Diferencia entre revisiones de «Formulación de la estrategia en Estrategia»

De wiki EOI de documentación docente
Saltar a: navegación, buscar
Línea 4: Línea 4:
 
|Capítulo=Formulación de la estratégia
 
|Capítulo=Formulación de la estratégia
 
|Número sección=3
 
|Número sección=3
 +
|Introducción=El problema de la formulación de la estrategia tiene dos pasos o escalones: primero, en qué conceptos tiene que estar basada la estrategia; segundo, cómo la describo o especifico para que sea fácilmente desplegable (entendible y practicable).
 +
 +
Todos podéis intuir que la estrategia tiene que construirse alrededor de aqué-llas cosas en las que somos mejores que los demás, pensando siempre en las oportunidades presentes, y sobre todo futuras, que el entorno nos brinda. También hay que tener claro que la competencia va a estar siempre pendiente de lo que hagamos, y dispuesta a “darnos un susto” en cuanto nos relajemos.
 +
 +
También de forma intuitiva, podéis apreciar que la definición de la estrategia debe ser algo sencillo, que luego se detalle en un plan. Estos aspectos los veremos en los apartados siguientes.
 
|Apartados={{Apartado
 
|Apartados={{Apartado
|Tipo bloque contenido=Encabezado + bloque de texto y columna lateral
+
|Tipo bloque contenido=Encabezado + bloque de texto
|Título apartado=Formulación de la estrategia
+
|Título apartado=Esquema y principios básicos
 
|Número apartado=1
 
|Número apartado=1
 +
|Contenido=Un paso previo a la determinación de los conceptos básicos de la estrategia, o quizás el primero de todos ellos, según como se quiera ver, es la determinación del alcance de la actividad de la empresa. Aunque si uno lo analiza de forma restrictiva puede ser visto como definición de la misión de una empresa (y de hecho a veces lo implica), he preferido incluirlo en este apartado.
 +
 +
Los primeros progresos científicos a la pregunta de qué parte del proceso completo de un producto ha de llevarse a cabo dentro de la empresa y qué parte fuera se deben a Ronald Coase, quién hace ya más de setenta años afirmó que “si los costes de transacción asociados a la organización mediante el mercado son mayores que los costes administrativos de organizarla dentro de la empresa, podemos suponer que la coordinación de la actividad productiva se realice dentro de la empresa”. A diferencia de otros autores de su época, que consideraban que la frontera de la empresa era algo fijo, y estudiaban la eficacia de esa frontera en el proceso de intercambios, Coase defendió que la frontera de la empresa su perímetro de actuación  era algo variable, que podía ser modificado tras el correspondiente análisis económico de las distintas opciones.
 +
 +
Se denomina transacción al intercambio de un bien entre agentes indepen-dientes, o a su paso de una fase a otra dentro de la misma organización. En todos los casos, una transacción conlleva la transferencia del derecho de utilización del bien o servicio objeto del intercambio. Las actividades necesarias para la producción, distribución y comercialización de bienes y servicios pueden ser realizadas por agentes independientes, efectuándose la coordinación del sistema por parte del mercado (la “mano invisible”), o bien ser realizadas internamente en la empresa (la “mano visible”). La elección de alternativas y su combinación espacial y temporal vendrán condicionadas por los costes de transacción de cada una de ellas, y constituyen en sí mismas la esencia de la naturaleza de la empresa.
 +
 +
El autor que más ha profundizado en la aplicación del concepto del coste de transacción y su aplicación a la definición de los márgenes de actuación de una empresa, tanto en lo que se refiere a la integración vertical como a las alianzas, o al modernamente denominado “outsourcing” es Oliver Williamson.
 +
 +
Además de estudiar toda la tipología posible de situaciones posibles entre compradores y vendedores, y de contratos, las teorías de Williamson han in-fluido definitivamente en la configuración de las empresas, a través de su teoría de la integración basada en los costes de transacción. Entre otros aspectos importantes, Williamson identificó las características que más afectan a los costes de transacción, que resultaron ser:
 +
 +
* La complejidad e incertidumbre de las transacciones
 +
* La necesidad de incurrir en inversiones específicas para la transacción (activos o personal especializado)
 +
* La existencia de deseconomías asociadas a la transacción, o de actividades adicionales relacionadas con la transacción principal
 +
* La frecuencia con la que se realizan las transacciones
 +
 +
Williamson (1990) estudió en detalle las razones por las que los contratos son complicados de establecer, de poner en marcha, y de efectuar el seguimiento. Incidía en la doble condición de todos los seres humanos para obrar con racionalidad y ser al mismo tiempo proclives al oportunismo (otros autores lo llaman “los malos comportamientos”, o renegociación oportunista).
 +
 +
Distinguió también entre costes de organización y costes de estrategia (ase-gurarse la red de proveedores, adquisición de información, etc), y entre cos-tes ligados al proveedor (coordinación de la cadena del valor) y asociados al comprador (tanto los previos al contrato: búsqueda y negociación de proveedor como los posteriores: adaptación al uso del producto) y analizó cuidadosamente las condiciones bajo las cuales resulta preferible mantener interna una transacción antes que dejarla al poder del mercado. Cuando se producen situaciones de fallo de mercado, como pueden ser los activos muy específicos, las situaciones de “pequeños números”, situaciones favorecedoras de comportamientos oportunistas (diseminación de información relevante, por ejemplo) o con altos costes, surgen organizaciones que resuelven mejor las transacciones que lo que lo puede realizar el mercado. Veremos detalles relacionados con esto en la lección correspondiente a las alternativas estratégicas.
 +
|Archivo=
 +
|Ancho archivo=
 +
|Pie archivo=
 +
|Archivo 1=
 +
|Pie archivo 1=
 +
|Archivo 2=
 +
|Pie archivo 2=
 +
|Archivo 3=
 +
|Pie archivo 3=
 +
|Archivo 4=
 +
|Pie archivo 4=
 +
|Servidor vídeo 1=
 +
|Identi vídeo 1=
 +
|Archivo vídeo 1=
 +
|Pie vídeo 1=
 +
|Servidor vídeo 2=
 +
|Identi vídeo 2=
 +
|Archivo vídeo 2=
 +
|Pie vídeo 2=
 +
|Servidor vídeo 3=
 +
|Identi vídeo 3=
 +
|Archivo vídeo 3=
 +
|Pie vídeo 3=
 +
|Servidor vídeo 4=
 +
|Identi vídeo 4=
 +
|Archivo vídeo 4=
 +
|Pie vídeo 4=
 +
}}{{Apartado
 +
|Tipo bloque contenido=Encabezado + bloque de texto
 +
|Título apartado=Formulación de la estrategia
 +
|Número apartado=2
 
|Contenido=Creo haber dejado claro que la clave de la “[http://es.wikipedia.org/wiki/Arquitectura arquitectura] estratégica” está en entender mejor y antes que nuestros competidores cuáles serán las necesidades futuras de los mercados, y las habilidades necesarias para dominarlos. Tendremos, pues que desarrollar las capacidades (PER) necesarias para poder abordar eficientemente el potencial de utilidad y así obtener durante largo tiempo resultados superiores a la media del sector, suponiendo que el potencial de utilidad se mantenga, claro.
 
|Contenido=Creo haber dejado claro que la clave de la “[http://es.wikipedia.org/wiki/Arquitectura arquitectura] estratégica” está en entender mejor y antes que nuestros competidores cuáles serán las necesidades futuras de los mercados, y las habilidades necesarias para dominarlos. Tendremos, pues que desarrollar las capacidades (PER) necesarias para poder abordar eficientemente el potencial de utilidad y así obtener durante largo tiempo resultados superiores a la media del sector, suponiendo que el potencial de utilidad se mantenga, claro.
  
Línea 35: Línea 89:
 
|Ancho archivo=
 
|Ancho archivo=
 
|Pie archivo=
 
|Pie archivo=
 +
|Archivo 1=
 +
|Pie archivo 1=
 +
|Archivo 2=
 +
|Pie archivo 2=
 +
|Archivo 3=
 +
|Pie archivo 3=
 +
|Archivo 4=
 +
|Pie archivo 4=
 +
|Servidor vídeo 1=
 
|Identi vídeo 1=
 
|Identi vídeo 1=
 
|Archivo vídeo 1=
 
|Archivo vídeo 1=
 +
|Pie vídeo 1=
 +
|Servidor vídeo 2=
 
|Identi vídeo 2=
 
|Identi vídeo 2=
 
|Archivo vídeo 2=
 
|Archivo vídeo 2=
 +
|Pie vídeo 2=
 +
|Servidor vídeo 3=
 
|Identi vídeo 3=
 
|Identi vídeo 3=
 
|Archivo vídeo 3=
 
|Archivo vídeo 3=
 +
|Pie vídeo 3=
 +
|Servidor vídeo 4=
 
|Identi vídeo 4=
 
|Identi vídeo 4=
 
|Archivo vídeo 4=
 
|Archivo vídeo 4=
 +
|Pie vídeo 4=
 
}}
 
}}
 
|Estado=avanzado
 
|Estado=avanzado

Revisión del 17:18 9 may 2012


Estado de desarrollo de la sección: avanzado avanzado

Wikilibro: Estrategia > Capítulo 4: Formulación de la estratégia

Sección 3

Formulación de la estrategia
El problema de la formulación de la estrategia tiene dos pasos o escalones: primero, en qué conceptos tiene que estar basada la estrategia; segundo, cómo la describo o especifico para que sea fácilmente desplegable (entendible y practicable).

Todos podéis intuir que la estrategia tiene que construirse alrededor de aqué-llas cosas en las que somos mejores que los demás, pensando siempre en las oportunidades presentes, y sobre todo futuras, que el entorno nos brinda. También hay que tener claro que la competencia va a estar siempre pendiente de lo que hagamos, y dispuesta a “darnos un susto” en cuanto nos relajemos.

También de forma intuitiva, podéis apreciar que la definición de la estrategia debe ser algo sencillo, que luego se detalle en un plan. Estos aspectos los veremos en los apartados siguientes.

Esquema y principios básicos

Un paso previo a la determinación de los conceptos básicos de la estrategia, o quizás el primero de todos ellos, según como se quiera ver, es la determinación del alcance de la actividad de la empresa. Aunque si uno lo analiza de forma restrictiva puede ser visto como definición de la misión de una empresa (y de hecho a veces lo implica), he preferido incluirlo en este apartado.

Los primeros progresos científicos a la pregunta de qué parte del proceso completo de un producto ha de llevarse a cabo dentro de la empresa y qué parte fuera se deben a Ronald Coase, quién hace ya más de setenta años afirmó que “si los costes de transacción asociados a la organización mediante el mercado son mayores que los costes administrativos de organizarla dentro de la empresa, podemos suponer que la coordinación de la actividad productiva se realice dentro de la empresa”. A diferencia de otros autores de su época, que consideraban que la frontera de la empresa era algo fijo, y estudiaban la eficacia de esa frontera en el proceso de intercambios, Coase defendió que la frontera de la empresa su perímetro de actuación era algo variable, que podía ser modificado tras el correspondiente análisis económico de las distintas opciones.

Se denomina transacción al intercambio de un bien entre agentes indepen-dientes, o a su paso de una fase a otra dentro de la misma organización. En todos los casos, una transacción conlleva la transferencia del derecho de utilización del bien o servicio objeto del intercambio. Las actividades necesarias para la producción, distribución y comercialización de bienes y servicios pueden ser realizadas por agentes independientes, efectuándose la coordinación del sistema por parte del mercado (la “mano invisible”), o bien ser realizadas internamente en la empresa (la “mano visible”). La elección de alternativas y su combinación espacial y temporal vendrán condicionadas por los costes de transacción de cada una de ellas, y constituyen en sí mismas la esencia de la naturaleza de la empresa.

El autor que más ha profundizado en la aplicación del concepto del coste de transacción y su aplicación a la definición de los márgenes de actuación de una empresa, tanto en lo que se refiere a la integración vertical como a las alianzas, o al modernamente denominado “outsourcing” es Oliver Williamson.

Además de estudiar toda la tipología posible de situaciones posibles entre compradores y vendedores, y de contratos, las teorías de Williamson han in-fluido definitivamente en la configuración de las empresas, a través de su teoría de la integración basada en los costes de transacción. Entre otros aspectos importantes, Williamson identificó las características que más afectan a los costes de transacción, que resultaron ser:

  • La complejidad e incertidumbre de las transacciones
  • La necesidad de incurrir en inversiones específicas para la transacción (activos o personal especializado)
  • La existencia de deseconomías asociadas a la transacción, o de actividades adicionales relacionadas con la transacción principal
  • La frecuencia con la que se realizan las transacciones

Williamson (1990) estudió en detalle las razones por las que los contratos son complicados de establecer, de poner en marcha, y de efectuar el seguimiento. Incidía en la doble condición de todos los seres humanos para obrar con racionalidad y ser al mismo tiempo proclives al oportunismo (otros autores lo llaman “los malos comportamientos”, o renegociación oportunista).

Distinguió también entre costes de organización y costes de estrategia (ase-gurarse la red de proveedores, adquisición de información, etc), y entre cos-tes ligados al proveedor (coordinación de la cadena del valor) y asociados al comprador (tanto los previos al contrato: búsqueda y negociación de proveedor como los posteriores: adaptación al uso del producto) y analizó cuidadosamente las condiciones bajo las cuales resulta preferible mantener interna una transacción antes que dejarla al poder del mercado. Cuando se producen situaciones de fallo de mercado, como pueden ser los activos muy específicos, las situaciones de “pequeños números”, situaciones favorecedoras de comportamientos oportunistas (diseminación de información relevante, por ejemplo) o con altos costes, surgen organizaciones que resuelven mejor las transacciones que lo que lo puede realizar el mercado. Veremos detalles relacionados con esto en la lección correspondiente a las alternativas estratégicas.


Formulación de la estrategia

Creo haber dejado claro que la clave de la “arquitectura estratégica” está en entender mejor y antes que nuestros competidores cuáles serán las necesidades futuras de los mercados, y las habilidades necesarias para dominarlos. Tendremos, pues que desarrollar las capacidades (PER) necesarias para poder abordar eficientemente el potencial de utilidad y así obtener durante largo tiempo resultados superiores a la media del sector, suponiendo que el potencial de utilidad se mantenga, claro.

Las PER definen, pues, las líneas directrices de la empresa, el flujo básico de asignación de recursos y de concentración de fuerzas. Además, una PER debe cumplir los siguientes requisitos:

  • Estar abierto a la multiplicación (procesos, plantas, etc)
  • Tener efectos rápidos
  • Utilizar de forma armónica las sinergias (las reales, no “las otras”)
  • Influir sobre la motivación de los empleados
  • Aprovechar las ventajas estratégicas (factor tiempo)
  • Ponderar los riesgos.

Supongamos, entonces, que ya tenemos identificadas las PER , y estimamos que los potenciales de utilidad asociados a ellos van a permanecer, al menos durante un tiempo suficiente para desarrollar el negocio. El objetivo es elaborar un documento, lo más claro y conciso posible, que contenga los enunciados más importantes sobre la futura orientación de la empresa:

  • Posicionamiento (estrategia básica)
  • Enunciado claro de las PER (orientación a la eficiencia, diferenciación, tiempo)

Aunque, a veces, puede incluir también:

  • Actividades y procesos que se van a multiplicar
  • Prioridad en las actuaciones y en los mercados
  • Implicaciones en las áreas funcionales
  • Medidas y actuaciones principales respecto al factor tiempo.

El desarrollo en detalle de ese documento da origen al Plan Estratégico, que veremos en la siguiente lección.

En caso desesperado, y si no hay más remedio, lo puede hacer el ordenanza.

< Sección anterior
Competitividad y competencias clave