Diferencia entre revisiones de «Esquema y principios básicos en Estrategia»

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Wikilibro: Estrategia > Capítulo 4: Formulación de la estratégia

Sección 1

Esquema y principios básicos

Esquema y principios básicos

El problema de la formulación de la estrategia tiene dos pasos o escalones: primero, en qué conceptos tiene que estar basada la estrategia; segundo, cómo la describo o especifico para que sea fácilmente desplegable (entendible y practicable).

Todos podéis intuir que la estrategia tiene que construirse alrededor de aquéllas cosas en las que somos mejores que los demás, pensando siempre en las oportunidades presentes, y sobre todo futuras, que el entorno nos brinda. También hay que tener claro que la competencia va a estar siempre pendiente de lo que hagamos, y dispuesta a “darnos un susto” en cuanto nos relajemos.

También de forma intuitiva, podéis apreciar que la definición de la estrategia debe ser algo sencillo, que luego se detalle en un plan. Estos aspectos los veremos en los apartados siguientes.

Un paso previo a la determinación de los conceptos básicos de la estrategia, o quizás el primero de todos ellos, según como se quiera ver, es la determinación del alcance de la actividad de la empresa. Aunque si uno lo analiza de forma restrictiva puede ser visto como definición de la misión de una empresa (y de hecho a veces lo implica), he preferido incluirlo en este apartado.

Los primeros progresos científicos a la pregunta de qué parte del proceso completo de un producto ha de llevarse a cabo dentro de la empresa y qué parte fuera se deben a Ronald Coase, quién hace ya más de setenta años afirmó que “si los costes de transacción asociados a la organización mediante el mercado son mayores que los costes administrativos de organizarla dentro de la empresa, podemos suponer que la coordinación de la actividad productiva se realice dentro de la empresa”. A diferencia de otros autores de su época, que consideraban que la frontera de la empresa era algo fijo, y estudiaban la eficacia de esa frontera en el proceso de intercambios, Coase defendió que la frontera de la empresa –su perímetro de actuación era algo variable, que podía ser modificado tras el correspondiente análisis económico de las distintas opciones.

Se denomina transacción al intercambio de un bien entre agentes independientes, o a su paso de una fase a otra dentro de la misma organización. En todos los casos, una transacción conlleva la transferencia del derecho de utilización del bien o servicio objeto del intercambio. Las actividades necesarias para la producción, distribución y comercialización de bienes y servicios pueden ser realizadas por agentes independientes, efectuándose la coordinación del sistema por parte del mercado (la “mano invisible”), o bien ser realizadas internamente en la empresa (la “mano visible”). La elección de alternativas y su combinación espacial y temporal vendrán condicionadas por los costes de transacción de cada una de ellas, y constituyen en sí mismas la esencia de la naturaleza de la empresa.

El autor que más ha profundizado en la aplicación del concepto del coste de transacción y su aplicación a la definición de los márgenes de actuación de una empresa, tanto en lo que se refiere a la integración vertical como a las alianzas, o al modernamente denominado “outsourcing” es Oliver Williamson.

Además de estudiar toda la tipología posible de situaciones posibles entre compradores y vendedores, y de contratos, las teorías de Williamson han influido definitivamente en la configuración de las empresas, a través de su teoría de la integración basada en los costes de transacción. Entre otros aspectos importantes, Williamson identificó las características que más afectan a los costes de transacción, que resultaron ser:

  • La complejidad e incertidumbre de las transacciones
  • La necesidad de incurrir en inversiones específicas para la transacción (activos o personal especializado)
  • La existencia de deseconomías asociadas a la transacción, o de actividades adicionales relacionadas con la transacción principal
  • La frecuencia con la que se realizan las transacciones

Williamson (1990) estudió en detalle las razones por las que los contratos son complicados de establecer, de poner en marcha, y de efectuar el seguimiento. Incidía en la doble condición de todos los seres humanos para obrar con racionalidad y ser al mismo tiempo proclives al oportunismo (otros autores lo llaman “los malos comportamientos”, o renegociación oportunista).

Distinguió también entre costes de organización y costes de estrategia (asegurarse la red de proveedores, adquisición de información, etc), y entre costes ligados al proveedor (coordinación de la cadena del valor) y asociados al comprador (tanto los previos al contrato: búsqueda y negociación de proveedor como los posteriores: adaptación al uso del producto) y analizó cuidadosamente las condiciones bajo las cuales resulta preferible mantener interna una transacción antes que dejarla al poder del mercado. Cuando se producen situaciones de fallo de mercado, como pueden ser los activos muy específicos, las situaciones de “pequeños números”, situaciones favorecedoras de comportamientos oportunistas (diseminación de información relevante, por ejemplo) o con altos costes, surgen organizaciones que resuelven mejor las transacciones que lo que lo puede realizar el mercado. Veremos detalles relacionados ocn esto en la lección correspondiente a las alternativas estratégicas.

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