Diferencia entre revisiones de «Estrategias de actuación en Dirección de personas y habilidades»

Este tipo de estrategia busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio. Por lo tanto, se intenta llegar a un acuerdo positivo para todas las partes implicadas.

De hecho, este tipo de negociaciones se definen también como colaborativas, al estar ambas partes buscando el beneficio común y no el suyo de manera exclusiva. Consiste en enfocar la negociación como si ambas partes estuviesen tratando de encontrar la mejor solución a un problema común.

El proceso a seguir es:

• Crear un ambiente distendido y de abierta colaboración.
• Empezar por listar todas las soluciones posibles. Se evitará la tentación de pensar que sólo hay una solución buena, que es la propuesta por una de las partes. Seguro que hay muchas soluciones y distintas formas de verlas.
• Una vez listadas todas las soluciones posibles, se analizarán sus inconvenientes y su incidencia sobre los intereses de cada parte. Se desecharán las soluciones claramente inadecuadas o injustas para alguna de las partes.
• Para la elección entre las restantes soluciones, se definirán unos criterios objetivos para su valoración.

Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.

Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo, pero sí un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido, lo que favorece futuras negociaciones entre ambas partes.

Características de la negociación colaborativa

Los negociadores que aplican una estrategia colaborativa presentan los siguientes rasgos:

• Interactúan en pie de igualdad con la otra parte
• Ven a las partes como colaboradoras más que como adversarias
• Prefieren empezar por exigencias más razonables o realistas
• Tienden a ser más flexibles
• Son más racionales; recurren menos a las emociones
• Muestran reciprocidad llegado el momento de hacer concesiones
• Están dispuestos a compartir la información; son más abiertos y confiados
• Plantean preguntas, en lugar de hacer afirmaciones (comunicación en ambos sentidos)
• Discuten un compromiso, en lugar de utilizar la fuerza para coaccionar
• Buscan una solución encontrando una salida conjunta al problema
• Se muestran interesados por las necesidades de la otra parte
• Se concentran en las ganancias a largo plazo para ambas partes
• Piensan en términos de ganar/ganar o beneficio mutuo
• Se cercioran de que nadie salga perdiendo

¿Cuándo aplicar esta estrategia?

Cuando se percibe que ambas partes pueden ganar

Cuando esperamos que la relación continúe en el futuro

Cuando se percibe que las fuerzas están equilibradas, es decir, el posicionamiento es parejo

Cuando hay un alto número de alternativas

Cuando las incertidumbres son bajas y no hay una excesiva presión de tiempo

Cuando existe un clima de confianza entre las partes y existe no sólo una ventana racional sino también emocional

Este tipo de estrategia busca maximizar la ganancia priorizando e, incluso, anteponiendo nuestros intereses por encima de los de la otra parte. Por lo tanto, se intenta alcanzar el acuerdo más favorable posible sin tener en cuenta cómo puede afectar este acuerdo a la otra parte.

Este tipo de negociaciones se definen como competitivas, ya que ambas partes están enfrentadas buscando maximizar su ganancia. Dentro de este entorno, es fácil comprender el uso de información “falsa” o bien, el ocultar cierta información que pueda ser contraria a la consecución del mejor acuerdo para nuestros intereses.

Si se logra convencer al contrario de que por nuestra parte no es necesario llegar a un acuerdo porque se tienen otras soluciones alternativas, se podrá automáticamente a la defensiva. Si, además, se le hace ver que es él quien necesita llegar a un acuerdo con nosotros a cualquier precio, ya se tendrá ganada la negociación.

Por eso toda la estrategia negociadora se debe basar en ese objetivo: el de hacer ver al contrario que el acuerdo es mucho más importante para él que para nosotros y que para superar nuestro desinterés, tiene que realizar grandes concesiones.

No es una estrategia que siempre se pueda desarrollar, porque el perdedor puede acabar muy desgastado y con poco interés en otras negociaciones futuras, pero es un enfoque lícito en negociaciones puntuales o esporádicas.

En este tipo de negociaciones existe la figura del ganador y del perdedor, si bien existen verdaderos maestros en el arte de la negociación que siendo los claros vencedores, hacen verse a la otra parte como el ganador de la misma.

Características de la negociación competitiva

Los negociadores que aplican una estrategia competitiva presentan los siguientes rasgos:

• Intentan dominar a la otra parte
• Consideran a la otra parte como un adversario
• Prefieren empezar por fuertes y a menudo excesivas exigencias
• Tienden a ser inflexibles
• Utilizan por lo general recursos emocionales y emociones premeditados
• Exigen concesiones importantes, siendo las suyas pobres
• Son evasivos y retienen información de forma intencionada; se tiran faroles
• Hacen afirmaciones, en lugar de plantear preguntas (comunicación en un solo sentido)
• Son coercitivos, obteniendo sumisión mediante el uso de la fuerza; amenazan
• Tienen una solución preconcebida desde el principio
• Muestran poco o ningún interés por las necesidades de la otra parte
• Se concentran en el beneficio a corto plazo
• Piensan en términos de ganar/perder
• Consideran que han perdido si no pueden vencer a su oponente

¿Cuándo aplicar esta estrategia?

Cuando se percibe que la ganancia de una parte implica una pérdida o rebaja en la otra parte

Cuando se trata de una negociación puntual

Cuando se percibe que las fuerzas están desequilibradas, es decir, una parte tiene mayor poder que la otra. Cuando mayor sea este desequilibrio, con mayor fuerza se puede aplicar una estrategia de este tipo

Cuando hay un bajo número de alternativas

Cuando las incertidumbres son altas y existe una presión de tiempo importante

Cuando existe un clima de desconfianza entre las partes o bien desconocimiento (es decir, sólo existe una ventana racional a la hora de llevar a cabo la negociación)

¿Qué es el posicionamiento?

Es la posición de mayor o menor fuerza que tiene una parte respecto de la otra. Cuanto más desequilibrio existe, tanto mayor será la presión que pueda ejercer el que tenga la posición de fuerza respecto de la otra parte.

Véase por ejemplo la diferencia que existe para un fabricante cualquiera a la hora de negociar con una gran cadena de hipermercados de ámbito internacional respecto a negociar con un supermercado pequeño de ámbito regional o local.

Lógicamente, la negociación es más difícil cuando no se está en una posición de fuerza. De todos modos, a la hora de valorar esta posición conviene hacerlo de una manera rigurosa y no de un modo general.

¿Cómo analizar el posicionamiento?

A través de los indicadores. Existen cuatro posiciones de especial dificultad, como son:

• BAJA SOLIDEZ: '“Carezco de argumentos que respalden mi objetivo”.

Estrategia a seguir: Movilizar el acuerdo desde la flexibilidad de las condiciones.

Consideraciones a tener en cuenta:

- Siempre que uno esté en una posición desfavorable, es fundamental apelar a la ventana para hacer ver a la otra parte aquello que nos une.

- En esta situación, dado que los argumentos que respaldan mi objetivo no son muy sólidos, debo mostrar flexibilidad haciendo uso de alternativas y concesiones. Lógicamente, empezaré usando las alternativas y dejaré las concesiones como último recurso.

• ELEVADO RIESGO: “No cerrar el acuerdo es más perjudicial para mi que para la otra parte”.

Estrategia a seguir: Apelar a la ventana para poder demostrar la solidez de tu objetivo y oxigenar con alternativas.

Consideraciones a tener en cuenta:

- Siempre que uno esté en una posición desfavorable, es fundamental apelar a la ventana para hacer ver a la otra parte aquello que nos une. En este caso, dado que el objetivo está respaldado por argumentos sólidos que lo justifican, es importante presentarlos mostrando seguridad y apoyándose en datos y hechos que lo respalden.

- Dado que tenemos más riesgo que la otra parte (es decir, las consecuencia de un no acuerdo son peores para nosotros que para la otra parte), debemos ofrecer alternativas que faciliten la consecución del acuerdo, dejando las concesiones como último recurso a emplear en caso de que sea preciso.

• ELEVADO CONFLICTO: “Ventana estrecha. No soy capaz de hacerle ver la necesidad de llegar a un acuerdo”.

Estrategia a seguir: Utilizar los argumentos para advertir del riesgo del no acuerdo, dando solidez a tu objetivo y acercando con alternativas que oxigenen.

Consideraciones a tener en cuenta:

- En este caso, no es posible apelar a la ventana porque por la propia definición de este posicionamiento, pesan más las barreras y las dificultades en la negociación que aquellos intereses que nos unen.

- Dado que el objetivo está respaldado por argumentos sólidos que lo justifican, es importante presentarlos mostrando seguridad y apoyándose en datos y hechos que lo respalden.

- Y antes de utilizar mis mejores alternativas o de dar paso a las concesiones, deberé mostrar a la otra parte que existe un riesgo real de un no acuerdo si seguimos por el mismo camino de poner trabas a la negociación. Además, conviene “mover la silla” de la otra parte y pedirle también alternativas que ayuden a sacar adelante el acuerdo.

• BAJO MARGEN: “No dispongo de vías suficientes para movilizar el acuerdo”.

Estrategia a seguir: Construye una ventana fuerte con argumentos, insinuando el riesgo del no acuerdo.

Consideraciones a tener en cuenta:

- Dado que tenemos poco margen negociador (es decir, pocas alternativas en número y/o calidad, así como escaso rango para hacer concesiones), es preciso hacer buen uso del resto de cartas negociadoras.

- Los criterios de actuación los podemos encontrar en los posicionamientos anteriores, ya que primero será apelar a aquello que nos une (ventana), a continuación demostrar la solidez de mi objetivo a través de los argumentos y por último, mostrar el riesgo del no acuerdo en caso de que no se acepten las pocas alternativas o concesiones que podemos poner en juego.

- Otra cosa es que la otra parte sí tenga alternativas en alto número y/o calidad, que puedan favorecer la consecución del acuerdo. Pero la otra parte debe ser consciente de nuestro bajo margen negociador para no llevarse a engaño y tener claramente definido el terreno de juego de lo que se puede y lo que no.

Lógicamente, la situación se complica cuando la posición que se tiene es negativa en más de un indicador, ya que se limitan las opciones existentes para avanzar en la negociación y alcanzar un acuerdo favorable.