amenazas Buscar nuevos negocios en los que las capacidades específicas necesarias coincidan básicamente con las capacidades sobresalientes de la empresa. (utilizada por los grupos de integración vertical, sobre todo TTOO, cubriendo todas las posibles necesidades de un consumo turístico: agencias minoristas, compañías aéreas, alojamiento propio, receptivo local,..) Aprovechar la llegada de posibles crisis para afianzar a la empresa mediante atributos diferenciadores que los clientes perciban como un cambio en la forma de operar en el sector. Realizar una integración hacia atrás para minimizar el impacto de proveedores oportunistas. (los TTOO de volumen disponen todos de su propia compañía aérea; igualmente, la mayor parte de las empresas hoteleras importantes disponen de su propia central de aprovisionamientos y compras para garantizar el control de las materias primas y fungibles necesarios en su proceso productivo) Realizar una integración hacia delante con objeto de generar un mayor nivel de diferenciación (igualmente, los TTOO controlan su propia gestión de handling o receptivo en tierra como una manera de proteger su cliente durante todo el consumo del producto turístico) Evaluar la inversión directa o por activos financieros en sectores de actividad relacionados que pueden dar lugar a sinergias competitivas.( muy utilizada en España durante los últimos años por los fondos de inversión durante el boom inmobiliario para aprovechar sinergias de empresa promotora y constructora , y propietaria de inmuebles hoteleros) En general, cabe concluir que en la industria turística son frecuentes las entradas de empresas provenientes de otros sectores productivos y que ven en la actividad turística una posibilidad de negocio relativamente sencilla y de retorno inmediato. Son múltiples los ejemplos de esta estrategia, pero tan sólo por citar dos significativos sería la de una emisora de radio que aprovecha su acceso directo al mercado de oyentes para colocar su oferta (40viajes.com) o las compañías de venta on line por impulso en base a ofertas y descuentos que han entrado de manera muy notoria en la actividad turística (Dakota Box, Groupon, La Vida es bella,…) Estrategias defensivas, cuando la empresa tiene debilidades significativas y su mercado de referencia tiene, además, notorias amenazas. Ampliar el conjunto de productos o servicios ofrecidos por la empresa para ocupar posibles segmentos de mercado en los que pueden entrar otras empresas. Ofrecer o mantener precios bajos en las líneas de productos o servicios especialmente similares a los de los competidores. Adelantarse a los competidores reservando a los proveedores recursos externos, especialmente materiales, que podrían ser necesarios en el futuro. Cerrar a los competidores el acceso a canales de distribución mediante la firma de contratos exclusivos. Cerrar a los competidores el acceso a fuentes de aprovisionamiento mediante la firma de contratos exclusivos. Ofertar políticas de venta que incluyan una mayor cobertura por parte de las garantías de productos o servicios. Evitar el acceso de los competidores a los clientes propios mediante la realización de campañas de descuento, ofertas, etc. de forma simultánea. Ensayar políticas de descuentos por volumen a los distribuidores o compradores con objeto de disuadirlos de que acudan a la competencia. En la actualidad, prácticamente todas las organizaciones turísticas – tanto de oferta como de distribución, están utilizando una o varias de estas estrategias defensivas – especialmente en el mercado español- debido a la situación del entorno socio-económico que está suponiendo una fuerte disminución de la demanda, por lo que unas organizaciones buscan proteger y defender su cuota de mercado, las líderes, y otras, captar más cuota de mercado para aumentar sus economías de escala y, de este modo, mantener sus márgenes de rentabilidad en niveles adecuados. El marco conceptual del modelo de negocio La organización nace de la propia necesidad que tienen los individuos de unirse para llevar a cabo acciones y tareas que superan su capacidad individual y lograr, de este modo, objetivos comunes, siendo para ello necesario que todos colaboren coordinando su acción y repartiendo el esfuerzo de la manera más eficiente y adecuada de acuerdo a los objetivos marcados y a sus propios recursos y capacidades. La coordinación, por tanto, deviene en elemento esencial de la organización considerándola como “una ordenación de los recursos disponibles dirigidos a la consecución de un objetivo común y que exige una unidad de acción igualmente común”, de tal modo que marca la separación entre la voluntad individual – propia y específica de un solo individuo- y la colectiva, cuando ya afecta a más de uno. Ahora bien, para que se pueda hablar de organización como tal, es imprescindible la presencia de otros elementos: La existencia de un objetivo o fin común que actúa como elemento aglutinador y fija todas las decisiones que afectan a la organización. Una dotación de recursos (humanos, económicos, tecnológicos,..) cuya composición variará sustancialmente de acuerdo a las necesidades requeridas para el logro del objetivo marcado Un conjunto de relaciones entre los diferentes recursos estableciendo su combinación óptima de acuerdo a las circunstancias propias de cada momento de la vida de la organización Un sistema de relaciones entre las personas que integran la organización estableciendo el conjunto de objetivos, valores compartidos, obligaciones, derechos,.. y permita de este modo la creación de un grupo social que se orienta en la misma dirección y hacia los mismos objetivos. Así, y de manera genérica, se puede considerar que una organización es “la agrupación de un conjunto de personas que se coordinan para la obtención de un conjunto predeterminado de fines, estableciendo para ello un sistema de relaciones entre sí y una combinación adecuada de los recursos disponibles”. A partir de este enfoque conceptual, un modelo de negocios se define como la forma en que una empresa o entidad estructura y organiza sus recursos para crear su producto y hacerlo llegar al mercado de forma tal que sea rentable para ella y satisfactoria para sus clientes ya que sólo así se podrá consolidar en el tiempo. Modelos de negocio existen casi tantos como empresas u organizaciones ya que si bien existen, desde un punto de vista clásico modelos de negocio genéricos (monopolístico, piramidal, multinivel, en red,….), la mayor parte de las veces son las empresas innovadoras las que crean un nuevo modelo al ser ellas mismas el primer ejemplo de esa nueva clase de modelo. Además, en la medida que una empresa es un “ser vivo” que debe estar en constante evolución y adaptación a su entorno un modelo inicial puede mutar a lo largo de su ciclo de vida. Por tanto la cuestión que se plantea es evidente: ¿cómo articular o presentar la posible gama de empresas existentes en el ámbito turístico y clasificarlas para su posterior análisis?. Dada la evidente dificultad que esto plantea en la industria turística, se ha adoptado un enfoque de análisis tomando como referencia conceptual el diagrama de Alexander Osterwlader, conocido como el Canvas Business Model, y que se aplicará en el análisis de los modelos de negocio más representativos de la industria turística. En todo caso, y como premisa de partida, conviene precisar que dada la gran variedad de posibilidades en la concreción de los modelos, se van a tomar como base de partida los más representativos y, por tanto, a la hora de conocer sus diferentes elementos, éstos serán igualmente, los más comunes siendo posible, por tanto, sin ánimo exhaustivo sino meramente enunciativo. - Hoteles En el análisis del modelo de negocio, se pueden destacar los siguientes elementos: Organización Propuesta de valor Decía Conrad Hilton, que las tres características esenciales de un buen hotel son “ubicación, ubicación y ubicación. No obstante, la propuesta de valor varía sustancialmente según el tipo de establecimiento de que se trate aunque normalmente se vertebran en torno a dos grandes grupos, vacacionales y urbanos, según sea el valor esencial de su propuesta, ocio y vacaciones en el primer caso y, negocios y trabajo en el segundo. Este valor esencial – ocio o necesidad- se matiza por los valores complementarios: ubicación, diseño, calidad de restauración, estatus social, innovación, personalización, precio, …, siendo perfectamente posible que se combinen más de uno de ellos en cada modelo de negocio. Actividades clave, que mayoritariamente se centran en la solución de necesidades y deseos del consumidor, y que implican gestionar adecuadamente los siguientes procesos: El proceso de alojamiento, que incluye a su vez los subprocesos de recepción, limpieza de pisos-habitaciones y mantenimiento El proceso de restauración que a su vez contempla la necesidad de los siguientes subprocesos: Cocina, y que va desde la prestación de desayunos hasta la realización de comidas para el comedor de hotel o bien para restaurantes a la carta, temáticas, eventos,… Aprovisionamientos y compras, que puede gestionar tanto las propias de la restauración como también las del resto del hotel, según la organización Salas, que igualmente, puede abarcar desde la prestación sólo del desayuno hasta la de comidas para el comedor de hotel como para restaurantes, eventos,.. Bar- cafetería, room service y minibares. Otros procesos, que pueden variar según el tipo de hotel: Animación y actividades complementarias Eventos sociales y profesionales (salones, banquetes, conferencias, …) Centros deportivos y/o de bienestar (gimnasios, spas, piscinas,…) Como tendencia más destacable, hay que citar el hecho de que algunas de estas actividades clave, o parte de ellas, en algunos hoteles se externalizan a empresas especialistas en esa actividad concreta: limpieza, gestión de personal en restauración, lavandería de textiles,… Recursos clave Físicos, donde la el propio edificio, así como el conjunto de instalaciones y equipamientos son esenciales. En este grupo cabría incluir asimismo la ubicación y la accesibilidad al mismo como valores importantes. La dotación propia de la habitación (camas, baños, TV, terrazas,..) es un elemento esencial de la propuesta de valor. Humanos, que representa el otro elemento esencial del producto hotelero, en tanto que prestatario del servicio que lo determina. Intelectuales, que se gestiona mayoritariamente a través de la marca y que tiene mayor presencia sobre todo en las cadenas las cuales buscan la identificación producto-marca como estrategia de diferenciación de sus productos. Financieros, puesto que es esencial disponer de una cantidad importante de recursos para acometer la puesta en marcha del negocio e, igualmente, para soportar las pérdidas que suelen darse en los primeros años (entre 3 y 5) de su ciclo de vida. Estructura de costes, que se asientan sobre los siguientes elementos: Recursos humanos, que suele representar el mayor coste de la cuenta de explotación pudiendo alcanzar entre el 30 y el 50% de la facturación (incluyendo los costes de seguridad social en el caso español) Compras de materias primas y fungibles, tanto para la prestación de los servicios de restauración como para la limpieza y mantenimiento de instalaciones y servicios Suministros, donde destacan las partidas de consumo de energía eléctrica, gas o gasoil y agua, aunque la proporción varía sustancialmente según el tipo de hotel de que se trate. La industria hotelera se caracteriza por tener una estructura de costes fijos muy elevada respecto de los variables (puede llegar a ser del 70/30 %), y no son posibles las economías de escala ya que no existe posibilidad de aumento de producción una vez alcanzada la plena ocupación de su inventario. Cuestión distinta, obviamente, en el caso de las cadenas hoteleras. De manera notoria en los últimos años, el coste financiero derivado de la construcción de hoteles en base a préstamos hipotecarios o inversionistas, se ha incorporado al grupo de los costes más representativos de la industria hotelera ocupando en muchos casos, el primer lugar de la misma. Red de socios, que en la industria hotelera no es muy frecuente ya que, al contario, una de sus características esenciales es la fuerte atomización de gran parte de la misma, al estar gestionada por hoteles independientes y, muy frecuentemente, por estructuras familiares. No obstante, las más comunes son: Integración en cadenas de comercialización y/o centrales de reservas Integración y/o participación en centrales de compra Cooperación por integración en clubes de producto y/o asociaciones voluntarias de marketing, calidad,.. que se están desarrollando de manera creciente en los últimos años sin que ello permita afirmar que es una pauta generalizada en el sector. Cliente Relación con el cliente, que viene determinada, inicialmente, por la vocación de prestación de servicios que caracteriza a un hotel y, por tanto, que condiciona su propuesta de valor pero que es matizable: Crecientemente se considera que la prestación de servicios de gama alta o lujo, implica mayor presencia del contacto humano en tanto que en sentido contrario, cuanto menor presencia humana tiene el servicio, y por tanto, mayor interacción del cliente, se considera de menor nivel de lujo. En la medida que el recurso humano es clave en la estructura de costes, es cada vez más notoria la tendencia a que sea el propio cliente el que interactúa con la prestación en lugar de ser receptor pasivo del servicio, incluso, en hoteles de alta gama. En este sentido, es destacable al igual que en otros muchos sectores la presencia de los hoteles bajo coste, o de relación calidad precio-ajustada, según otras denominaciones, que está suponiendo una nueva manera de consumir estos productos. En muchos hoteles es perfectamente posible la presencia compatible de servicios personalizados (recepción), de asistencia personal dedicada (tratamiento en un spa, cafetería,..) auto servicio (buffet de desayuno), servicios automatizados (teléfonos, parking,..) y participación en comunidades (la creciente implicación en redes sociales) o, incluso cocrear (cuando los clientes participan activamente en un programa de animación hotelero) Segmentos de mercado, donde dada la diversidad de productos hoteleros, caben todas las posibilidades de enfoque del negocio: especialización, diversificación, estrategia de precios,.. y aún dentro de cada uno de estos grupos caben microsegmentaciones por estilo de consumo, época del año en que se produce el consumo, origen del cliente, canal de distribución,… Fuentes de ingreso, que mayoritariamente se centra en el cobro por la prestación de los servicios que le son propios en base a las tarifas que a tal efecto están definidas previamente. La política de gestión de precios según demanda – revenue o yield management- se consolida de manera creciente en la industria hotelera. Canales de distribución La empresa hotelera, según el caso, distribuye su producto a través de alguno de estos tres canales, directo, indirecto corto o indirecto largo, sin que sea posible establecer un modelo estándar en función del tipo de hotel, sino que depende de cada caso la preponderancia de una u otra modalidad puesto que incluso, en un mismo hotel, la estructura de la distribución puede depender según sea la temporada del año en cuestión. - Agencia minorista Organización Propuesta de valor que en el caso de una agencia convencional se asienta, normalmente, en los siguientes valores: Reducción del riesgo percibido en la compra de un producto para el cliente, al aportar información y conocimiento relevante sobre el mismo antes de la compra Acercamiento o accesibilidad de un producto, que si bien es posible que en la actualidad no tenga ya tanto peso, sigue siendo importante en determinados segmentos de compra especializada (negocios, viajes de alto standing,..) o en determinados productos de mayor lejanía o dificultad de conocimiento Personalización, en la medida que en función del tipo de cliente y sus necesidades concretas se puede ajustar mejor el producto que se requiera e incluso, hacerle uno a medida (forfait) Precio, dado que por la vía del mejor conocimiento de las posibilidades ofertadas el cliente puede obtener un mejor precio final si bien, y como es fácilmente comprensible, este valor dependerá del tipo de producto o servicio demandado en cuestión. Actividades clave, que mayoritariamente se centran en la solución de necesidades y deseos del consumidor, y que implican gestionar adecuadamente los siguientes procesos: Asesoramiento a un potencial cliente sobre todas las posibilidades que le ofrece la oferta disponible para llevar a cabo una determinada compra y que, lógicamente, estará limitado al conocimiento que la propia agencia tenga sobre esa oferta o que pueda conocer a través de sus proveedores (GDS, CRS,..) Intermediación para gestionar la compra en nombre del cliente de determinados productos y servicios ante las empresas de la oferta (hoteles, transportes,..) y efectuar su pago ; y en nombre de la oferta para poder ofrecer su producto a los potenciales clientes Representación de productos de la oferta de tal manera que una agencia pueda ostentar la representación de un determinado producto (hoteles, cruceros, un producto mayorista,…) ante otras agencias y/o clientes. En algunas agencias se está incorporando nuevas actividades clave como la intermediación de seguros, el alquiler de locales y viviendas,.. como complemento a las actividades principales, si bien esto no es todavía un modelo de negocio extendido. Recursos clave Físicos, donde es el propio local de venta – la agencia de viajes- y, sobre todo, su ubicación la que determina en gran medida su estrategia producto/mercado. Humanos, que implica el elemento esencial de su propuesta de valor, en la medida que el conocimiento profesional de las personas que conforman una agencia de viajes determina su capacidad de asesoramiento e intermediación. No obstante, crecientemente la presencia de operadores especializados on line disminuye el peso específico de los recursos humanos. Intelectuales, que se gestiona mayoritariamente a través de marcas en el caso de las agencias integradas en grupos verticales, o formando parte de alianzas comerciales en el caso de las horizontales Financieros, que si bien el supuesto de las agencias presenciales tiene un menor peso puesto que la inversión en activos fijos no es destacable, sí tiene importancia sobre todo en aquellas que gestionan su propuesta de valor on line, donde los costes de inversión en equipamientos informáticos suelen ser más notorios. Estructura de costes, que se asientan sobre los siguientes elementos: La mayor parte del coste va dirigida al pago de los proveedores (hoteles, compañías aéreas, cruceros, mayoristas de viajes, GDS, CRS,…)y que varía según el tipo de producto/mercado al que se dirige Recursos humanos, que suele representar el segundo mayor coste de la cuenta de explotación. Costes directos, fundamentalmente en marketing- comercial, y material de oficina Suministros, especialmente en los propios de telecomunicaciones En la agencia de viajes minorista, tiene un mayor peso el coste variable respecto del fijo Red de socios, en las que crecientemente las agencias de viajes minoristas independientes se están incorporando para lograr una mejor posición competitiva, y que se centran mayoritariamente en : Integración comercial individual en grupos de distribución (CRS, GDS, ...) para lograr mayor acceso a la oferta mundial Integración y/o participación en centrales de compra a través de asociaciones y alianzas para, a su vez, poder gestionar mejor la compra conjunta ante los grupos de distribución Integración en redes de franquicias Integración informática a través/ en plataformas de distribución que permitan una mejor conectividad directa con los proveedores Cliente Relación con el cliente, que viene determinada por la función intermediadora que caracteriza a una agencia de viajes y que, si bien tradicionalmente, ha venido siendo claramente de asistencia personal y dedicada, la aparición de internet ha venido a cambiar radicalmente este panorama siendo notoria la presencia de agencias que gestionan su propuesta de valor de autoservicio y automatizadas especialmente en las agencias mayoristas. En las minoristas, este proceso de automatización no abarca todo su oferta, sino que normalmente se presta el servicio en un doble formato, presencial y on line. Con todo, la agencia minorista hace del servicio personalizado su valor diferencial respecto de otros modelos de negocio. Segmentos de mercado, donde dada la diversidad de productos y servicios turísticos, cabe igualmente una amplia variedad de modelos de negocio de intermediación con enfoques de segmentación muy diversos. En el caso de las agencias minoristas, la ubicación de la oficina de ventas presencial condiciona mucho su oferta producto/mercado. Fuentes de ingreso, que en su práctica totalidad viene determinado por : la comisión que les retribuye el proveedor (hoteles, cruceros, mayoristas de viajes,…) que oscila entre el 10 y el 20% según producto y condiciones del mismo, y que constituye el grueso de sus ingresos el cobro de gastos de gestión, tanto por la venta de paquetes o servicios (billetes, reservas,..) ya configurados y que paga el cliente comprador, que hasta hace unos años no se cobraba y ahora ya es práctica habitual, como por la realización de programas a medida (forfait) cabe destacar que una de las fuentes tradicionales de ingresos, las comisiones abonadas por transportistas sobre todo aéreos, ha dejado de ser representativo en la mayor parte de las agencias minoristas, ya que o bien muchas de ellas no operan con intermediarios (modelo low cost) o bien lo hacen con comisiones poco significativas. Canales de distribución La agencia minorista convencional hace de la presencia física su modelo de negocio diferencial por tanto, su canal de venta es mayoritariamente directo aunque parte de sus servicios puedan acogerse a un formato on line con mayor o menor grado de automatización. Ahora bien, en la medida que aumenta esta función, disminuye su propuesta de valor: el conocimiento especializado y el asesoramiento personalizado. - Restaurante Al igual que en los anteriores modelos de negocio de hoteles y agencias de viajes, a la hora de abordar el análisis de los modelos de negocio en la restauración, caben casi infinitas posibilidades dada la amplísima variedad de combinaciones que existen en la restauración. En consecuencia, los apartados que a continuación se detallan cabe considerarlos a título meramente enunciativo y, en absoluto, con carácter exhaustivo. Organización Propuesta de valor que de un modo muy genérico, y haciendo referencia a aquellas propuestas más vinculadas a la actividad turística no a la restauración en general, pueden vertebrarse en torno a las siguientes propuestas : Restaurantes donde la propuesta de valor es genérica (carnes, pescados, verduras,…)en cuanto a la gastronomía ofrecida pero que su valor esencial es la calidad de sus materias primas, la innovación de su carta, cocina de autor,.. Restaurantes donde la propuesta de valor es igualmente genérica, la gastronomía ofertada puede tener mayor o menor nivel de calidad pero que su valor esencial es el ambiente del mismo, aportando un estatus o valor social de marca a quien lo utiliza Restaurantes convencionales ( de comida internacional, tematizada,…) donde la propuesta de valor es genérica y la calidad de su oferta puede ser mayor o menor, siendo su valor esencial el ofrecer una relación ajustada calidad-precio Restaurantes típicos para uso mayoritariamente turístico que suelen formar parte de la oferta conocida en los circuitos turísticos y que ofrecen un producto autóctono pero enfocado al uso turístico, tanto en el diseño de su carta como en el del ambiente. Restaurantes locales, normalmente de cocina autóctona, sin grandes pretensiones de ambiente y que son muy solicitados por el consumidor turístico especialmente el de tipo “descubridor” precisamente porque su propuesta de valor es no ser turístico. La cocina suele ser especializado (arroces, pescados de la zona, carnes típicas,..) Restaurantes o comedores de hotel que, en zonas turísticas, son en su práctica totalidad desarrollados bajo el formato de autoservicio o buffet Actividades clave, que son prácticamente iguales en todos los restaurantes aunque variará la dimensión y complejidad de las mismas, vertebradas en torno a los siguientes procesos internos: El proceso de cocina que determina el valor esencial de su propuesta de valor en la mayor parte de los restaurantes, y que puede desarrollarse íntegramente (pre-preparación, elaboración y acabado-decoración) en las propias instalaciones del negocio o bien puede hacerse con parte del proceso terciarizado (gastronomía de 1ª, 2ª, 3ª , 4ª ó 5ª gama) El proceso de servicio o sala, que en función de la propuesta de valor adoptada supone mayor o menor complejidad en función del formato de servucción o prestación escogido Aprovisionamiento y compras que, igualmente, puede tener un protagonismo esencial – restaurantes de autor, comida local o autóctona,..- o bien meramente suministrador como ocurre en los restaurantes de comida internacional o casual. Recursos clave Físicos, concretados en el local donde se lleva a cabo la prestación del servicio (restaurante propiamente) y las instalaciones y equipamientos. Su importancia varía en función del tipo de negocio concreto ya que en un restaurante tematizado o de franquicia, la ambientación del local, al igual que ocurre en uno de tipo “turístico”, es mucho mayor que en otros modelos. Humanos, que representa el otro elemento esencial del producto ofertado, especialmente en el caso de los restaurantes autóctonos y de autor, puesto que ellos – su capacidad y conocimiento profesional- es lo que determina el valor esencial de su propuesta. Intelectuales, que en relación al punto anterior, implica que la oferta de marca (autor, prestigio reconocido, franquicia,..) puede tener un alto valor diferencial y de reconocimiento por el mercado Financieros, que varía en su peso específico en función del tipo de negocio escogido siendo mínima en un restaurante casual o de comida internacional y mucho mayor en restaurantes especializados y en determinadas franquicias Estructura de costes, que se asientan sobre los siguientes elementos: Recursos humanos, que representa la mayor parte de la cuenta de gastos y costes del negocio Compras de materias primas y fungibles, con un peso muy importante – incluso superior al de recursos humanos- en los modelos de negocio de comida autóctona, autor o especializada (productos frescos y de temporada, mariscos, pescado,..) o menor en otro tipo de modelos (internacional, casual,..) Suministros, donde destacan las partidas de consumo de energía eléctrica, gas o gasoil y agua, aunque la proporción varía sustancialmente según el tipo de negocio de que se trate En la restauración, al igual que ocurre en la industria hotelera, el peso de los costes fijos es superior al de los costes variables dado el peso específico que representa el coste de recursos humanos y la compra de materia prima, que deben hacerse con antelación a la venta por tanto, con un margen de imprevisibilidad notorio. Esta situación es especialmente acusada en los negocios que funcionan con productos frescos o de temporada, donde la caducidad del producto no vendido (mariscos, verdura fresca, carnes,…) hace que estos costes lastren muy notoriamente el margen de explotación. Los costes financieros, por su parte, y salvo en los negocios de gran inversión en locales o maquinaria no suele ser una partida de gran importancia en este tipo de negocios. Red de socios, que al igual que la industria hotelera no es muy frecuente ya que, al contario, una de sus características esenciales es la fuerte atomización de gran parte de la misma, al estar gestionada por empresarios independientes y, muy frecuentemente, por estructuras familiares. No obstante, las más comunes son: Integración en cadenas o centrales de compras para lograr descuentos y precios más competitivos por volumen Integración en algunas modalidades de comercialización (ticket restaurante,.) que permita una búsqueda de cliente estable y continuado Participación en algunas sociedades o grupos de reconocimiento gastronómico (Chaine des rotisseurs, guías gastronómicas,..) que les otorgan cierta notoriedad y, por tanto, nivel de reconocimiento y diferenciación. Cliente Relación con el cliente, que por la propia esencia del negocio, implica la prestación personal del producto ofertado pero que, en el diseño de su servucción o prestación del servicio, puede adoptar varios formatos o una combinación de ellos: Modelo convencional o de servicio emplatado, donde el cliente adopta una posición pasiva y es el servicio el que gestiona todos los procedimientos (servicio de platos y bebidas, retirada de los mismos,..), que es el formato adoptado por la mayor parte de los restaurantes, si bien la calidad de dicha prestación (estilo de servicio, pericia profesional, calidad de mantelería, vajilla, cristalería,…) varía considerablemente de unos a otros Modelo autoservicio , que implica la autogestión del cliente – en mayor o menor grado de todo el servicio completo- y que es el mayoritariamente utilizado en las cadenas de restauración tipo” fast Modelo autoservicio con asistencia personal, o tipo buffet, mayoritariamente utilizado en los comedores de hotel de tipo turístico, con mayor o menor nivel de autogestión por el cliente, según el tipo de establecimiento de que se trate. Segmentos de mercado, donde dada la diversidad de productos de restauración existente, caben todas las posibilidades de enfoque del negocio: especialización, diversificación, estrategia de precios,.. y aún dentro de cada uno de estos grupos caben microsegmentaciones por estilo de consumo, época del año en que se produce el consumo, origen del cliente,… Fuentes de ingreso, en su práctica totalidad vinculadas al cobro obtenido por la venta de su producto gastronómico Canales de distribución La empresa de restauración, en su práctica totalidad, se autogestiona directamente su presencia en el mercado, más allá de que pueda realizarse la reserva del servicio por vía presencial o telemática, en sus diversas modalidades. - Compañía aérea Si bien existen diversas modalidades de compañías aéreas, se va a hacer referencia exclusivamente a aquellas que tienen una mayor relación directa con la industria turística. Organización La propuesta de valor genérica que realiza una compañía aérea es la de efectuar el transporte del turista desde su lugar de residencia (origen) al lugar de consumo del producto turístico (destino), en base a valores esenciales que oscilan entre: Ser un mero transportista aéreo sin ningún otro valor adicional (modelo low cost puro) Realizar un transporte aéreo pero con valores complementarios (seguridad, confianza, estatus social,..) donde estarían las compañías regulares convencionales o regulares Entre ambos, una amplia variedad de posibilidades en función de la combinación de elementos que cada compañía adopta. Realizar servicios sólo a petición de otras empresas que son las que delimitan la propuesta de valor concreta de ese vuelo, que son las denominadas compañías charter, que a su vez pueden formar parte de una organización vertical o no. Actividades clave, que implica la adecuada gestión de los siguientes procesos: Operaciones en tierra que implica, a su vez: Lado tierra, donde el usuario es el pasajero (venta billetes, check in, gestión de equipajes,…) Lado aire, donde el cliente es la aeronave y que a su vez conlleva: Servicios a la aeronave : aprovisionamiento de combustibles, catering, limpieza, seguridad y revisiones,.. Servicios al cliente: recogida/ entrega de pasajeros y equipajes (handling) Navegación aérea, entendida como el proceso de despegue, vuelo y aterrizaje de la aeronave y todo el conjunto de procedimientos necesarios para tal fin Marketing-comercial, donde se mantienen dos modelos más o menos establecidos: Compañías que venden sus billetes tanto de manera directa (a través de sus propio portal-web) como de forma intermediada (agencias de viajes, GDS,..) Compañías que sólo distribuyen sus billetes de manera directa a través de sus páginas web Recursos clave Físicos, donde cabe destacar: la flota de aviones ocupa el lugar central de su negocio, y que pueden ser propios o alquilados a compañías propietarias de los mismos los equipamientos en tierra, que son las unidades de handling (autobuses “jardineras”, escaleras de acceso avión, para carga y traslado equipajes,…), que pueden ser propios o bien tener externalizada esta actividad con otra empresa y, por tanto, las dotaciones necesarias las instalaciones aeroportuarias(oficinas, almacenes, mostradores de check in) que son de propiedad del aeropuerto y que se alquilan en base a contratos por las compañías aéreas en aquellos aeropuertos donde la compañía tenga base, dispondrá de hangares, con mayor o menor nivel de equipamiento técnico y humano para revisión y mantenimiento de aeronaves, que pueden ser propias o alquiladas, según aeropuerto y compañía. Humanos, que implica un elemento esencial de su propuesta de valor, especialmente en el caso de las tripulaciones de las aeronaves por razones obvias. Intelectuales, donde las marcas tienen un papel clave en la propuesta de valor ya que son éstas las que identifican a las empresas que lo prestan y sus respectivos modelos de negocio (regular, charter, low cost,..) Financieros, que en el transporte aéreo suponen una clara barrera de entrada por las elevadas cantidad de inversión que se requiere para poder desarrollar una compañía aérea, lo que hace que este modelo de negocio sólo esté al alcance de grupos económicos muy potentes. Estructura de costes, que se asientan sobre los siguientes elementos: Dejando de lado la compra de la flota de aeronaves que es sin duda la mayor inversión a realizar, la estructura de costes operativos de una compañía aérea se vertebra en torno a la aeronave, que supone el mayor coste de la cuenta de resultados, y cuyos imputs más destacados serían: Mantenimiento operativo de la aeronave (revisiones preventivas, reparaciones,..) Compra de combustible y aprovisionamientos de vuelo Pago de derechos y permisos de vuelo (slots o derechos de vuelo, así como las tasas de aterrizajes y despegues de aeropuertos), de carga y descarga de pasajeros,… Recursos humanos, que suele representar el segundo mayor coste de la cuenta de explotación sobre todo por la alta incidencia que tienen los costes de la tripulación de vuelo. En este sentido, la repercusión del personal de tierra es muy inferior. Costes de marketing- comercial, si bien este coste tiene cada vez menor incidencia por la reducción que en esta materia aplican todas las compañías aéreas, en las compañías regulares sigue teniendo una importancia destacable. Costes indirectos de gestión derivados de sus oficinas, hangares, almacenes,.. y de los costes asociados a dichas actividades: suministros, material de oficina, equipamientos,.. Costes financieros, dadas las necesidades de inversión requeridas, suelen tener una gran peso en las cuentas de explotación de las compañías aéreas. Por todo ello, la industria aérea tiene una estructura de costes fijos muy elevada lo que hace que, al requerir también una fuerte inversión de capital, actúen como fuertes barreras de entrada a nuevos competidores Red de socios, que ha sido uno de los instrumentos más utilizados por las compañías aéreas regulares para poder competir a partir de la desregulación aérea a partir de la década de los 80, y que se ha concretado en: La mayor parte de las compañías aéreas regulares importantes forman parte de alguna de las alianzas aéreas existentes (oneworld, skyteam,..) para poder compartir costes operativos y ganar sinergias (marketing, handling, …) a nivel mundial Creación de los GDS (Global Distribution System) como instrumento de gestión para la venta de sus respectivas plazas a nivel mundial compartiendo los costes de diseño y desarrollo y lograr una mayor penetración en los canales de distribución (Amadeus, Galileo,..) Creación del modelo de vuelo operado en código compartido – en un mismo vuelo operan varias compañías servidas por una de ellas- como modo de evitar la competencia en rutas determinadas Como fenómeno más reciente, y si bien no es exactamente una red de socios sino el resultado de una realidad industrial altamente competitiva, se están produciendo fusiones significativas entre grandes compañías ( IAG con Iberia y British Airways; Air France –KLM,…) Cliente Relación con el cliente, que viene caracterizada porque el elemento central de la propuesta de valor – el vuelo en sí mismo- no es posible que sea prestado de otro modo que no sea por la propia empresa prestataria. Ahora bien, el resto de servicios pueden tener una mayor implicación del consumidor, llegando al autoservicio en algunos de los procedimientos administrativos o comerciales (reserva, emisión del billete y de la tarjeta de embarque,..) y cuyo grado de cumplimiento obligatorio varía según el modelo de negocio adoptado por cada compañía aérea. Segmentos de mercado, y que en relación a las compañías aéreas cabe establecer la siguiente distinción: Compañías charter claramente enfocadas al tráfico turístico formando parte de paquetes vacacionales organizados por mayoristas de viajes Compañías regulares que, fundamentalmente, se concentran en el tráfico de pasajeros regulares, y cuya microsegmentación puede a su vez establecerse en un mismo vuelo en base a las tarifas y clases, siendo las denominadas primera, business y turista las más habituales. Del mismo modo, la ocupación del vuelo (load factor) determinará el que puedan adjudicarse plazas sobrantes al mercado de turismo para que determinados operadores especializados generen paquetes con esas plazas). Compañías low cost, fundamentalmente enfocadas al tráfico turístico entre ciudades pero que, en determinados casos han restado cuota de mercado a las compañías regulares por su mayor relación calidad-precio, o bien por servir rutas que no estaban anteriormente prestadas por las compañías regulares. Normalmente, estas compañías generan microsegmentos en cada vuelo en función de los servicios requeridos: reserva de asiento en embarque, asientos mejor ubicados en avión,.. pero no por clases internas. Fuentes de ingresos, que en su práctica totalidad viene determinado por la venta de los billetes aéreos pero que desde la aparición del modelo de negocio low cost ha abierto nuevas fuentes de ingreso : la venta de catering, servicios, duty free a bordo del vuelo el cobro de penalizaciones: exceso de equipaje, no impresión por parte del cliente de tarjetas de embarque, cambio de billetes,.. la venta de mejoras del servicio básico: embarque preferente, asientos mejor ubicados,.. la subvención, formalizada bajo contratos de patrocinio o publicidad, de instituciones públicas para que se operen en un determinado destino y que en algunos casos – Ryanair es el más significativo- suponen una fuente muy considerable de sus ingresos Canales de distribución Tradicionalmente, las compañías aéreas utilizaban un modelo de distribución mixto: a través de sus propias oficinas de venta y de las agencias de viajes y operadores del mercado. Con la aparición de internet, así como la extensión a nivel mundial del modelo de low cost norteamericano en la década de los 90, la actual estructura del mercado de la distribución queda así: La mayor parte de las compañías regulares han eliminado sus oficinas propias de venta y distribuyen su producto a través de internet y de las agencias de viaje Las compañías low cost, en su práctica totalidad, distribuyen su producto de manera directa a través de internet, no contando ni con oficinas propias de venta ni de distribución a través de las agencias de viaje Las compañías charter no ofertan vuelos al consumidor final, sino que su distribución se produce por la demanda del operador de mercado, la mayorista de viajes.

Ejemplos Ejemplo 1: Oportunidades y amenazas Oportunidades y amenazas identificadas en el Plan Estratégico Horizonte 2020 del turismo español Amenazas: A1. La disminución en la estancia media y el gasto medio por turista. A2. El fuerte poder de negociación de los agregadotes de oferta extranjeros. A3. La sobreoferta de alojamiento de Sol y Playa en el Mediterráneo. A4. La consolidación de destinos con costes de explotación muy bajos en el Mediterráneo Sur, Caribe y en Europa del Este. A5. La actual imagen de los desarrollos urbanísticos y la presión social que se ejerce sobre los mismos en las zonas del litoral. A6. La escasez de recursos hídricos y el elevado consumo energético producido de forma cíclica anual en las zonas turísticas debido a la estacionalidad. A7. La concentración elevada de las rutas aéreas internacionales en muy pocos aeropuertos. A8. La tendencia legislativa hacia la aplicación de modelos de tasación que gravan las externalidades producidas por el turismo. A9. El acelerado proceso de concentración empresarial en los distintos elementos de la cadena de valor. A10. Las barreras de entrada cada vez son más débiles en el segmento de sol y playa, mientras que las de salida son altas. A11. El deterioro del nivel de servicio, por la falta de cualificación de los mandos medios y de base. A12. La transparencia de precios convierte al alojamiento en una pura commodity, con un deterioro de precios y márgenes. Oportunidades: O1. El fraccionamiento de la vacación principal europea, permite atraer una demanda más uniforme temporalmente en el sol y playa. O2. El incremento sustancial de la demanda europea por los productos urbano, cultural y deportivo. O3. El progresivo incremento del turismo individual, frente al organizado en la demanda europea. O4. La diversidad cultural y geográfica, que permite adaptar los productos a las necesidades particulares de cada turista. O5. La mejora en infraestructuras de transporte (carreteras, puertos, aeropuertos y ferrocarriles) en curso. O6. El amplio desarrollo de un producto turístico premium y luxury que necesita promoción. O7. El desarrollo de Internet como potente canal de comercialización directa accesible para todas las empresas. O8. El cambio de la pirámide demográfica norteuropea con nuevos segmentos de alto poder en gasto y tiempo libre, en especial los babyboomers. O9. La baja percepción por los europeos de España como destino cultural. O10. El aún bajo enfoque turístico de la gestión de los recursos culturales y naturales. O11. Las nuevas demandas que están surgiendo sin explotar de largo radio (países BRIC: China, India, Brasil, Rusia) y de Europa del Este. O12. Mejora de los canales de información y de la movilidad intraeuropa: mercado único europeo. O13. El incipiente desarrollo de nuevas técnicas de fidelización de turistas. Fuente: Plan Horizonte 2020 del Turismo Español. http://www.turismo2020.es/index.php?/esp/documentacion (Información descargada en noviembre de 2007) Oportunidades y amenazas identificadas en el Plan Estratégico Nacional de Turismo de Perú 2005-2015 Oportunidades: O1. Creciente interés del mercado internacional en temas relacionados con el medio ambiente, cultura y naturaleza, y nuevos destinos. O2. Incremento de la demanda internacional por productos de turismo vivencial (rural, comunitario). O3. Contracción de la demanda de bienes y servicios de los mercados del Medio Oriente y Europa, lo que favorece a la región Sudamérica. O4. Reconocimiento internacional de la gastronomía peruana. Amenazas: A1. Momento de transición en el proceso de regionalización. A2. Reclamos sociales. A3. Inseguridad y delincuencia común creciente. A4. Riesgo de atentados terroristas en los principales mercados emisores. A5. Desastres ambientales en algunos de los principales destinos turísticos del Perú. Fuente: Plan Estratégico Nacional de Turismo de Perú 2005-2015 http://www.mincetur.gob.pe/TURISMO/OTROS/pentur/pentur.htm (Información descargada en noviembre de 2007) Ejemplo 2: Productos-servicios sustitutivos: las low cost en el transporte aéreo. Quizás el mejor ejemplo, en los últimos años, de nuevos servicios turísticos en el mercado proviene de las compañías aéreas de bajo coste. La publicidad generalizada de precios extremadamente bajos ha cambiado la percepción de las compañías aéreas, y algunos vuelos que costaban el equivalente a 300 € o más hace 10 años están más ampliamente accesibles por menos de una cuarta parte de ese precio, tanto en las aerolíneas de bajo coste como en las compañías tradicionales. En aquellas áreas donde existen más ofertas de servicios de bajo coste, viajar en avión se ha convertido en una actividad cotidiana para muchas personas. Cuando antes un viaje de fin de semana suponía tres horas de coche o de tren, un avión llega a toda Europa en dos o tres horas, a menudo por un precio no superior. Por supuesto, aunque la mayoría de estos turistas van a utilizar los hoteles y otros alojamientos comerciales, los vuelos más baratos también han facilitado las visitas a parientes o amigos, y las segundas residencias. En estos casos, el impacto económico de cada viaje puede ser menor, pero la repetición de viajes conllevará beneficios económicos, así como recomendaciones a otras personas de boca en boca. Los destinos turísticos de estos centros de población claves ven con buenos ojos los servicios aéreos de bajo coste. Las regiones periféricas en particular desean que las compañías aéreas de bajo coste vuelen a sus aeropuertos, ya que traen a personas de forma más efectiva que cualquier otro medio de transporte. En su búsqueda por llevar los costes al mínimo, las compañías aéreas de bajo coste son famosas por bajar los precios pagados a los aeropuertos más pequeños por sus servicios. A menudo las regiones compiten entre sí para ofrecer las mejores condiciones a las compañías aéreas que vuelan a sus aeropuertos. Ejemplo 3: Debilidades y fortalezas de un destino turístico identificadas en el Plan Estratégico Horizonte 2020 del turismo español Debilidades: D1. La alta estacionalidad en el uso de las instalaciones turísticas de sol y playa. D2. La progresiva erosión de los márgenes brutos de las empresas del macrosector. D3. La escasa concienciación de la importancia del turismo por parte de la Sociedad Civil. D4. Las políticas de gestión de personas insuficientes. D5. La presión demográfica y urbanística sobre puntos del litoral. D6. La alta dependencia de un producto maduro como el sol y playa. D7. La dependencia elevada de las demandas británica, alemana y francesa. D8. La posibilidad de mejora en la coordinación de actividades de promoción entre entidades públicas y privadas. D9. La baja innovación y mejora (I+M) en el empleo de tecnologías turísticas y procesos de gestión. D10. La debilidad de los departamentos comerciales de los alojamientos vacacionales. D11. La falta de atención a la estética, en general, en los centros urbanos, los turísticos y los recursos culturales. D12. El elevado número de marcas turísticas globales, de productos, de destinos y de segmentos. D13. La deficiente señalética en vías de comunicación y turísticas. D14. El bajo nivel de integración entre distintos modos de transporte. D15. El entorno legislativo y fiscal, que adolece de una visión turística global. Fortalezas: F1. La curva de experiencia en la gestión del turismo de sol y playa en los establecimientos vacacionales F2. La curva de experiencia de los establecimientos de alojamiento en un mercado global no regulado. F3. La climatología muy favorable, en especial en horas de sol. F4. La buena calidad de las playas y sus instalaciones. F5. La oferta, capacidad y variedad del alojamiento y la restauración. F6. La cercanía a las demandas europeas. F7. El elevado reconocimiento del logo turístico de España en Europa. F8. La amplia riqueza del patrimonio cultural español. F9. La variedad y calidad de la oferta complementaria en el sol y playa. F10. El dinamismo de las PYMEs del macrosector. F11. La capacidad de acogida de la red de aeropuertos secundarios F12. Las infraestructuras aptas para turismo de negocios, de reuniones, de incentivos, de congresos y de ferias. F13. La percepción de España como lugar de diversión en Europa. F14. La pertenencia a la UE y Zona Euro: seguridad (jurídica, ciudadana) y estabilidad (política, económica). F15. La larga y estrecha relación entre las empresas de alojamiento españolas y los turoperadores europeos. F16. La fortaleza de la demanda turística interna y su cada vez mayor nivel de exigencia, que permite desarrollar nuevos productos como el turismo rural. F17. El volumen de negocio creciente de los españoles hacia el exterior. Fuente: Plan Horizonte 2020 del Turismo Español. http://www.turismo2020.es/index.php?/esp/documentacion (Información descargada en noviembre de 2007) Ejemplo 4: Ritz Carlton, damas y caballeros al servicio de damas y caballeros Working at the Ritz Carlton La cadena hotelera Ritz-Carlton ejemplifica, mediante ese eslogan, sus elevadas cotas de calidad y exigencia: sus trabajadores no son sólo trabajadores y sus clientes no son sólo clientes, sino que nos encontramos ante damas y caballeros al servicio de damas y caballeros. Qué significa exactamente? Según el propio web corporativo de la cadena asegura que la calidad de sus servicios proviene del talento excepcional de sus trabajadores, así como de su diversidad y el hecho de ser únicos, tanto dentro como fuera del trabajo. Todo ello con el objetivo común de brindar experiencias memorables a sus clientes, tan únicos como los trabajadores. El eslogan define la profesión y el importante rol que cada empleado lleva a cabo. Cada uno de las damas y caballeros son parte importante del engranaje de la compañía. Se busca ofrecer una cálida y sincera bienvenida y despedida (de lo que muchas firmas parecen olvidarse), refiriéndose siempre al cliente por el nombre, anticipándose y satisfaciendo cada una de sus necesidades durante su estancia. La cadena cuenta con el llamado “Credo Card”, compuesto por doce valores en el servicio, que son frases que resumen la filosofía de la firma y orientadas a acciones, tales como “Me hago míos y resuelvo inmediatamente los problemas de los huéspedes”. Para conseguir la implentación de esa filosofía, el secreto radica en contratar gente que sea capaz de asumirla y transmitirla. Para ello, en las entrevistas, se busca a gente con un talento innato para preocuparse por el bienestar de los demás y ser capaces se poner una sonrisa sus caras. Y eso no se puede enseñar. Todo lo anterior conlleva una fuerte inversión en las damas y caballeros, con programas de orientación, entrenamiento y reuniones personalizadas para “ver cómo están yendo las cosas”, dando como resultado unas 100 horas de entrenamiento por empleado. A efectos más prácticos y cuantitativos, vemos reflejada esa forma de trabajar con la confianza, en cada uno de los miembros del staff, de 2.000$ para destinar a cada consumidor, como vemos, una cifra significativa (que se puede superar con el permiso del manager general). Y esa cifra no es por año, sino por incidente. No se utiliza muy a menudo, pero permite ver la profunda confianza de la cadena depositada en el juicio del staff. Y es que, al fin y al cabo, si un cliente tiene un problema no quiere oír un “ahora llamo al encargado”, lo que quiere es una solución. Y no todo se reduce a la solución de posibles problemas o quejas, sino que en la mayoría de ocasiones esa cifra va destinada a crear una experiencia inolvidable para el cliente. Como ejemplos, pastel y champán en la habitación el día de tu aniversario o, un caso más extremo y curioso, como la construcción de una pasarela de madera para que un cliente en silla de ruedas pudiera acceder a la playa, construcción sobre la cual el manager general no sabía nada hasta que estuvo terminada, de nuevo una muestra de confianza en el juicio y capacidad de decisión del personal. En la información corporativa de su web, además de citar el eslogan (“motto”) en repetidas ocasiones, dedica un apartado en exclusiva a presentar a sus “ladies and gentlemen”, con descripción y currículum de cada uno de ellos, acompañado de vídeo. Meet the ladies and gentlemen Ejemplo 5: Estrategia corporativa de Globalia Globalia, empresa fundada y presidida por Juan José Hidalgo, actúa en los sectores de transporte, hostelería, viajes y turismo, y está integrada, básicamente, por las siguientes unidades de negocio: Globalia Corporación Empresarial S.A., como sociedad dominante, constituida en el año 1997 y cabecera de Grupo. División Aérea, capitaneada por Air Europa, primera compañía aérea de capital netamente español, se especializa en el transporte turístico y transatlántico. Es miembro de la alianza Sky Team. División Handling, operando con el nombre comercial Groundforce, presta servicio en tierra a la compañía aérea y a terceros, y está en pleno crecimiento tanto nacional como internacional. División Mayorista, encabezada por Travelplan, líder en el mercado español. En marzo de 2003 se incorporó la compañía Iberotours con su marca comercial Touring Club. En el 2007 se incorporó como empresa asociada, el tour operador MK Tours, radicado en Miami y enfocado al mercado doméstico norteamericano. División Minorista, en la que se integra Viajes Halcón, con 829 oficinas de venta en España y 132 en Portugal.Incluye igualmente Viajes Ecuador, que se incorporó a Globalia en 2003, con 408 oficinas de venta en territorio español.La División cuenta por lo tanto con 1.369 oficinas abiertas en España y Portugal, lo que le confiere una posición de liderazgo en el mercado ibérico. División Hotelera, que opera con el nombre comercial Be Live Hotels & Resorts, opera hoteles de las máximas categorías localizados en Baleares, Canarias, Península, República Dominicana, México y Cuba, contando con más de 11.500 habitaciones

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