El valor de la Innovación en Innovación y creatividad
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 Wikilibro: Innovación y creatividad > Capítulo 5: Innovación |
Sección 4
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Existen elementos comunes en todas las empresas que les impiden implantar la innovación o la creatividad. Elementos que resultan vitales para el éxito. Por este motivo y antes de nada, deberán analizar su cadena de valor de la innovación.
 LA CADENA DE VALOR DE LA INNOVACIÓN Este gráfico, resume la cadena de valor desarrollada por Michael Porter, economista estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, especialista en gestión y administración de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la competitividad. Este gráfico se basa en una idea muy sencilla: cuando desarrollamos un producto o servicio, tenemos que tener como objetivo la generación de valor para nuestro cliente. Para identificar dónde o cómo podemos generar valor, Porter desarrolló un gráfico que contenía dos grandes apartados:
A través de la identificación de los procesos primarios, se puede detectar qué áreas me caracterizan de la competencia, y por tanto, donde reside el valor añadido que le doy al cliente. A la hora de identificar qué elementos son innovadores en una empresa, y cuáles son las tareas que apoyan o desarrollan esos elementos, la cadena de valor de la innovación identifica un total de 5 elementos primarios que toda organización ha de tener para poder ser innovadora, y 4 elementos secundarios necesarios que sirven para canalizar el valor añadido generado y transformarlo en valor percibido por el cliente. Desarrollemos brevemente cada uno de ellos.
Modelo Procesos de Innovación Lo primero para saber si una empresa innova es preguntarle ¿cómo lo hace? Se entiende por Modelo de Procesos de innovación la creación de procesos para establecer métodos de generación y selección de ideas. Para ello, la empresa ha de contar con procedimientos para la recogida y valoración de ideas, con acciones formativas donde se dote a la organización de técnicas creativas y dinamización de jornadas grupales, así como entornos virtuales de compartición de ideas y experiencias. Todo ello con el fin de crear grupos internos para la generación de ideas y liderazgo de proyectos. Esta es la base de todo modelo. Sin un sistema que permita idear y seleccionar ideas creadas por los propios empleados, resulta muy difícil generar innovación mediante la operativa diaria. Es necesario crear un canal paralelo, que no interfiera en el desarrollo del negocio, que permita a los empleados cumplir con sus tareas, pero que de posibilidad a la organización de hacer aflorar su creatividad y ponerla al servicio de los objetivos estratégicos. Para saber si contamos con un proceso de innovación sería conveniente que contestáramos a estas preguntas: ¿Se destina en mi organización tiempo dentro de la jornada laboral a que los empleados generen ideas nuevas?¿Se ha formado a algunas personas para que sepan dinamizar estas reuniones, y se utilizan técnicas específicas de generación y discusión de ideas?¿Existe un lugar (físico o mejor, virtual) en el que almacenar todas las ideas, para que sean accesibles y todo el mundo pueda opinar y construir en base a ellas?¿Existe un sistema objetivo de votación para seleccionar las ideas más potentes, estableciendo de antemano los criterios a seguir a la hora de votar? Modelo ADN Innovación Esto se basa en hacerle una radiografía a la empresa preguntando ¿dónde estás innovando? El Modelo ADN es la creación de un método para saber si se está innovando en producto, en proceso, en el canal de distribución, en la logística, en producción… Con la definición del ADN de innovación, se consigue obtener un foto sobre hacia dónde podría dirigirse la innovación en función de su sino y oportunidades. Normalmente, se utiliza un gráfico en tela de araña, donde cada vértice es una tipología de innovación (producto, experiencias, procesos, clientes etc…) y se dibuja el área resultante de cada nivel para que así, podamos con un golpe de vista detectar nuestros puntos fuertes y oportunidades de mejora. Sirve también como herramienta para tomar decisiones estratégicas en materia de innovación, ya que permite señalar hacia dónde queremos dirigirnos en los próximos años. Modelo Medición de la Innovación Hay que tener en cuenta que no podremos saber los resultados obtenidos sin un sistema para medir su evolución. No sólo en términos de rentabilidad de la inversión, que es muy importante, sino sobre todo, medir si realmente estamos capacitando a la organización para que sea innovadora. A través de encuestas personalizadas sobre habilidades relacionadas con la innovación, formación acorde a las necesidades en temas de creatividad (a los supervisores en fomentarla, orientarla y traducirla en proyectos) se pueden conocer las habilidades susceptibles de ser mejoradas en términos de innovación. Un ejemplo claro en este Modelo suele ser la necesidad de capacitar al personal en técnicas de creatividad, gestión de equipos, técnicas de grupo sobre pensamiento lateral, liderar internamente la innovación… Es importante destacar que formar al personal para que innove no sólo consiste en que conozca 3 ó 4 técnicas para generar ideas. También es necesario que las personas que dirigen la organización, sepan cómo gestionar la creatividad de sus equipos y sepan aceptar que en muchas ocasiones, recibirán ideas disparatadas o inviables, pero que si son escuchadas sin prejuicios y de manera objetiva, pueden resultar las más potentes. Modelo Sensibilización Aunque cada día hay más empresas sensibles al tema, la mayoría no suelen dar mucha información a los empleados sobré por qué se quiere innovar o para qué. A través de con la creación de nuevos canales de comunicación y de gestión de la información y el conocimiento, se generan ganas de seguir innovando. Por tanto, para conseguir una continuidad en la innovación, es importante que la información sobre creatividad e innovación fluya en la organización. No como un tema principal, sino como un recurso o herramienta a la hora de abordar las tareas. Resulta difícil interiorizarlo, es cierto, pero es un esfuerzo inicial que resulta muy ventajoso a medio plazo. Modelo Compensación A pesar de estar en la gráfica como elemento principal en el valor añadido de la innovación, es el hermano huérfano y ausente en el 90% de las empresas. Para que exista un fluir de ideas en la organización, las ideas han de ser recompensadas de alguna manera, a ser posible, no monetaria. No es que no sea bueno el incentivo económico, pero existen otros muchos iguales o más validos para motivar al personal. Normalmente este tipo de Modelos tienen en cuenta que para crear cosas nuevas, hay que recompensar de nuevas maneras. Desde bonus hasta viajes, tiempo libre, pago de un curso de formación… muchas de las empresas lo que hacen es preguntar directamente a sus empleados cómo quieren que sean recompensados, y a partir de ahí diseñan su Modelo de Compensación.
Gestión del Conocimiento de la Innovación Creación de site corporativos, comunidades de prácticas y todo un entramado para la retención y gestión del conocimiento interno en materia de innovación. Como se definía anteriormente, los modelos de innovación van acompañados de sistemas que permiten gestionar el aprendizaje y la experiencia generada y obtenida, así como una renovación constante de este conocimiento mediante publicación de contenidos on line, sistemas de alertas, observatorio de tendencias etc. Gestionar el conocimiento no significa documentar y hacer procesos para documentar todo lo que sucede. Significa que exista un espacio virtual donde acceder a la información y donde toda la organización pueda aportar ideas, debatirlas, votarlas… Convertir la creatividad en algo tangible, en un activo para la organización. Liderazgo en Innovación: management 2.0 El liderazgo en innovación se basa principalmente en la formación de alta dirección en materia de innovación y nuevas tendencias empresariales. Al ser las personas que dirigen el rumbo de la organización, necesitan saber qué está pasando y cómo pueden ellos mismos detectar las tendencias del cliente o del mercado. Hablamos de una formación en competencias que no trabaja sobre conceptos “tradicionales” como gestión de equipos, toma de decisiones etc., sino de cosas como gestión del caos y la incertidumbre, tolerancia al desorden, o entender la organización como un ente complejo, con todo lo que eso conlleva. Plan de comunicación permanente El plan de comunicación permanente es complementario al Plan de Sensibilización que definíamos al principio. Consiste en establecer sistemas soportes y canales de comunicación dirigidos única y exclusivamente a la comunicación y sensibilización en temas de innovación. Para ello, la implicación del departamento de marketing o comunicación interna deben diseñar cada año actividades lúdicas y complementarias que alimenten el espíritu innovador de la organización. |
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