Diferencia entre revisiones de «Entorno empresarial: Programa, prevenciones, escenarios en Estrategia»

¿Dónde está el problema? En que cuesta dinero (fijaos, otra vez, en el conflicto de objetivos). El análisis del entorno es una actividad que consume recursos, y que no proporciona rentabilidad a corto plazo (en condiciones normales). Por otra parte, tampoco hay que pretender “conocer todo”, para eso están los institutos de investigación, sino sólo lo que es relevante para nuestra empresa. Se buscan oportunidades y amenazas, no colecciones de datos sin sentido.

Habrá, pues, que aplicar criterios de coste-eficacia, y ver cuáles son los mínimos de información necesarios, por un lado, y cuál es la disponibilidad de recursos, por otro. También el factor de escala cuenta, y es posible que nuestro pipero tenga que dedicar, proporcionalmente, más esfuerzo que una gran multinacional.

Lo importante es darse cuenta de que una empresa, sea del tamaño que sea, no puede vivir de espaldas al entorno. Si esa actividad la llevamos a cabo con mayor o menor intensidad, utilizando medios externos o internos, o combinaciones de ellos, es parte de la estrategia. Como lo es también el grado de involucración de los directivos y el personal más cualificado, y el uso y alcance que de los informes respecto a la situación de entorno se haga dentro de la empresa. A título personal, yo soy partidario de que la información fluya, y que la empresa conozca en la situación que se encuentra respecto a su entorno, y de que el personal se sienta involucrado en el proceso de captación de información.

E inmediatamente después de entender lo que está ocurriendo en el entorno, aparece el desafío de prever cómo va a ser ese entorno dentro de n días, meses o años, en función de cual sea el horizonte de planificación de la empresa. Las previsiones del entorno son difíciles, pero imprescindibles, ya que constituyen la referencia exterior del plan estratégico. Es importante documentarlas, ya que en el fondo son parte de un proceso quasi-empírico en el que el efecto experiencia es fundamental (aprender de los errores pasados) En condiciones normales, en las empresas se utiliza una combinación de métodos o técnicas, como son el Delphi, el brainstorming y el método de impacto-tendencia.

Por ser específico de esta asignatura, describiré de forma simplificada el tercero de ellos. El método de impacto-tendencia combina el análisis matemático (tendencia) con los efectos que, en la variable que queremos estimar, producen una serie de factores externos (impactos). De esta forma, la valoración obtenida, a través de extrapolacion histórica o regresión se ve corregida por los impactos (puntuales, sostenidos, exponenciales, etc). Estos impactos están originados por factores que pueden ser ajenos, y a veces estar muy lejanos, del devenir diario de nuestro negocio.

Vamos a ver un ejemplo. Imaginad que estamos en el año 1988 y queremos hacer la previsión de tráfico del aeropuerto de, digamos, Barcelona. Las previsiones se hacen normalmente a veinte años, de forma que se pueda planificar un horizonte de desarrollo del aeropuerto en dos periodos consecutivos de diez años. Por supuesto, se conoce la serie histórica del crecimiento del tráfico, y también se conocen los factores que mejor ajustan para efectuar una regresión (población, crecimiento económico, comercio exterior, etc), así como la previsión futura de esas variables. –inciso. Os dáis cuenta de que esas variables son generales, y no específicas? Otro inciso. Tened presente que con crecimientos del 5% anuales (serie histórica larga), el volumen se multiplica casi por tres en veinte años!!. (por 4, con un 7%)

Con todos esos datos, y tras un proceso más o menos complejo, el ordenador produce la estimación (tendencia/extrapolación/regresión). Nos falta ahora tener en cuenta una serie de factores (Juegos Olímpicos, Unión Europea, saturación de Barajas, segunda puerta hacia Sudamérica,, entrada en funcionamiento del AVE, etc), que representan impactos absolutamente relevantes para nuestra predicción. El valor de cada uno de ellos debe ser determinado de forma conjunta con expertos de los sectores relacionados (Comité Olímpico, Ministerios, Gobierno Autónomo, etc.) en una sesión de Delphi, por ejemplo, y con esos efectos se corrigen la estimación básica.

Creo que todos entendéis que en el de Ciudad Real no se hizo este proceso (hay otros ejemplos en la geografía española, pero este es el más evidente), y que las razones subyacentes para su desarrollo fueron otras.

En multitud de ocasiones, las empresas construyen diferentes escenarios y realizan el proceso de planificación completo para cada uno de ellos (la automatización ayuda sobremanera). Si seleccionamos uno optimista, otro neutro y un tercero pesimista, podremos acotar el barrido de las variables clave seleccionadas en el proceso de planificación estratégica. Para construir un escenario, se seleccionan los factores o acontecimientos que puedan influir, en mayor medida, en nuestro futuro. A continuación, se establecen horquillas para cada uno de ellos, y se estiman los valores más probables. Por fin, se construyen una serie de estructuras-tipo posibles en el futuro (¡ojo a las combinaciones ridículas!)

Así para el caso de nuestro aeropuerto, podríamos tener un esquema como el que sigue:

Como podéis imaginar, se pueden asignar números a cada una de las variables (no lo he hecho por no aburrir). Tampoco he querido considerar escenarios “poco probables” (deterioro de las condiciones turísticas de la zona, comercialización de platillos volantes para el gran público, o falta de confianza en el modo aéreo de transporte).