Estrategias de actuación en Dirección de personas y habilidades 2

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Sección 4

Estrategias de actuación

Hace referencia a los diferentes caminos o estilos que puede utilizar el responsable de equipos con sus colaboradores. Conviene destacar la idea de que el líder debe adaptar el estilo en función de las personas de su equipo y de otro tipo de factores, como por ejemplo, la mayor o menor necesidad de conseguir resultados a corto plazo, el tiempo disponible, etc. De ahí la importancia de hacer una correcta interpretación de la realidad para elegir el camino adecuado, evitando la tendencia natural que tenemos todas las personas a anteponer nuestra forma habitual de actuar. Por tanto, tener la capacidad de adaptarse en función de los parámetros anteriormente citados es clave para ejercer el liderazgo.

Liderazgo situacional Un equipo de psicólogos de la Universidad de Ohio, identificó dos formas de liderazgos independientes entre sí: El liderazgo orientado a la tarea El liderazgo orientado a las relaciones. La persona que ejerce el liderazgo orientado a la tarea entenderá que las metas propias de la dirección son: - Organizar el trabajo. - Definir actividades del grupo. - Distribuir tareas. - Tomar decisiones. - Asumir responsabilidades personalmente. - Conseguir los objetivos de la organización. Por su parte, el responsable de un grupo que ejerce un liderazgo orientado a la relación, da mayor importancia al componente personal en el proceso de trabajo: - Resaltar la colaboración de los miembros del equipo. - Practicar una actitud receptiva frente a las necesidades personales y los sentimientos de sus colaboradores en el puesto. - Procurar una relación de confianza mutua. - Favorecer una comunicación bidireccional. La eficacia de los líderes depende de la forma en que su estilo de dirección se interrelaciona con la situación en la que operan. No existe un estilo de liderazgo bueno o malo en sí mismo, sino que la bondad o maldad depende del nivel de desarrollo de los colaboradores. Por tanto, el líder eficaz debe adaptar su estilo a cada uno de sus colaboradores en cada situación. Los comportamientos que se describen en la Teoría del Liderazgo Situacional, están basados en las mismas dos dimensiones encontradas en los estudios del equipo de investigación psicológica de la Universidad de Ohio. Paul Hersey y Keneth Blanchard denominaron a estas dos dimensiones comportamiento directivo y comportamiento de apoyo. Blanchard define los estilos de liderazgo en base a la relación entre la cantidad de dirección y control (comportamiento Gestor) que ofrece un líder y la cantidad de apoyo o estímulo (comportamiento de apoyo) que da a sus colaboradores: El comportamiento del directivo se orienta al cumplimiento de la tarea, incluye las instrucciones del gestor sobre lo que ha de hacer cada colaborador, cómo y cuándo ha de hacerlo y el lugar donde se desarrollará su trabajo. El comportamiento de apoyo es la medida en que un responsable escucha, motiva, demanda sugerencias e implica a los colaboradores en el proceso de toma de decisiones. Estos dos tipos de comportamiento los puede manejar en mayor o en menor medida un líder, dando lugar a cuatro estilos diferentes de gestionar a su equipo: Estilo de Control (s1): Se caracteriza por la utilización de un elevado nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo. Estilo claramente orientado a la consecución de la tarea. El responsable de equipo le dice a su colaborador cómo tiene que hacer la tarea. La comunicación se produce en una sola dirección. Lo único que le interesa saber es si el colaborador ha entendido perfectamente lo que tiene que hacer. No terminará de dar instrucciones. ¿Cómo actúa este líder? Identifica problemas Establece metas y define roles Controla la toma de decisiones Inicia la resolución de problemas Anuncia soluciones Supervisa y evalúa el trabajo de cerca Proporciona muchas instrucciones y algunas explicaciones Programa órdenes del día muy precisos Habla mucho, escucha poco Es una referencia. Conoce bien el trabajo y puede explicarlo Es eficaz si: a) Se percibe como algo temporal b) Se utiliza en situación de crisis y casos de emergencia c) Se utiliza con colaboradores poco experimentados Estilo de Supervisión o Entrenamiento (s2): Supone utilizar ambos tipos de comportamiento, dirección y apoyo de manera intensa. Si bien, mantiene alta dirección, supervisión implica reconocer los avances que se producen en el rendimiento del subordinado y solicitar sugerencias. En este estilo la comunicación se produce en los dos sentidos, se empiezan a discutir las posibles soluciones conjuntamente. El responsable de equipo debe saber vender bien sus ideas manteniendo la adecuada dirección como líder. ¿Cómo actúa este líder? Identifica problemas Establece metas y define roles Reconoce y alaba actuaciones y progresos Explica decisiones Pide ideas Sigue dirigiendo el trabajo. Es comunicador: da explicaciones (razones, causas y consecuencias) Anima a la persona y al equipo Expone sus ideas, convicciones y valores Responde a objeciones, suscita preguntas y las contesta. Se asegura que las personas han entendido correctamente lo que hay que hacer. Persuade, entrena y apoya Es eficaz si: a) Es sincero, auténtico y no manipulador b) Permite crear un equipo c) Va acompañado de un mínimo de participación Estilo de Asesoramiento o Participación (s3): Comportamiento de apoyo elevado, disminuyendo el comportamiento de dirección. Toma las decisiones conjuntamente con sus colaboradores y apoya los esfuerzos que éstos realizan. A medida que aumenta la madurez del colaborador, este se sentirá capaz de realizar su trabajo sólo, de forma más independiente, pero requiere el apoyo del responsable de equipo. La confianza mutua se va fortaleciendo. Comparte las decisiones limita la supervisión de la tarea y recompensa el esfuerzo. ¿Cómo actúa este líder? Involucra al colaborador en identificar problemas y establecer metas Escucha las opiniones y sugerencias de las personas de su equipo Facilita apoyo, recursos e ideas, si se le requiere Evalúa conjuntamente con el colaborador el trabajo de éste último Deja al empleado tomar decisiones a la hora de definir cómo hacer una tarea Apoya la resolución de problemas y la toma de decisiones hecha por el colaborador Anima al colaborador a ser creativo en el desempeño de su función Es eficaz si: a) Se respeta lo pactado b) Las decisiones son efectivamente compartidas c) Se puede escuchar y aconsejar Estilo de Delegación (s4): El líder disminuye su nivel de intervención, delegando la toma de decisiones a sus colaboradores. Es el estilo más adecuado cuando los colaboradores tienen una alta madurez tanto técnica como psicológica en esa tarea específica. Proporciona poca dirección o apoyo. Es una coordinación difícil en la que se mezclan, por una parte el sentimiento de éxito en el desarrollo profesional de un colaborador y por otra parte la duda de que esté realmente preparado para desarrollar la tarea sólo. ¿Cómo actúa este líder? Define los problemas conjuntamente con el colaborador Coopera con el colaborador en definir metas Permite al colaborador establecer el plan de acción y control de toma de decisiones sobre cómo, cuándo y con quién deberá resolverse el problema o realizarse la tarea Acepta decisiones del colaborador Evalúa resultados sólo periódicamente Promueve la iniciativa Aporta una ayuda indirecta: contacto, apoyos, informaciones Define misiones, objetivos y proyectos que el colaborador llevará a cabo por sí mismo Es eficaz si: a) Corresponde a una responsabilidad compartida b) Calibra correctamente la delegación c) Permite que crezca la experiencia del colaborador Este modelo define la eficacia del líder en función de su capacidad para utilizar cada uno de los estilo de acuerdo con la situación de los colaboradores. Así pues, el líder más eficaz será aquel que demuestre una mayor flexibilidad de estilo y utilice el estilo adecuado a cada uno de sus colaboradores en función de la situación.

Estilos de dirección A continuación se presenta otra lista de estilos de dirección, propuesta por Daniel Goleman, autor de las obras "Inteligencia emocional", "Inteligencia social", "Inteligencia ecológica" y coautor del libro "Liderazgo primario". Coercitivo: El jefe da muchas instrucciones Ejerce un control estricto Motiva indicando las consecuencias negativas Eficaz en tareas sencillas y en situaciones de crisis Orientativo: El jefe asume la responsabilidad pero demanda opinión de sus colaboradores Se utiliza el feedback positivo Eficaz cuando el jefe es un experto y cuenta con colaboradores con grandes conocimientos No es eficaz en el trabajo en equipo Afiliativo: El jefe promueve un ambiente agradable Proporciona feedback positivo y evita confrontaciones Eficaz en tareas rutinarias y de consejo al personal Facilita el trabajo en equipo No es eficaz en situaciones de crisis o ante colaboradores de bajo nivel de desempeño Participativo: El jefe confía en sus colaboradores y les invita a participar en la toma de decisiones Recompensa el rendimiento eficaz Útil con colaboradores competentes y cuando se carece de una visión clara de la decisión a tomar Imitativo: El jefe dirige dando ejemplo Favorece el desarrollo de los colaboradores Eficaz ante equipos altamente motivados y para desarrollar personas de similares características al jefe Habitual en tareas de carácter técnico No es útil cuando el jefe no puede hacer el trabajo de forma personal Capacitador: El jefe identifica puntos fuertes y débiles de sus colaboradores Facilita el establecimiento de objetivos a largo plazo Eficaz con colaboradores motivados, portadores de iniciativa y saber hacer No es conveniente su utilización cuando se carece de experiencia o alto grado de competencias Ineficaz en situaciones de crisis

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