Introducción, conceptos, características, necesidad en Estrategia

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Sección 1

La estratégia en la empresa

Introducción, conceptos, características, necesidad Antes de entrar a definir el concepto de estrategia y sus características, es necesario hacer una precisión respecto a la base de partida. Para poder sacar provecho de todo lo que vamos a ver a continuación, es fundamental que consideres la empresa como un sistema abierto, en permanente interacción con el entorno que le rodea. En ella los medios técnicos, productivos, huma-nos, financieros y organizativos se desenvuelven en (…relativa…) armonía. La empresa, así mismo, tendrá una cierta flexibilidad a la hora de aplicar sus recursos en un sentido u otro. Por el contrario, si te enfrentas a una situación de empresa “congelada”, en la que nada se puede cambiar, más vale que no sigas leyendo y ahorrarás tiempo y esfuerzo. Estrategia es una palabra griega, cuyo significados estaban relacionados con la milicia (“táctica militar”, “arte del general”…). Dicen los libros que Alejandro de Macedonia (“El Magno”), fue el primer estratega de la historia documentada del planeta tierra. En su haber figura el análisis de la situación, y de las capacidades propias y del enemigo, la búsqueda de alternativas para vencer sus defensas y la puesta en marcha de la opción decidida como más conveniente, con rapidez y precisión. Y antes que él, el chino Sun Tzu (siglo V a.c.) ya había bosquejado los aspectos básicos del equilibrio de fuerzas entre humanos y las cualidades del mando (“El arte de la guerra”). Hoy en día, más de 2000 años después, los principios básicos siguen siendo los mismos, a pesar de que las técnicas hayan evolucionado de forma espectacular. Como sigue siendo constante la relación entre la estrategia de empresa y la estrategia militar. Y es que, en el fondo, las empresas no hacen otra cosa que pelear entre sí para conseguir dominar el campo de batalla (mercado). De forma habitual empleamos expresiones como “guerra de precios”, “atacar a la competencia” “maniobras de penetración de mercados”, etc. Karl von Clausewitz, general prusiano (1780-1831), y uno de los clásicos de la materia, ya decía que “Sería mejor si en vez de comparar la guerra con cualquier otro arte, la comparásemos con el comercio, que es también un conflicto de intereses y actividades humanas”. Y si de entrada os ha llamado la atención la utilización de la palabra “ARTE” para describir un horrible conflicto entre humanos, el mismo autor decía “Resulta evidente que corresponde más hablar de arte de la guerra que de ciencia de la guerra. Ciencia es cuando es mero conocimiento, arte cuando es habilidad práctica. Todo pensamiento es, por cierto, arte. Allí donde lo lógico traza la línea, allí donde se detienen las premisas que son resultado del conocimiento y comienza el juicio, allí co-mienza el arte”. En nuestro mundo de hoy, los países no se pelean con balas, sino con monedas (mirad lo que le ocurre al euro, al dólar, al yen y al yuan), y las empresas disponen, en condiciones normales, de multitud de herramientas de gestión y de ingente cantidad de información relativa a sus mercados, su entorno y sus competidores. Por supuesto, también tienen la relativa a sus variables internas (ocupación de la capacidad, productividad, tesorería, beneficio). La diferencia está en cómo se utiliza todo ello (arte) para alcanzar los objeti-vos que tenemos planteados. La gestión estratégica de la empresa es, sin lugar a ningún género de duda, un arte. Con toda probabilidad, cuando la “ciencia oficial” relate lo acontecido en estos últimos años, reconocerán al Sr. W. (Bill) Gates como uno de los grandes estrategas de todos los tiempos (quizás a la altura de Alejandro, Napoleón, o Rommel). El “imaginó” que todos tendríamos un ordenador en nuestras casas y oficinas, y que lo importante no serían los teclados, sino la capacidad de los ordenadores para comunicarse entre sí y con aquellos que están pulsando las teclas. Nunca extrapolando las tendencias del pasado hubiera llegado a esa conclusión, como nunca hubiera llegado a ser la persona más rica del planeta. Y entre los clásicos y el más moderno una plétora de genios (desde Taylor y Fayol hasta Ansoff, Porter, Mintzberg, Peters, Prahalad, Hamel) y de “genios prácticos” (Ford, Matsusita, Honda, Welch, Groove) han dejado sus marcas para todo el que ha querido verlas. (...primer error estratégico, no hay que hacer listas siempre se olvida alguien...) Definir en una sola frase qué es la estrategia es difícil, podéis consultar cual-quiera de las referencias bibliográficas que se os proponen. Aún a riesgo de “dejar cosas en el tintero” podríamos definir la estrategia de empresa como el conjunto de acciones que ésta, en permanente interacción con su entorno, emprende para alcanzar sus objetivos y metas. Si preferís una radical, aún a costa de dejar mal a muchos de los clásicos de la materia, K. Ohmae dice “Denomino estrategia a la creación de valores para el cliente, mejores que los de la competencia” (… ya comentaremos…). O una infantil y directa: una estrategia es un plan de ataque (Juan Darling al grupo de los niños perdidos de Peter Pan, antes de atacar el campamento de los indios) Las características básicas (...otra forma personal de definir...) de la estrategia son: Integra y da coherencia a las decisiones en la empresa (es el “pegamento” o el “carril bici” por el que se circula). No hay nada peor ni menos rentable que “correr por fuera del surco” Selecciona negocios (presentes y futuros) en los que la empresa quiere estar presente. (ya veréis en el tema 2 cómo se define un negocio). Plantea objetivos a largo, medio y corto y los medios necesarios para con-seguirlos, para todas las áreas funcionales de la empresa. Define el tipo de organización necesaria para abordar dichos negocios. Está siempre condicionada por la dinámica empresa-entorno. (el entorno condiciona, y a veces determina, el desenvolvimiento de las empresas). NO tenéis más que mirar al vuestro alrededor para encontrar las pruebas Pretende mejorar siempre la posición competitiva. Este último punto merece un comentario especial. Cualquiera que sea el sector en el que os encontréis, os vais a enfrentar a una intensidad competiti-va creciente. La competitividad es la clave de estos tiempos, y del horizonte previsible. No es coyuntural, sino estructural. Y el furor liberalizador que vivimos no es de naturaleza política o ideológica, como algunos creen, sino esencialmente competitiva (el arte de la guerra). Como lo es la ola de fusiones y adquisiciones a escala planetaria. Y mirado desde la perspectiva europea, no es un movimiento de despliegue, sino de reacción frente al indudable progreso de las empresas y la economía de otras zonas del mundo….primero fueron las norteamericanas, ahora son las asiáticas…la risa “suele ir por barrios” Si abordamos el tema de la estrategia de empresa desde una óptica más fi-losófica, podríamos decir que la estrategia es un plan o curso de acción, o un modelo o perspectiva de comportamiento empresarial frente al entorno que le rodea. Y desde luego tenéis que tener claro que la estrategia es un concepto relativo. Lo que es estratégico para el presidente no lo es para su chófer, y viceversa. Pensar también que de la misma forma que existe una estrategia europea, o nacional, o regional, o sectorial, o empresarial, también existe (o debe existir) una estrategia personal, y de nada os servirá contribuir mucho a las primeras si fracasáis en la última. (…concepto relativo, y subjetivo…). En definitiva, en las condiciones actuales de entorno, competencia, liberalización, globalización de la economía y de los mercados, la empresa tiene que saber adónde quiere llegar, con qué medios y en que horizonte temporal (estrategia). Aún así es posible que no lo consiga, pero sin ella no lo haría de ninguna forma. Y no olvidéis que el pensar es la primera actividad estratégica, luego ya hab-éis empezado a ejercer de estrategas.

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