La gestión del riesgo en un proyecto de I+D en Competitividad

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Sección 4

La gestión del riesgo en un proyecto de I+D
Pese al importante valor estratégico y competitivo que tiene la innovación tecnológica, en la empresa, la decisión de iniciar un proyecto de I + D para desarrollar una nueva tecnología entraña siempre incertidumbre y riesgo. Desde esta perspectiva, es necesario disponer de un primer instrumento de análisis que permita relacionar riesgo e incertidumbre, para comparar y clasificar, en función de esos dos parámetros, la apuesta que realmente hace una empresa cuando se embarca en un proyecto de I + D.

Relación deseada

El Cuadro relaciona el retorno esperado de una inversión en I+D con el riesgo y confirma lo que, intuitivamente, percibe la empresa. Proyectos con bajo riesgo suelen ser normalmente aceptables y su atractivo para la empresa crecerá cuanto mejor sea el retorno que prometen. A medida que aumenta el riesgo, la empresa va a exigir un mayor retorno al proyecto y dejan de merecer la pena proyectos con recuperación de la inversión baja e incluso moderada.

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Una primera conclusión de estas definiciones de incertidumbre y riesgo es que sobre la incertidumbre no se puede actuar si no es a través de ganar conocimiento en el propio proyecto de I+D. El riesgo del proyecto, sin embargo, puede gestionarse, es decir, puede ponerse en relación con las oportunidades de negocio que genera y tomar decisiones que, por aproximación y a lo largo del tiempo de desarrollo, acoten los riesgos asumidos al nivel de los aceptables para la empresa.


Incertidumbre y nivel de conocimiento

La Figura representa simbólicamente el nivel de conocimiento disponible en la sociedad, lo que en términos especializados suele llamarse “el estado del arte”. Por encima de esa línea no hay conocimiento real, sino expectativas de conocimiento. Es el área donde hay que buscar el nuevo conocimiento. Por debajo del estado del arte, están los conocimientos y tecnologías disponibles en la sociedad y, como es lógico, muchos de ellos no son manejados o dominados por una empresa determinada. Por ello, una segunda línea horizontal delimita los conocimientos y tecnologías que esa empresa domina. El eje vertical de ordenadas representa el grado de incertidumbre de la empresa en el dominio y manejo del conocimiento.

30 Incertidumbre y nivel de conocimiento.jpg

Un proyecto como el A, situado por debajo de la línea de conocimiento de la empresa, representa una innovación tecnológica con poca incertidumbre y riesgo moderado. Se van a manejar teorías, conceptos y tecnologías en los que la empresa tiene experiencia con lo que se puede tener una razonable seguridad de alcanzar los objetivos de desarrollo previstos, sin invertir demasiado tiempo.

Si el proyecto se sitúa en la zona de conocimiento existente pero no dominado por la empresa, (Proyecto B de la Figura) la incertidumbre crece, pero el hecho de que éste exista en otras empresas, en centros de investigación en la universidad, etc., hace posible acceder a él. El acceso será más o menos difícil pero es posible adquirir esas tecnologías y conocimientos y aprenderlos. El proyecto, sin embargo, requerirá más tiempo porque se carece de experiencia de uso de los nuevos conocimientos y, posiblemente, entrañe mayor incertidumbre y riesgo que en el caso anterior.

Por encima del estado del arte, un proyecto de I+D debe generar conocimiento estrictamente nuevo. Predecir la probabilidad de éxito se vuelve más incierto a medida que la distancia al eje del estado del arte es mayor. La sensación de riesgo crece y el tiempo de desarrollo también. (Proyectos C y D de la Figura).

Con arreglo a la incertidumbre que lo genera, el riesgo puede clasificarse como riesgo tecnológico y riesgo de mercado. El riesgo tecnológico expresa el riesgo de que el proyecto de I+D no llegue a generar la tecnología esperada. Depende, en pura lógica, de la dificultad técnica que encierre. El riesgo de mercado está en que las aplicaciones de la nueva tecnología no sean aceptadas por el mercado. Este tipo de riesgo depende, pues, de la aceptación de los clientes, de cómo la nueva tecnología satisface las necesidades de estos.


Riegos de los diferentes tipos de innovación tecnológica

Combinando estos conceptos, la Figura recoge los cuatro tipos de innovación tecnológica de los que se habla normalmente en la literatura tecnológica especializada: incremental, radical, modular y estructural.

La innovación incremental se refiere a pequeños avances en el concepto o en la aplicación de una tecnología. Suelen ser limitados avances tecnológicos en alguno de sus componentes de conocimiento que conforman esa tecnología o en el conjunto de ellos, que producen una mejora de las características, un aumento de las prestaciones de la tecnología o un ahorro de costes. Este tipo de progreso tecnológico se apoya en la base de conocimiento científico y tecnologías dominadas por la empresa, que son complementados con investigaciones que la empresa habitualmente propicia, financia, desarrolla o adquiere. Aprovechándose de ello, la compañía, periódicamente, saca alguna mejora en los productos que ofrece. Ejemplo de ello son las continuas innovaciones y restyling del mundo del Automóvil, del HI-FI, los electrodomésticos, etc. En este sentido, la innovación incremental supone una estrategia de defensa y mejora de la cartera de productos con los que se compite. El coste y el riesgo asociados a la innovación incremental son aceptables y controlables, fundamentalmente, porque el tiempo necesario para su desarrollo no es largo, el cambio generado pequeño y el coste tampoco es, financieramente hablando, comprometedor para la empresa.


31 Riesgo de los diferentes tipos de innovación tecno.jpg

El segundo tipo de innovación tecnológica es el denominado radical. Se trata de un cambio profundo en el concepto y aplicación de la tecnología. A diferencia de la innovación incremental, la base de conocimientos y tecnologías de la empresa no es suficiente para el propósito de innovación que se acomete. Se necesita nuevo conocimiento para la empresa. Puede que ese conocimiento esté disponible en la sociedad, bien en universidades y centros de investigación, bien en otras empresas y sectores industriales. Si no está disponible, debe generarse de largos y serios procesos de investigación básica y aplicada, seguidos de los correspondientes proyectos de desarrollo. Si se puede encontrar en estamentos científicos o en otras actividades, el proceso de I + D, será más corto y tendrá menor riesgo porque parte de las incógnitas están ya desveladas o se tienen pistas seguras sobre ellas. En cualquier caso, se comprende que el riesgo tecnológico de estos procesos es elevado. La I + D puede no llegar a generar los nuevos y necesarios conocimientos, pero en el caso de que se consigan, con ellos se van a sacar productos nuevos con características y propiedades desconocidas en el mercado. Junto al riesgo tecnológico, existe, pues, un importante riesgo de mercado que expresa la incertidumbre asociada a que el producto innovador satisfaga realmente a los clientes. Si los nuevos productos fracasan, las pérdidas económicas serán cuantiosas. Si tienen éxito, la diferenciación conseguida y los altos márgenes que proporciona la innovación, distinguirán a la empresa de sus competidores. La habilidad de la empresa tiene que centrarse en conseguir que la tasa de éxitos, y, en especial, la rentabilidad de los éxitos, sea claramente mayor que la de los fracasos. Este razonamiento implica que la empresa debe tener varios proyectos de innovación radical en marcha. Un único proyecto representa a menudo riesgos técnicos y de mercado excesivos e incluso insoportables. Es necesario tener un conjunto equilibrado de proyectos en el que los riesgos y las oportunidades presenten un balance positivo.

Algunos ejemplos pueden poner de manifiesto el enorme poder competitivo de la innovación radical. La regla de cálculo que usaban los estudiantes de los años 60 ha desaparecido del mercado, empujada por la calculadora electrónica. Una tecnológica muy superior en concepto al viejo artilugio mecánico, que ofrecía prestaciones igualmente muy superiores. Para el fabricante de reglas de cálculo mecánicas, la electrónica era una ciencia ajena, un conocimiento poco conocido en su acervo tecnológico. De hecho, fue el sector electrónico quien sacó al mercado la calculadora y arruinó el negocio de los fabricantes de reglas. El reloj mecánico fue reemplazado por los relojes electrónicos, pese a la numantina defensa de la tecnología mecánica que emprendieron, entre otros fabricantes, Timex, y que les abocó a una grave situación de obsolescencia. El fax sustituyó rápidamente al teletipo, ofreciendo, a precios ligeramente más altos, prestaciones muy superiores en la transmisión de documentos, que realmente satisfacían a los clientes. Asimismo el ordenador personal ha supuesto la práctica desaparición de las máquinas de escribir electromecánicas.

Entre estos dos extremos de la innovación tecnológica se colocan la innovación modular y la estructural.

En la modular se pretende conseguir un cambio tecnológico en algunos de los componentes del producto, de forma que se mejoren sus características y propiedades y se amplíen sus aplicaciones. Por ejemplo, los motores diesel representan una innovación modular en el mundo del automóvil en el sentido de que proporcionan nuevas opciones en la impulsión del vehículo apreciadas por comprador, en este caso, un menor grado de contaminación, menores consumos de combustible, mayor duración, menor mantenimiento u otras que pueden ser características de valor para un segmento del mercado y justificar, por tanto, la innovación. El riesgo de mercado no es excesivamente alto, porque se trata de ampliar o modificar las prestaciones y cualidades de un producto conocido. Se tiene una base de conocimiento del mercado, de los deseos e insatisfacciones del cliente, sólida. Por contra, la innovación modular requiere de nuevos conocimientos y nuevas tecnologías con las que desarrollar el nuevo concepto de los elementos que se cambian y mejoran. Hay un importante riesgo técnico.

La innovación estructural pretende, por contra, aplicar conocimientos y tecnología ya existentes para desarrollar un nuevo producto o servicio. Por ejemplo, la videoconferencia conjuga conocimientos y tecnologías de telecomunicación, informática, vídeo y televisión, etc., conocidas y difundidas con amplitud, que se mezclan e interrelacionan de una nueva forma para generar una aplicación novedosa. El riesgo técnico es menor que en el caso anterior, porque se indaga en conocimientos ya disponibles, hay referencias de aplicación técnica, aunque en muchos casos no en la empresa. El riesgo de mercado, por contra, aumenta porque no hay referencias reales de mercado, sino hipótesis de necesidades del cliente que va a satisfacer la nueva tecnología.

Esta clasificación del tipo de innovación tecnológica es el primer paso para evaluar el riesgo que afronta la empresa al aceptar un proyecto de I+D. Es de destacar que, para definir el nivel de conocimiento que tiene una empresa es necesario tener un inventario actualizado de las tecnologías y conocimientos que ésta domina y del grado con que las domina. Es lo que actualmente se conoce como un mapa de conocimiento de la empresa.


Coste acumulado e incertidumbre

A la hora de gestionar un proyecto de I+D, se hace fundamental controlar el riesgo para asegurar el éxito del proyecto. En un proyecto de este tipo se puede decir que la incertidumbre evoluciona reduciéndose gradualmente en la medida que el proyecto de I+D va generando y asegurando nuevo conocimiento, se van desvelando las incógnitas de diseño de los nuevos productos y procesos y se perfilan y consiguen las características que dan satisfacción al cliente.

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Por contra, el coste acumulado en el proyecto tiene una evolución creciente, como es lógico. Pero el gradiente de crecimiento, depende mucho de la incertidumbre del proyecto. Si la incertidumbre permanece en valores altos hasta fases avanzadas del desarrollo, la probabilidad de errores en el proyecto es alta y, en consecuencia directa, habrá un elevado coste de pruebas y experimentos fallidos, de materiales desperdiciados y de tiempo dilapidado. Una incertidumbre elevada en fases intermedias y avanzadas del proyecto está diciendo que el proceso de selección y filtrado de ideas de investigación, la definición de la especificación del producto y la construcción de prototipos no han sido suficientemente eficaces y, consecuentemente, en fases posteriores ha tenido o tiene que corregirse el proceso.

Como se refleja en la Figura, a una incertidumbre duradera le corresponde un evolución del coste representada por la curva A. Cuanto más tarde en el tiempo se despejen las dudas, más posibilidades hay de que lo hecho hasta ese momento sea erróneo y su coste, por consiguiente, vaya directamente a incrementar el despilfarro del proyecto. Si, por el contrario, el proyecto de I+D está bien gestionado y despeja dudas con rapidez, hay un considerable ahorro en costes y en tiempo. Este último, como se ha visto, da opciones a obtener la alta rentabilidad con la que el mercado premia a los pioneros en la innovación.

De los argumentos anteriores puede deducirse que la incertidumbre sólo puede reducirse ganando conocimiento sólido del proceso, algo que depende del horizonte temporal en que nos situemos y de la calidad y cantidad de la información de que dispongamos. Por ejemplo, en la pregunta sobre quién va a ser candidato a la presidencia del Gobierno dentro de 10 años, la incertidumbre es enorme. Posiblemente no podemos ni aventurar un nombre porque puede surgir en ese tiempo una nueva figura política que derrumbe nuestra especulación. A medida que se reduce el horizonte, dispondremos de informaciones generadas en la prensa, en los círculos políticos, etc. que van ofreciendo un perfil cada vez más preciso de los posibles candidatos. Las posibilidades de acierto aumentan sensiblemente. Si tuviésemos que apostar a elegir un candidato, seguramente nuestra apuesta sería muy tímida a diez años vista, pero a medida que se acercase la elección y en función de la información que pudiéramos obtener, iríamos modificando y afinando nuestra apuesta y seguramente estaríamos en disposición de jugar una mayor cantidad. Lo que en definitiva estamos haciendo es gestionar el riesgo de la apuesta, adaptándonos a la situación de incertidumbre que en cada momento percibimos.

El riesgo es función de la incertidumbre y del impacto económico ligado al proyecto (coste, resultados, retornos, etc.). Controlar el riesgo es un factor fundamental para el éxito del proyecto y, como suele suceder en todos los fenómenos rodeados de incertidumbre, ha de hacerse por medio de aproximaciones e iteraciones que, progresivamente, vayan reduciendo y acotando el riesgo.


Coste acumulado

La división del proyecto de I+D en bloques secuenciales es uno de los instrumentos de gestión y reducción del riesgo. Como se ha visto, el coste evoluciona según una curva creciente con el paso del tiempo. Si se divide en actividades secuenciales, la evolución del coste adquiere el aspecto de la Figura. La actividad de investigación “c” se inicia cuando la actividad “b” ha finalizado. En ese momento ya se conoce el coste acumulado de la actividad precedente y sus resultados. Si se planifican en el tiempo estas actividades, puede conocerse, además, si una actividad tiene retraso e indagar inmediatamente en las causas que lo originan. Si la actividad precedente ha sido exitosa, la incertidumbre ha disminuido y, en ese momento, se pueden tomar decisiones de inversión para la próxima actividad, con mayor seguridad que en el inicio del proyecto. Si, por contra, la actividad precedente no ha conseguido plenamente sus objetivos, se abren varias alternativas.

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Una primera es que, aunque no se ha avanzado suficientemente, la actividad promete, en opinión de los investigadores, unos excelentes resultados pero necesita de algunos trabajos y experimentos adicionales que aconsejan seguir adelante con un moderado retoque al alza del presupuesto asignado. Otra opción es que el grupo investigador está en un punto muerto, sin salidas claras. Entre ambas, caben distintos estados de la investigación con diferente probabilidad de éxito. Pero, en cualquier caso, el control del proyecto puede ahora decidir con mayor certeza las acciones a tomar en el proyecto. Esta táctica es la que sigue el jugador de pocker descubierto cuando, con cada carta que recibe, modifica su apuesta en función de las probabilidades de jugada que obtiene con ella. Con cada carta gana conocimiento sobre sus posibilidades de jugada y modifica su apuesta, aumentándola, si las probabilidades de ganar son altas, manteniéndola o incluso retirándose, es decir, ante el riesgo de perder mucho más, decide perder sólo lo apostado hasta ese momento

Esa desagregación de actividades del proyecto se basa en relaciones de precedencia que obligan a que una actividad debe estar finalizada y verificada antes de emprender la siguiente. Precisamente por ello, las actividades deben elegirse inteligentemente, de forma que sean medibles y controlables en sus resultados y ofrezcan un conocimiento suficientemente seguro para iniciar el siguiente paso del proyecto.

Por ejemplo, en el desarrollo de un nuevo material metálico para una bomba de impulsión a utilizar con líquidos altamente corrosivos, podría ser que en una primera instancia se identifiquen dos primeras actividades en el proyecto de I+D (es evidente que luego seguirán otras actividades). Una primera podría ser la formulación metalúrgica del nuevo material. La segunda sería diseñar los componentes mecánicos de la bomba que van a construirse con él, para llegar a tener una innovadora y ventajosa bomba en el mercado.

La relación de precedencia es clara: sin la formulación de nuevo material, éste no puede conseguirse y no se podrán fabricar los elementos de la bomba. La actividad de investigación metalúrgica determinaría y verificaría por ejemplo, que una determinada aleación de acero resiste adecuadamente la corrosión. Superada con éxito esta fase inicial de investigación, el proyecto puede seguir adelante con una segunda fase que, en este caso, es la de comprobar que la nueva aleación tiene características de dureza, resistencia mecánica y fragilidad suficientes y adecuadas para que el nuevo material pueda ser mecanizado con las tecnologías mecánicas habituales (esta comprobación es necesaria para poder iniciar la segunda actividad).


Desagregación del proyecto de I+D

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Esta segunda fase podría arrojar como resultado, por ejemplo, que el nuevo material tiene una fragilidad elevada y que debe modificarse la formulación de la aleación para conseguir bajarla a límites aceptables, manteniendo, desde luego, las características anticorrosión. Probablemente, el grupo de investigación puede tener esperanzas fundadas de que puede conseguirse, en poco tiempo, una formulación correcta, siguiendo la línea de investigación marcada en la que se vislumbraron algunas opciones que podrían mejorar las características mecánicas. Es decir, se propondrá volver atrás, modificar la formulación, volver a experimentar la no corrosión del material y repetir el proceso de verificación de las propiedades de dureza, resistencia, fragilidad, etc. hasta conseguir una formulación metalúrgica satisfactoria.

La actividad 2, la aplicación mecánica para el diseño de los componentes y elementos que van a formar parte de la bomba, se podrá abordar desde la seguridad de que el material cumple los requisitos técnicos necesarios. Se habrá ganado un conocimiento y una seguridad en el desarrollo importantes. En otro caso, podría haberse iniciado el diseño y la mecanización de piezas que serían, por un lado, defectuosas y, por otro, caras, porque tendría que recurrirse a procesos de mecanizado altamente especiales que pudiesen trabajar con materiales de elevada fragilidad. Ambos factores habrían aumentado el coste y el riesgo de fracaso.

De forma similar a la metodológica de investigación básica, el proyecto de desarrollo se apoya en procesos iterativos de prueba y error. Conviene destacar que el error, dentro de una prueba, tiene la ventaja de descubrir y generar información nueva, precisamente aquella información que, por propio desconocimiento de lo nuevo, ni siquiera se intuye. En otras palabras, que todo vaya bien no significa que no haya defectos, sino simplemente que no hemos sido capaces de encontrarlos. En el ejemplo anterior podría darse perfectamente la circunstancia de que en el mecanizado, por problemas de dureza del material, se obligase a cambiar la herramienta de mecanizado, a diseñar útiles especiales, etc., porque se descubre, tarde desgraciadamente, que el calor desprendido en el mecanizado es tal, que degenera localmente las propiedades del material. Si en su momento no se ha investigado y verificado este hecho, el defecto existe aunque el equipo de investigación aún no tenga constancia de él.

Para el proceso de gestión del riesgo es necesario desagregar inteligentemente el proceso en actividades de las que pueda definirse su especificación de partida. Los resultados de la actividad precedente son el punto de partida de la siguiente y, por ello, los test y pruebas a realizar en la primera deben diseñarse para garantizar que la siguiente no encuentra problemas.

En esta línea de gestión, el marco de decisiones de inversión del proyecto de I+D no es inamovible. En el inicio, se parte, desde luego, de una planificación global de la inversión del proyecto, que se desagrega en las partidas correspondientes a cada una de las actividades. A cada actividad se le asigna, pues, un plazo de ejecución y un presupuesto. A partir de aquí se exige revisar periódicamente el proyecto e ir tomando decisiones que perfilan la inversión, encauzan el rumbo del desarrollo o proponen abandonar el proyecto (hay disponibles en el mercado excelentes técnicas de control y gestión de proyectos sobre las que realizar planificaciones).

En buena lógica, la dirección debe participar en las decisiones derivadas de la revisión, incluso en los períodos más tempranos del proyecto. Es oportuno señalar que las decisiones en estas fases tempranas del proyecto no implican un coste elevado, precisamente porque el coste acumulado aún es bajo, pero, sin embargo, tienen un papel decisivo porque permiten controlar y cambiar la dirección del proyecto, cuando el coste del cambio es bajo. Modificar el proyecto, por ejemplo, cuando ya está en fase de construcción, tiene un coste muy alto en deshacer y despilfarrar lo ya realizado. De ahí la importancia de la participación del nivel directivo en este tipo de decisiones.

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