LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO Y PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS en Gestión de proyectos

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Wikilibro: Gestión de proyectos > Capítulo 1: PARTE I. FUNDAMENTOS

Sección 5

LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO Y PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
El Presente Módulo describe las áreas de conocimiento de gestión de proyectos más importantes identificando las técnicas y herramientas principales para identificar y gestionarlas variables de los proyectos.

Procesos de Dirección de Proyectos

Se puede definir un proceso como el conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir servicios, personal, instalaciones y equipos, habilidades y metodologías de gestión, recursos financieros. Los procesos pueden ser tanto procesos relacionados con el producto del proyecto como con la gestión del proyecto.

  • Los procesos de producto son los que crean y especifican el proyecto. Están íntimamente relacionados con el ciclo de vida y varían según el sector industrial.
  • Los procesos de gestión o dirección de proyecto. Son aquellos que organizan, describen y permiten gestionar el trabajo del proyecto. A diferencia de los anteriores son aplicables a la mayoría de los proyectos aunque con diferente nivel de relevancia.

La marcha de ambos tipos de procesos puede ser analizada mediante la evaluación de las salidas de los procesos en momentos adecuados a lo largo del ciclo de vida del proyecto, de acuerdo a criterios predefinidos.

La dirección de proyectos puede entenderse como un conjunto de procesos interdependientes que, si son desarrollados y ejecutados de manera integrada y coordinada, permiten alcanzar los objetivos planteados.

De acuerdo con el estándar PMI, los procesos de dirección de proyectos pueden ser organizados en los cinco grupos siguientes, constando cada uno de ellos de uno o varios procesos:

  • Procesos de iniciación, para autorizar el comienzo del proyecto o de cualquiera de sus fases.
  • Procesos de planificación, para definir y refinar objetivos, selección de la mejor alternativa o enfoque de proyecto para alcanzar los objetivos propuestos para el proyecto.
  • Procesos de ejecución, para coordinar todo tipo de recursos necesarios para llevar a cabo el plan desarrollado en los procesos de planificación.
  • Procesos de control, para asegurar que se alcanzan los objetivos planteados mediante la supervisión y medición del rendimiento que permita tomar las acciones correctivas necesarias.
  • Procesos de cierre, para aceptar el proyecto o una de sus fases y proceder además al cierre ordenado del mismo.

Estos grupos de procesos están relacionados, de manera que las salidas de algunos de ellos constituyen las entradas de otros. En muchas ocasiones los procesos son iterados. Por ejemplo, aunque la planificación preceda a la ejecución, una vez realizada ésta el plan de proyecto es actualizado o revisado. Otro ejemplo podría ser cuando es preciso realizar sucesivas iteraciones o análisis de compromiso de diferentes procesos de planificación (planificación de tiempos, calidad, alcance, etc.) para poder llegar a la planificación definitiva reflejada en la versión final del plan de proyecto que permita cumplir con las restricciones u objetivos del proyecto.

Los grupos de procesos intrafase no actúan de manera secuencial, sino que se superponen, siendo el esfuerzo necesario - medido según la cantidad de recursos empleados por grupo de procesos- diferente para los distintos grupos en cada fase del proyecto. Es importante destacar asimismo que estos 5 grupos de procesos se repiten en cada fase del proyecto. Esta repetición de procesos permite mantener al proyecto enfocado en su plan de negocio, de manera que sólo se continuará con el proyecto si la reevaluación del plan de negocio –realizada durante el proceso de iniciación de cada fase- es positiva. Es lo que se conoce como aseguramiento de proyecto (Project Assurance), conjunto de actividades que permiten asegurar que el proyecto sigue teniendo justificación y satisfará las necesidades del cliente (actuales o futuras) que son su razón de ser.

Además, existe interrelación entre los grupos de procesos de las diferentes fases del proyecto de manera que las salidas o entregables de los grupos de procesos de una fase constituyen las entradas de los grupos de procesos de la fase siguiente. Así por ejemplo, la salida de la fase de diseño es un entregable que define el diseño del producto que constituye una entrada de la fase de fabricación siguiente. Esta interrelación no siempre es secuencial siendo frecuente que exista cierto solape entre alguna de las fases de manera que pueda comenzar una fase sin que haya terminado totalmente la anterior.

Los procesos de gestión de proyectos son aplicables a la mayor parte de los proyectos en la mayoría de las ocasiones. Sin embargo, es preciso realizar un análisis en cada proyecto para determinar el grado de formalidad que debe tener cada proceso, eliminando o dando un grado de formalidad menor a aquellos procesos que tan sólo proporcionen beneficios marginales. Por ejemplo, en un proyecto pequeño o con un grado de complejidad bajo puede no ser necesario elaborar un plan de comunicación (aunque esto no significa que el jefe de proyecto no deba prestar atención a los aspectos comunicativos del proyecto). De igual manera es preciso identificar aquellos procesos cruciales para el éxito del proyecto. Por ejemplo, en un proyecto grande o de complejidad alta, el grado de formalidad de los procesos relacionados con el riesgo debería ser alto.

En otros proyectos, la salida de algunos procesos esta predeterminada como una restricción, sin que surja del proceso de planificación. Por ejemplo, en un proyecto bajo contrato de precio fijo el coste máximo y el plazo de entrega puede estar fijado en el contrato. En este caso otros procesos de planificación estarán afectados por esta restricción. También hay ocasiones en las que el orden de realización de los diferentes procesos no es el estándar. Por ejemplo, en proyectos que precisan de recursos únicos (por ejemplo un experto único en un proyecto de I+D) es necesario definir la organización del proyecto (roles y responsabilidades de los miembros del equipo de proyecto) antes de definir el alcance.


Las Áreas de Conocimiento

El director de proyecto debe dominar diversas áreas de conocimiento necesarias para una gestión adecuada del proyecto. Las áreas de conocimiento son disciplinas de gestión que son aplicables a cualquier campo de la gestión empresarial y que en el caso de la dirección de proyectos son adaptadas a la naturaleza y características de éstos. Las áreas de conocimiento que veremos en este manual de dirección de proyectos son:

  • Gestión de alcance.
  • Gestión del tiempo.
  • Gestión de costes.
  • Gestión de riesgos.

Sin embargo, el director de proyecto se manifiesta como tal cuando es capaz de gestionar todas ellas de manera integrada. El director de proyecto debe tomar continuamente decisiones que implican decisiones de compromiso que pueden afectar a varios objetivos de proyecto y que requieren por tanto de un conocimiento adecuado de todas las áreas de conocimiento. Además, existen procesos de la dirección de proyectos que trascienden e integran las áreas de conocimiento anteriores. La gestión adecuada de estos procesos es lo que distingue al director de proyecto de un especialista en un área de conocimiento específica. Estos procesos son:

  • Elaboración del plan de negocio.
  • Elaboración del acta de proyecto.
  • Elaboración del plan de proyecto.
  • Dirección de la ejecución de proyecto.
  • Control y seguimiento de proyecto.
  • Gestión integrada de los cambios del proyecto.
  • Cierre del proyecto.

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