Diferencia entre revisiones de «Formulación de la estrategia en Estrategia»

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|Capítulo=Formulación de la estratégia
 
|Capítulo=Formulación de la estratégia
 
|Número sección=3
 
|Número sección=3
|Introducción=El problema de la formulación de la estrategia tiene dos pasos o escalones: primero, en qué conceptos tiene que estar basada la estrategia; segundo, cómo la describo o especifico para que sea fácilmente desplegable (entendible y practicable).
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|Introducción=Creo haber dejado claro que la clave de la “[http://es.wikipedia.org/wiki/Arquitectura arquitectura] estratégica” está en entender mejor y antes que nuestros competidores cuáles serán las necesidades futuras de los mercados, y las habilidades necesarias para dominarlos. Tendremos, pues que desarrollar las capacidades (PER) necesarias para poder abordar eficientemente el potencial de utilidad y así obtener durante largo tiempo resultados superiores a la media del sector, suponiendo que el potencial de utilidad se mantenga, claro.
  
Todos podéis intuir que la estrategia tiene que construirse alrededor de aquéllas cosas en las que somos mejores que los demás, pensando siempre en las oportunidades presentes, y sobre todo futuras, que el entorno nos brinda. También hay que tener claro que la competencia va a estar siempre pendiente de lo que hagamos, y dispuesta a “darnos un susto” en cuanto nos relajemos.
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Las PER definen, pues,  las líneas directrices de la empresa, el flujo básico de asignación de recursos y de concentración de fuerzas. Además, una PER debe cumplir los siguientes requisitos:
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* Estar abierto a la multiplicación (procesos, plantas, etc)
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* Tener efectos rápidos
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* Utilizar de forma armónica las sinergias (las reales, no “las otras”)
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* Influir sobre la motivación de los empleados
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* Aprovechar las ventajas estratégicas (factor tiempo)
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* Ponderar los riesgos.
  
También de forma intuitiva, podéis apreciar que la definición de la estrategia debe ser algo sencillo, que luego se detalle en un plan. Estos aspectos los veremos en los apartados siguientes.
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Supongamos, entonces, que ya tenemos identificadas las PER , y estimamos que los potenciales de utilidad asociados a ellos van a permanecer, al menos durante un tiempo suficiente para desarrollar el negocio.
|Apartados={{Apartado
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El objetivo es elaborar un documento, lo más claro y conciso posible, que contenga los enunciados más importantes sobre la futura orientación de la empresa:
|Tipo bloque contenido=Encabezado + bloque de texto
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* Posicionamiento (estrategia básica)
|Título apartado=Esquema y principios básicos
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* Enunciado claro de las PER (orientación a la eficiencia, diferenciación, tiempo)
|Número apartado=1
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|Contenido=Un paso previo a la determinación de los conceptos básicos de la estrategia, o quizás el primero de todos ellos, según como se quiera ver, es la determinación del alcance de la actividad de la empresa. Aunque si uno lo analiza de forma restrictiva puede ser visto como definición de la misión de una empresa (y de hecho a veces lo implica), he preferido incluirlo en este apartado.
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Los primeros progresos científicos a la pregunta de qué parte del proceso completo de un producto ha de llevarse a cabo dentro de la empresa y qué parte fuera se deben a Ronald Coase, quién hace ya más de setenta años afirmó que “si los costes de transacción asociados a la organización mediante el mercado son mayores que los costes administrativos de organizarla dentro de la empresa, podemos suponer que la coordinación de la actividad productiva se realice dentro de la empresa”. A diferencia de otros autores de su época, que consideraban que la frontera de la empresa era algo fijo, y estudiaban la eficacia de esa frontera en el proceso de intercambios, Coase defendió que la frontera de la empresa su perímetro de actuación  era algo variable, que podía ser modificado tras el correspondiente análisis económico de las distintas opciones.
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Aunque, a veces, puede incluir también:
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* Actividades y procesos que se van a multiplicar
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* Prioridad en las actuaciones y en los mercados
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* Implicaciones en las áreas funcionales
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* Medidas y actuaciones principales respecto al factor tiempo.
  
Se denomina transacción al intercambio de un bien entre agentes indepen-dientes, o a su paso de una fase a otra dentro de la misma organización. En todos los casos, una transacción conlleva la transferencia del derecho de utilización del bien o servicio objeto del intercambio. Las actividades necesarias para la producción, distribución y comercialización de bienes y servicios pueden ser realizadas por agentes independientes, efectuándose la coordinación del sistema por parte del mercado (la “mano invisible”), o bien ser realizadas internamente en la empresa (la “mano visible”). La elección de alternativas y su combinación espacial y temporal vendrán condicionadas por los costes de transacción de cada una de ellas, y constituyen en sí mismas la esencia de la naturaleza de la empresa.
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El desarrollo en detalle de ese documento da origen al Plan Estratégico, que veremos en la siguiente lección.
  
El autor que más ha profundizado en la aplicación del concepto del coste de transacción y su aplicación a la definición de los márgenes de actuación de una empresa, tanto en lo que se refiere a la integración vertical como a las alianzas, o al modernamente denominado “outsourcing” es Oliver Williamson.  
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En caso desesperado, y si no hay más remedio, lo puede hacer el ordenanza.
 
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|Apartados={{Apartado
Además de estudiar toda la tipología posible de situaciones posibles entre compradores y vendedores, y de contratos, las teorías de Williamson han in-fluido definitivamente en la configuración de las empresas, a través de su teoría de la integración basada en los costes de transacción. Entre otros aspectos importantes, Williamson identificó las características que más afectan a los costes de transacción, que resultaron ser:
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|Título apartado=
 
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* La complejidad e incertidumbre de las transacciones
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* La necesidad de incurrir en inversiones específicas para la transacción (activos o personal especializado)
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* La existencia de deseconomías asociadas a la transacción, o de actividades adicionales relacionadas con la transacción principal
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* La frecuencia con la que se realizan las transacciones
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Williamson (1990) estudió en detalle las razones por las que los contratos son complicados de establecer, de poner en marcha, y de efectuar el seguimiento. Incidía en la doble condición de todos los seres humanos para obrar con racionalidad y ser al mismo tiempo proclives al oportunismo (otros autores lo llaman “los malos comportamientos”, o renegociación oportunista).
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Distinguió también entre costes de organización y costes de estrategia (ase-gurarse la red de proveedores, adquisición de información, etc), y entre cos-tes ligados al proveedor (coordinación de la cadena del valor) y asociados al comprador (tanto los previos al contrato: búsqueda y negociación de proveedor como los posteriores: adaptación al uso del producto) y analizó cuidadosamente las condiciones bajo las cuales resulta preferible mantener interna una transacción antes que dejarla al poder del mercado. Cuando se producen situaciones de fallo de mercado, como pueden ser los activos muy específicos, las situaciones de “pequeños números”, situaciones favorecedoras de comportamientos oportunistas (diseminación de información relevante, por ejemplo) o con altos costes, surgen organizaciones que resuelven mejor las transacciones que lo que lo puede realizar el mercado. Veremos detalles relacionados con esto en la lección correspondiente a las alternativas estratégicas.
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|Tipo bloque contenido=Encabezado + bloque de texto
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|Título apartado=
|Título apartado=Competitividad y competencias clave
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|Número apartado=
|Número apartado=2
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|Contenido=
|Contenido=La teoría clásica de competencia, a la que ya nos hemos referido en otras ocasiones, defendía que el entender las cinco fuerzas de la competencia era la clave de la formulación de la estrategia, que tenía que estar basada en las ventajas competitivas de la empresa.
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Las vetntajas competitivas, que son función de la cadena del valor y el ámbito competitivo en el que la empresa se desenvuelve se clasifican en dos grandes categorías:
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• por coste
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• por diferenciación
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Independientemente de los distintos componentes del coste, hay una serie de componentes de naturaleza estructural, que influyen sobre él, y que M. Porter denominó “las fuerzas del coste”, que son:
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• las economías y deseconomías de escala
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• el aprendizaje o curva de la experiencia
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• la utilización de la capacidad
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• los enlaces entre actividades y las transacciones entre las mismas
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• grado de integración de la empresa
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• localización de las unidades productivas y comerciales
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• factores institucionales
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De la misma forma, existen factores estructurales que afectan a la singularización de los productos de la empresa, de forma que la misma pueda obtener ventajas competitivas por diferenciación respecto a sus competidores. Entre ellas destacan:
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• las políticas de elección y tendencias de consumo
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• Estacionalidad
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• Localización de la empresa
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• Grado de integración de la empresa.
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Hay que destacar que, incluso en estos tiempos de automatización y socie-dad digital, la diferenciación suele implicar unos costes mayores, porque conseguir servicio, diseño o calidad mejores que los de la competencia nunca es gratis.
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El cruce de estas ventajas con el ámbito de actuación de la empresa da ori-gen a las que M. Porter denominó estrategias competitivas genéricas, que veremos en un apartado posterior.
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A lo largo de la década de los ochenta, se empezó a reconocer otros factores (el tiempo, la información) como fuentes de ventajas competitivas, y en algunos casos, como clave de la competitividad de la empresa. Ah! … se me olvidaba… llamamos competitividad a la capacidad de la empresa de competir en su sector actual o potencial (posición relativa frente a sus competidores), logrando resultados mejores que la media de su sector.
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Se pueden distinguir tres niveles de competencia: la sectorial ( afecta a las empresas de un sector), la internacional ( del sector en el extranjero) y la de excelencia (de uno consigo mismo). Por definición, en un negocio global, la primera y la segunda coinciden, ya que el ámbito competitivo es, al menos, internacional, cuando no planetario. Casi en todos los casos, los líderes están enfocados a la competencia de excelencia, y su posición, eminentemente defensiva, se basa en administrar la ventaja que le llevan al segundo (challenger, desafiador)
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Creo que a ninguno se os escapa el hecho de que la información, o mejor dicho, el acceso ordenado a la misma, es una de las claves de nuestro tiempo, y del desarrollo de la empresa.  La información tiene efectos:
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* Sobre la dirección estratégica de la empresa (monitorización interna y/o externa, desarrollo y evaluación de estrategias)
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* Sobre la cadena del valor (avanza más que la tecnología de proceso, se extiende a toda la cadena, crea interrelaciones, etc.)
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* Sobre el producto
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* Sobre la cultura de la empresa
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Por su parte, el tiempo es, sin lugar a dudas, una fuente de ventajas:
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* En las compras (material requirement plan, just-in-time)
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* En las operaciones (curva de experiencia, coordinación general de actividades, transporte y logística, etc.)
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* En las ventas (turbomarketing)
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* En general (velocidad de respuesta a las variaciones de entorno)
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La gestión adecuada de la variable tiempo es tanto más importante cuanto mayor sea el nivel de turbulencia del entorno.
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A principios de los noventa, Prahalad y Hamel desarrollaron el concepto de “Core competence” (competencias clave), conjunto de know-how, tecnologías, patentes, servicios, etc. que permiten que la empresa ofrezca algo único a sus clientes. A esta “core competence” los autores europeos (Pümpin, García Echevarría) la tienden a denominar PER (posición estratégica de resultados). En mi opinión, da igual la denominación, lo importante es el concepto: una Core competence, o core business o posición estratégica de resultados son un conjunto de habilidades que la empresa posee, y que la permiten ser mejor que los demás en determinado ámbito del negocio (segmento, producto, tecnología, etc.). Esas habilidades son, o pueden ser  interdisciplinares, y se aplican en el conjunto de productos y servicios que la empresa comercializa.
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Fijaos en lo importante. Antes, uno podía construir, y mantener durante un tiempo, una ventaja competitiva. Cuando la “explosión de los 80s” conduce a que no sea posible encontrar una “ventaja competitiva sostenible” a medio y largo plazo, la única solución es concentrar los esfuerzos de la empresa en determinada área... y “confiar” en que valdrá para algo en el futuro.
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Quizás un paso previo, y que no quiero dejar de lado por evidente, es la iden-tificación de lo que se denominan “Potenciales de Utilidad” atractivos, y con un ciclo de vida compatible con el de la empresa. De nada nos sirve tener una posición estratégica muy buena en, digamos, la vida sexual de las hormigas si nadie concede valor a esa habilidad nuestra (tomad nota para la aplicación personal). Es lo que desde la perspectiva del márketing corresponde a “la pregunta del millón”: ¿hay mercado para esa idea?.
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No quiero dejar pasar esta oportunidad - no he podido resistir la tentación – para contar un ejemplo de la empresa que mejor conozco, aquella en la que he trabajado más años, Construcciones Aeronáuticas, S.A. (hoy EADS). CASA tenía dos “core competences”: los aviones de transporte militar ligeros y medios, y las estructuras en fibra de carbono. Voy a elaborar ambos para que veáis la multitud de matices que encierra un “core competence”.
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Los aviones de transporte militar son un segmento pequeño, a nivel de aero-náutica completa (eso nos deja a salvo del interés de los “tiburones”). De fini-do como una “core competence”, se denomina “vertical”, ya que implica el dominio de la cadena del valor y del ciclo de vida completos, desde concepción a apoyo en servicio y desde compras a ventas. Sin embargo, para ser competitivo en este segmento, no hace falta saber más aerodinámica que nadie (ingleses y americanos), o más integración de sistemas propulsivos (franceses). Hace falta tener el control básico de una serie de tecnologías (de diseño y producción), que garanticen un producto fiable, robusto y capaz, además de una tradición y una base de clientes. (ojo!...funcionará mientras los clientes sigan demandando este tipo de avión...). NO es factible tener una empresa que sólo haga aviones de ese tipo, por masa crítica necesaria.
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Las estructuras en fibra de carbono son una “core competence” o PER  horizontal. Implican el dominio de un número mucho más reducido de especialidades, comparadas con el caso anterior, pero a cambio hay que ser el mejor del mundo  en ellas (diseño y cálculo, industrialización y fabricación). Los “productos” (componentes estructurales) son aplicables a multitud de aviones, diseñados y cualificados por otros. (ojo!...funcionará mientras los aviones sigan teniendo cola horizontal, nuestra especialidad) . Técnicamente, se puede ser una empresa sólo de estructuras, por lo que en este caso podríamos decir que la core competente horizontal puede dar lugar a una empresa separada.
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Otra contribución importante en esta área, también originada como respuesta a las limitaciones observadas a la teoría porteriaza, en particular en este caso a la interacción de las cinco fuerzas competitivas y sus efectos sobre la rentabilidad, es la teoría de Recursos y Capacidades, de Grant. Su objetivo es identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoración estratégica de los recursos (físicos, humanos, tecnológicos, organizativos, financieros, etc) y habilidades que posee, o a los que puede acceder.
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Desde esta aproximación, la empresa es una combinación única de recursos y capacidades heterogéneas. Parte de dos premisas básicas: las empresas son diferentes entre sí en razón a los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado, y dichos recursos no están disponibles para las empresas en las mismas condiciones.
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Con esta perspectiva, la formulación se convierte en una prolongación directa del análisis interno, ya que la empresa ha de:
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* Identificar y medir sus recursos y capacidades
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* Evaluar / determinar hasta qué punto son valiosos para conseguir una ventaja competitiva
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* Analizar la forma en que la dirección puede conseguir los recursos que necesita, tanto internamente como en el exterior.
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En cualquier caso, y para cerrar de la misma forma que empecé, veis que todos los procedimientos están basados en una idea central: hacer algo últil, mejor que los demas.
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|Título apartado=Formulación de la estrategia
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|Contenido=Creo haber dejado claro que la clave de la “[http://es.wikipedia.org/wiki/Arquitectura arquitectura] estratégica” está en entender mejor y antes que nuestros competidores cuáles serán las necesidades futuras de los mercados, y las habilidades necesarias para dominarlos. Tendremos, pues que desarrollar las capacidades (PER) necesarias para poder abordar eficientemente el potencial de utilidad y así obtener durante largo tiempo resultados superiores a la media del sector, suponiendo que el potencial de utilidad se mantenga, claro.
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Las PER definen, pues,  las líneas directrices de la empresa, el flujo básico de asignación de recursos y de concentración de fuerzas. Además, una PER debe cumplir los siguientes requisitos:
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* Estar abierto a la multiplicación (procesos, plantas, etc)
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* Tener efectos rápidos
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* Utilizar de forma armónica las sinergias (las reales, no “las otras”)
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* Influir sobre la motivación de los empleados
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* Aprovechar las ventajas estratégicas (factor tiempo)
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* Ponderar los riesgos.
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Supongamos, entonces, que ya tenemos identificadas las PER , y estimamos que los potenciales de utilidad asociados a ellos van a permanecer, al menos durante un tiempo suficiente para desarrollar el negocio.
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El objetivo es elaborar un documento, lo más claro y conciso posible, que contenga los enunciados más importantes sobre la futura orientación de la empresa:
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* Posicionamiento (estrategia básica)
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* Enunciado claro de las PER (orientación a la eficiencia, diferenciación, tiempo)
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Aunque, a veces, puede incluir también:
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* Actividades y procesos que se van a multiplicar
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* Prioridad en las actuaciones y en los mercados
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* Implicaciones en las áreas funcionales
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* Medidas y actuaciones principales respecto al factor tiempo.
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El desarrollo en detalle de ese documento da origen al Plan Estratégico, que veremos en la siguiente lección.
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En caso desesperado, y si no hay más remedio, lo puede hacer el ordenanza.
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Revisión actual del 12:52 5 dic 2012


Estado de desarrollo de la sección: completo completo

Wikilibro: Estrategia > Capítulo 4: Formulación de la estratégia

Sección 3

Formulación de la estrategia
Creo haber dejado claro que la clave de la “arquitectura estratégica” está en entender mejor y antes que nuestros competidores cuáles serán las necesidades futuras de los mercados, y las habilidades necesarias para dominarlos. Tendremos, pues que desarrollar las capacidades (PER) necesarias para poder abordar eficientemente el potencial de utilidad y así obtener durante largo tiempo resultados superiores a la media del sector, suponiendo que el potencial de utilidad se mantenga, claro.

Las PER definen, pues, las líneas directrices de la empresa, el flujo básico de asignación de recursos y de concentración de fuerzas. Además, una PER debe cumplir los siguientes requisitos:

  • Estar abierto a la multiplicación (procesos, plantas, etc)
  • Tener efectos rápidos
  • Utilizar de forma armónica las sinergias (las reales, no “las otras”)
  • Influir sobre la motivación de los empleados
  • Aprovechar las ventajas estratégicas (factor tiempo)
  • Ponderar los riesgos.

Supongamos, entonces, que ya tenemos identificadas las PER , y estimamos que los potenciales de utilidad asociados a ellos van a permanecer, al menos durante un tiempo suficiente para desarrollar el negocio. El objetivo es elaborar un documento, lo más claro y conciso posible, que contenga los enunciados más importantes sobre la futura orientación de la empresa:

  • Posicionamiento (estrategia básica)
  • Enunciado claro de las PER (orientación a la eficiencia, diferenciación, tiempo)

Aunque, a veces, puede incluir también:

  • Actividades y procesos que se van a multiplicar
  • Prioridad en las actuaciones y en los mercados
  • Implicaciones en las áreas funcionales
  • Medidas y actuaciones principales respecto al factor tiempo.

El desarrollo en detalle de ese documento da origen al Plan Estratégico, que veremos en la siguiente lección.

En caso desesperado, y si no hay más remedio, lo puede hacer el ordenanza.

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