Diferencia entre revisiones de «Introducción, conceptos, características, necesidad en Estrategia»

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Así, en el enfoque de planificación estratégica, el entorno permitía establecer unos objetivos, y mantenerlos a lo largo del horizonte de planificación, llevando a cabo las acciones previstas de acuerdo con un plan. En la dirección estratégica, la empresa tiene que estar dispuesta, y preparada, a modificar en cualquier momento objetivos, estrategia y plan en función de la evolución del entorno, y el horizonte de planificación (acordaos de los famosos “planes de desarrollo”) pasa a tener una influencia secundaria.
 
Así, en el enfoque de planificación estratégica, el entorno permitía establecer unos objetivos, y mantenerlos a lo largo del horizonte de planificación, llevando a cabo las acciones previstas de acuerdo con un plan. En la dirección estratégica, la empresa tiene que estar dispuesta, y preparada, a modificar en cualquier momento objetivos, estrategia y plan en función de la evolución del entorno, y el horizonte de planificación (acordaos de los famosos “planes de desarrollo”) pasa a tener una influencia secundaria.
 
 
 
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Revisión del 11:04 2 ene 2012


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Wikilibro: Estrategia > Capítulo 1: La estrategia en la empresa

Sección 1

Introducción, conceptos, características, necesidad

Introducción, conceptos, características, necesidad

Antes de entrar a definir el concepto de estrategia y sus características, es necesario hacer una precisión respecto a la base de partida. Para poder sa-car provecho de todo lo que vamos a ver a continuación, es fundamental que consideres la empresa como un sistema abierto, en permanente interacción con el entorno que le rodea. En ella los medios técnicos, productivos, huma-nos, financieros y organizativos se desenvuelven en (…relativa…) armonía. La empresa, así mismo, tendrá una cierta flexibilidad a la hora de aplicar sus recursos en un sentido u otro. Por el contrario, si te enfrentas a una situación de empresa “congelada”, en la que nada se puede cambiar, más vale que no sigas leyendo y ahorrarás tiempo y esfuerzo.

Estrategia es una palabra griega, cuyo significados estaban relacionados con la milicia (“táctica militar”, “arte del general”…). Dicen los libros que Alejandro de Macedonia (“El Magno”), fue el primer estratega de la historia documentada del planeta tierra. En su haber figura el análisis de la situación, y de las capacidades propias y del enemigo, la búsqueda de alternativas para vencer sus defensas y la puesta en marcha de la opción decidida como más conveniente, con rapidez y precisión. Y antes que él, el chino Sun Tzu (siglo V a.c.) ya había bosquejado los aspectos básicos del equilibrio de fuerzas entre humanos y las cualidades del mando (“El arte de la guerra”). Hoy en día, más de 2000 años después, los principios básicos siguen siendo los mismos, a pesar de que las técnicas hayan evolucionado de forma espectacular.

Como sigue siendo constante la relación entre la estrategia de empresa y la estrategia militar. Y es que, en el fondo, las empresas no hacen otra cosa que pelear entre sí para conseguir dominar el campo de batalla (mercado). De forma habitual empleamos expresiones como “guerra de precios”, “atacar a la competencia” “maniobras de penetración de mercados”, etc. Karl von Clau-sewitz, general prusiano (1780-1831), y uno de los clásicos de la materia, ya decía que “Sería mejor si en vez de comparar la guerra con cualquier otro arte, la comparásemos con el comercio, que es también un conflicto de inter-eses y actividades humanas”. Y si de entrada os ha llamado la atención la utilización de la palabra “ARTE” para describir un horrible conflicto entre humanos, el mismo autor decía “Resulta evidente que corresponde más hablar de arte de la guerra que de ciencia de la guerra. Ciencia es cuando es mero conocimiento, arte cuando es habilidad práctica. Todo pensamiento es, por cierto, arte. Allí donde lo lógico traza la línea, allí donde se detienen las premisas que son resultado del conocimiento y comienza el juicio, allí co-mienza el arte”.

En nuestro mundo de hoy, los países no se pelean con balas, sino con monedas (mirad lo que le ocurre al euro, al dólar, al yen y al yuan), y las empresas disponen, en condiciones normales, de multitud de herramientas de gestión y de ingente cantidad de información relativa a sus mercados, su entorno y sus competidores. Por supuesto, también tienen la relativa a sus variables internas (ocupación de la capacidad, productividad, tesorería, beneficio).

La diferencia está en cómo se utiliza todo ello (arte) para alcanzar los objeti-vos que tenemos planteados. La gestión estratégica de la empresa es, sin lugar a ningún género de duda, un arte. Con toda probabilidad, cuando la “ciencia oficial” relate lo acontecido en estos últimos años, reconocerán al Sr. W. (Bill) Gates como uno de los grandes estrategas de todos los tiempos (quizás a la altura de Alejandro, Napoleón, o Rommel). El “imaginó” que todos tendríamos un ordenador en nuestras casas y oficinas, y que lo importante no serían los teclados, sino la capacidad de los ordenadores para comunicarse entre sí y con aquellos que están pulsando las teclas. Nunca extrapolando las tendencias del pasado hubiera llegado a esa conclusión, como nunca hubiera llegado a ser la persona más rica del planeta.

Y entre los clásicos y el más moderno una plétora de genios (desde Taylor y Fayol hasta Ansoff, Porter, Mintzberg, Peters, Prahalad, Hamel) y de “genios prácticos” (Ford, Matsusita, Honda, Welch, Groove) han dejado sus marcas para todo el que ha querido verlas. (...primer error estratégico, no hay que hacer listas siempre se olvida alguien...)

Definir en una sola frase qué es la estrategia es difícil, podéis consultar cual-quiera de las referencias bibliográficas que se os proponen. Aún a riesgo de “dejar cosas en el tintero” podríamos definir la estrategia de empresa como el conjunto de acciones que ésta, en permanente interacción con su entorno, emprende para alcanzar sus objetivos y metas. Si preferís una radical, aún a costa de dejar mal a muchos de los clásicos de la materia, K. Ohmae dice “Denomino estrategia a la creación de valores para el cliente, mejores que los de la competencia” (… ya comentaremos…). O una infantil y directa: una es-trategia es un plan de ataque (Juan Darling al grupo de los niños perdidos de Peter Pan, antes de atacar el campamento de los indios)

Las características básicas (...otra forma personal de definir...) de la estrategia son:

  • Integra y da coherencia a las decisiones en la empresa (es el “pegamento” o el “carril bici” por el que se circula). No hay nada peor ni menos rentable que “correr por fuera del surco”
  • Selecciona negocios (presentes y futuros) en los que la empresa quiere estar presente. (ya veréis en el tema 2 cómo se define un negocio).
  • Plantea objetivos a largo, medio y corto y los medios necesarios para con-seguirlos, para todas las áreas funcionales de la empresa.
  • Define el tipo de organización necesaria para abordar dichos negocios.
  • Está siempre condicionada por la dinámica empresa-entorno. (el entorno condiciona, y a veces determina, el desenvolvimiento de las empresas). NO tenéis más que mirar al vuestro alrededor para encontrar las pruebas
  • Pretende mejorar siempre la posición competitiva.

Este último punto merece un comentario especial. Cualquiera que sea el sector en el que os encontréis, os vais a enfrentar a una intensidad competiti-va creciente. La competitividad es la clave de estos tiempos, y del horizonte previsible. No es coyuntural, sino estructural. Y el furor liberalizador que vivi-mos no es de naturaleza política o ideológica, como algunos creen, sino esencialmente competitiva (el arte de la guerra). Como lo es la ola de fusiones y adquisiciones a escala planetaria. Y mirado desde la perspectiva europea, no es un movimiento de despliegue, sino de reacción frente al indudable progreso de las empresas y la economía de otras zonas del mundo….primero fueron las norteamericanas, ahora son las asiáticas…la risa “suele ir por barrios”

Si abordamos el tema de la estrategia de empresa desde una óptica más fi-losófica, podríamos decir que la estrategia es un plan o curso de acción, o un modelo o perspectiva de comportamiento empresarial frente al entorno que le rodea. Y desde luego tenéis que tener claro que la estrategia es un concepto relativo. Lo que es estratégico para el presidente no lo es para su chófer, y viceversa.

Pensar también que de la misma forma que existe una estrategia europea, o nacional, o regional, o sectorial, o empresarial, también existe (o debe existir) una estrategia personal, y de nada os servirá contribuir mucho a las primeras si fracasáis en la última. (…concepto relativo, y subjetivo…).

En definitiva, en las condiciones actuales de entorno, competencia, liberalización, globalización de la economía y de los mercados, la empresa tiene que saber adónde quiere llegar, con qué medios y en que horizonte temporal (estrategia). Aún así es posible que no lo consiga, pero sin ella no lo haría de ninguna forma.

Y no olvidéis que el pensar es la primera actividad estratégica, luego ya hab-éis empezado a ejercer de estrategas.


Criterios para una estrategia eficaz

Para que una estrategia sea eficaz tiene que estar basada en los siguientes principios:

  • Los objetivos tienen que ser claros, como base de partida esencial. Si la empresa no sabe adónde quiere ir, no merece la pena pensar en el cómo ni en el cuándo.
  • Tiene que permitir conservar siempre la iniciativa (efecto sorpresa). En el mundo actual, la empresa tiene que decidir si cambia contra el entorno, sin el entorno o con el entorno. (...ojo!... también viceversa...queremos que el mundo cambie contra nosotros, sin nosotros o con nosotros?). Aunque la capacidad individual de las empresas, sobre todo las pequeñas, de incidir de forma significativa en las grandes tendencias es limitada, todos podemos, y debemos influir sobre el entorno próximo. (¡El futuro lo construimos entre todos, no es una extrapolación del pasado!). Es fundamental pensar despacio y actuar deprisa.
  • Hay que concentrar los esfuerzos. La empresa se tiene que centrar en resolver sus problemas mayores y aprovechar sus fortalezas. La gestión de un número elevado de problemas produce un desgaste gigantesco y raras veces da resultados positivos. Por otra parte, sólo concentrando los esfuerzos podrá ganar a los competidores (...seguro a aquellos que no lo han hecho...).
  • Tiene que ser flexible. La estrategia, a pesar de los tintes de profundidad y soberanía que a veces comporta (o que de forma deliberada le damos) tiene que ser esencialmente flexible. (veréis esto con detalle en el aparta-do 1.4 del presente tema).
  • Ha de contar con un liderazgo coordinado y comprometido. El estratega por excelencia es el presidente/director general. El es el responsable no sólo de concebir la estrategia, sino de ponerla en marcha. Y este es, mu-chas veces, el paso más difícil. Para poner en práctica la estrategia ("im-plementación", en inglés), es preciso que la comprendan y la hagan suya los directivos y, a ser posible, todo el personal. Por eso es necesario un fuerte liderazgo de la dirección general, para arrastrar a los demás como lo hace el capitán de un equipo deportivo.

Como resumen, estratega no es el que piensa mucho (...doctorando en filo-sofía...), sino el que piensa, hace, mide, corrige, vuelve a pensar y así sucesi-vamente.(...esperad hasta el 1.4.).


Estrategia y táctica

La doctrina clásica se refiere a lo estratégico como algo capital, en principio a largo plazo y directamente relacionado con los objetivos básicos, mientras lo táctico se entiende como algo menos trascendente, a corto plazo y relaciona-do con hitos secundarios. Por ejemplo, una empresa que quiere penetrar un mercado nuevo (acción estratégica), puede elegir entre establecer delegaciones propias o vender a través de distrubuidores independientes (tácticas). Diríamos entonces que las dos opciones planteadas son formas tácticas de abordar la misma estrategia.

Hoy en día, muchas decisiones estratégicas se toman en días o semanas, y el largo plazo se confunde a menudo con el corto. En consecuencia, diríamos que es estratégico aquello que afecta de forma importante al futuro de la empresa como conjunto, y táctico todo lo demás.

De todas formas, y a la vista de la consideración de la relatividad de “lo es-tratégico”, explicada más arriba, la distinción entre estrategia y táctica es algo puramente académico y que no os debe preocupar en la práctica. La estrate-gia tiene un rango superior, pero la táctica empleada es importante porque puede determinar el éxito o el fracaso de la estrategia planteada.


Dirección estratégica de la empresa: Concepto

El paso de los años sesenta a los setenta, y más específicamente al 1973, con la primera crisis del petróleo, ha estado marcado, en el tema que nos ocupa, por el cambio de un entorno estable a un entorno turbulento (veréis muchos más detalles del entorno en la segunda parte de la asignatura), y el paso del sistema de planificación estratégica a la dirección estratégica de la empresa.

Hagamos un poquito de historia. El uso de técnicas de planificación en la Administración Pública viene de antiguo. De hecho, ya en el siglo XVIII se introdujeron los Presupuestos para decidir los impuestos y fiscalizar a los funcionarios públicos. En el siglo XX estas técnicas tomaron mayor difusión e importancia, llegando a elaborarse Presupestos previsionales a 3, 4 o 5 años denominados Planes Trienales, Cuatrienales o Quinquenales para orientar la acción política de desarrollo industrial. La experiencia posterior ha demostrado que la planificación centralizada ha tenido malos resultados en cuanto a la eficacia en la gestión de los recursos de un país, y ha sido más eficaz dejar la iniciativa a los empresarios individuales, dejándoles libertad para que compitan en un marco legislativo que garantice la competencia.

Las empresas, y en especial las grandes empresas que empezaron a formar-se en el siglo XX, han utilizado también los conceptos de planes y presupuestos. Durante la Segunda guerra Mundial, la Planificación se desarrolló enormemente para permitir que el Ejercito de los EEUU pusiera en práctica una logística global, y de ahí surgió el concepto de Planificación Estratégica, por el que un gabinete de expertos establece previsiones de demanda y, en consecuencia, procura cubrirla por medio de nuevas capacidades productivas, medio humanos, recursos financieros, etc.

Con el fin de la Segunda Guerra Mundial, grandes expertos en Planificación Estratégica pasaron a las empresas privadas y aplicaron en ellas los mismos conceptos de previsión y planificación, alcanzando un notable éxito. Así na-cieron las famosas firmas de consultoría especializadas en estrategia empre-sarial, como McKinsey, Boston Consulting Group o Booz Allen & Hamilton. Llegado a este punto, creo que es de justicia mencionar la contribución del profesor Igor Ansoff, formado en la Rand Corporation en resolver problemas estratégicos para la OTAN, y que en una serie de publicaciones ("Corporate Strategy" (1965), "From Strategic Planning to Strategic Management" (1976) y "Strategic Management" (1979)) forjó las bases de lo que hoy en día se en-tiende por Dirección Estratégica de la empresa. En particular , debemos a I. Ansoff el concepto de parejas "producto-mercado" en los que la empresa compite (y que pueden requerir estartegias distintas) y la elaboración e im-plantación descentralizada de los planes, por parte de los directivos de las unidades operativas ("agentes del cambio")

El cuadro siguiente (cuadro 1) muestra las diferencias entre el enfoque de dirección vigente hasta los setenta (planificación estratégica) y el enfoque actual (dirección estratégica).

Así, en el enfoque de planificación estratégica, el entorno permitía establecer unos objetivos, y mantenerlos a lo largo del horizonte de planificación, llevando a cabo las acciones previstas de acuerdo con un plan. En la dirección estratégica, la empresa tiene que estar dispuesta, y preparada, a modificar en cualquier momento objetivos, estrategia y plan en función de la evolución del entorno, y el horizonte de planificación (acordaos de los famosos “planes de desarrollo”) pasa a tener una influencia secundaria.

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Criterios para una estrategia eficaz