Diferencia entre revisiones de «El proceso de formación en Recursos humanos»

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|Contenido=A la hora de abordar la impartición de las acciones formativas y tanto si estas se realizan interna como externamente, conviene analizar previamente las distintas técnicas de formación que mejor se adapten a cada una de las situaciones. En el siguiente cuadro se aborda una visión comparativa de un gran número de ellas:
 
|Contenido=A la hora de abordar la impartición de las acciones formativas y tanto si estas se realizan interna como externamente, conviene analizar previamente las distintas técnicas de formación que mejor se adapten a cada una de las situaciones. En el siguiente cuadro se aborda una visión comparativa de un gran número de ellas:
  
{{#!: TÉCNICA
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{| class="wikitable"
OBJETIVO VENTAJAS DESVENTAJAS
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CONFERENCIA Exponer un tema oral-mente al grupo por parte de un ponente. Llegar a un colectivo am-plio.
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! Técnica !! Objetivos !! Ventajas !! Desventajas|-
Dar una visión general de un tema concreto en un espacio corto de tiempo. Limita mucho la participación del participante.
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| Texto de celda || Texto de celda || Texto de celda || Texto de celda
 
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ESTUDIO DE CASOS
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| Texto de celda || Texto de celda || Texto de celda || Texto de celda
Presentación de un caso real o ficticio, a los participantes que, a partir de una informa-ción limitada les lleve a aportar distintas solu-ciones al problema. Analizar problemas específicos, desarrollando cono-cimientos y especificando habilidades para extrapolarlo a situaciones propias de los participantes. Gran producción de ideas.
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Se contrasta la multiplici-dad de los distintos puntos de vista.
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| Texto de celda || Texto de celda || Texto de celda || Texto de celda
Permite establecer una relación más cercana entre el ejercicio y la reali-dad. Se necesita bastante tiempo, tanto para la presentación como para la ejecución y resolución del caso.
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PHILIPS 6.6
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| Texto de celda || Texto de celda || Texto de celda || Texto de celda
Consiste en dividir un grupo grande en 6 grupos de trabajo que, durante 6 minutos, abordaran un tema concreto, moderados por uno de los parti-cipantes. Recoger una in-formación y completar un tema.
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| Texto de celda || Texto de celda || Texto de celda || Texto de celda
Evaluar una actividad y llegar a acuerdos. Obtener un gran número de opiniones en un breve espacio de tiempo (6’).
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Desarrolla la capacidad de síntesis.
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Es un método dirigido a la obtención de conclusio-nes. No permite establecer una discusión sobre las conclusiones apor-tadas.
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PANEL
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| Texto de celda || Texto de celda || Texto de celda || Texto de celda
Reunión de experto en un tema concreto que pretende aclarar las posibles dudas de los participantes. Obtención de informa-ción especializada o experiencial por parte de los expertos. La presencia de los exper-tos supone un aliciente para los participantes.
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Permite obtener distintos puestos de vista especializados de un mismo tema. La rivalidad entre los expertos puede tecnificar excesivamente el leguaje utilizado.
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BUSSINES GAME
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Técnica de simulación usual en el adiestra-miento de ejecutivos, e la que se forman varios equipos que compiten entre sí, representando cada uno a una empre-sa.
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| Texto de celda || Texto de celda || Texto de celda || Texto de celda
Acercar a los directivos (o futuros directivos) a la realidad empresarial de una forma amena y efectiva. Favorece el conocimiento de la empresa basada en la experiencia. Se necesita bastante tiempo y suele supo-ner un coste más elevado que otras técnicas.
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La rivalidad entre los participantes puede llegar a desvirtuar el ejercicio.
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ROLE-PLAYING
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Se trata de una esceni-ficación teatral de un hecho relacionado con la acción formativa. Presentar situaciones diversas a través de la escenificación para su mejor comprensión por parte del grupo de traba-jo. Crea conciencia en el grupo del problema.
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| Texto de celda || Texto de celda || Texto de celda || Texto de celda
Incrementa la participa-ción ya que hace “vivir las situaciones”. Puede desviarse el grupo del tema a tratar.
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|}
Personalizar el pro-blema en los acto-res.
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BRAINSTORMING
+
También conocida como tormenta de ideas para recoger todo tipo de información sin ningún tipo de limita-ción. Obtener mucha informa-ción sobre un tema al que el grupo pretende aproximarse desde pers-pectivas diferentes y originales. Desinhibición del grupo.
+
Posibilidad de obtener gran cantidad e informa-ción en estado “puro”.
+
Favorece la participación. Si no se controla bien puede inducir al desorden.
+
Generación de dis-cusiones sobre las aportaciones del grupo.
+
DEBATE
+
Discusión de un tema concreto por un  grupo con la previa presenta-ción de un moderador.
+
Aproximación a una situación por distintos puntos de vista, con aporte de solución de problemas. Participación activa de todos los integrantes del grupo.
+
Puede aportar soluciones democráticas con un cierto grado de com-promiso. Se requiere de un buen grupo de ex-pertos.
+
El debate puede quedarse en aspec-tos triviales y no profundizar.
+
IN BASKET
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Simulación de la realidad de empresa-rial que se le presenta al individuo para que actúe como si fuera el protagonista del ejerci-cio y defina su resolu-ción en un plazo de tiempo limitado. Ejercitarse ante las fun-ciones a abordar en un nuevo puesto de trabajo.
+
 
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Observar el potencial de un individuo ante una simulación. Simula el puesto de trabajo real.
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Puede ser utilizado como técnica de evaluación de potencial.
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Los criterios de co-rrección del ejercicio no suelen ser únicos y por lo tanto se puede perder homo-geneidad.
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PEQUEÑOS GRUPOS
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Subdivisión de un grupo grande en pequeños subgrupos para tratar una problemática concreta y posteriormente po-nerla en común a través de un portavoz. Subdividir una tarea común de forma estructurada en un grupo con el fin último de au-mentar la productividad de las aportaciones y obtener distintos puntos de vista consensuados en los subgrupos. Favorece la participación.
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Mejora la eficacia y la eficiencia del grupo de trabajo.
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Obtención de distintos puntos de vista consensuados previamente. Demasiada competitividad en la puesta en común de las conclusiones alcanzadas (posibles enfrenta-mientos).
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Revisión del 23:15 21 feb 2012


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Wikilibro: Recursos humanos > Capítulo 3: Formación

Sección 2

El proceso de formación

La detección de necesidades

La mejor vía para llegar a una política de formación coherente con la estrategia general de la Organización es a través de un proceso de detección de necesidades. Las acciones formativas no deben tener un origen espontáneo debido a una carencia en la realización del trabajo o a las peticiones individuales de formación. El origen o la causa que determinan el diagnóstico de necesidades, conviene abordarse desde 3 aproximaciones diferentes:

1. La organización

Visión estratégica de la formación vinculada a las necesidades directas de la empresa:

  • Relación entre la Organización y su entorno empresarial
  • Mejora de la eficacia y la eficiencia en los procesos de negocio.
  • La formación como instrumento al servicio de la competitividad empresarial.

Ejemplo: cambios en la estructura organizativa (Descentralización, supresión de niveles jerárquicos,..), cambios en la gestión de calidad, RR.HH. (estilos de liderazgo,..)

Las herramientas de análisis de necesidades organizativas pueden ser:

  • Análisis de la información organizativa existente (valores culturales, análisis de procesos,…)
  • Reuniones de trabajo con la Dirección.

2. El puesto

Análisis del gap existente entre los niveles de las competencias requeri-das para el correcto desempeño del trabajo y el nivel de las personas que lo ocupan. Las necesidades detectadas serán diferentes dependiendo de la estructura del Modelo de Gestión de RR.HH. definido (basado en DPT, VPT, Competencias...) pero de forma global se estructuran en dos tipos:

  • Necesidades de Gestión. Relacionadas tanto con los recursos mate-riales (planificación y organización, gestión de presupuestos,..) como con la gestión de RR.HH. (trabajo en equipo, comunicación, lideraz-go,..) más enfocadas hacía la mejora de comportamientos.
  • Necesidades Técnicas. Enfocadas hacia la mejora de conocimientos necesarios para el puesto (conocimientos de informática, idiomas, técnicas de venta,..).

Las herramientas de análisis de necesidades del puesto pueden ser:

  • Descripciones de los puestos de trabajo en los que se especifiquen los requerimientos del puesto (misión, funciones, competencias,…).
  • Reuniones de trabajo con los mandos intermedios de la organización.

3. Las personas

Una tercera óptica en la que se basa el análisis son las necesidades individuales de las personas que integran la Organización. Conocer las ex-pectativas de formación y desarrollo de todos los empleados no sólo resulta interesante desde la recogida de información, sino también desde la óptica de la implicación de las personas dentro de la elaboración del Plan de Formación.

Las herramientas de análisis de necesidades del puesto pueden ser:

  • Estudios de clima laboral.
  • Procesos de evaluación del desempeño.

Una vez recogidas todas las necesidades de formación se deben agrupar y priorizar según los criterios definidos por la Dirección de RR.HH. Este es un punto crítico dentro del proceso, ya que de este estudio van surgir los objetivos y la política de formación a aplicar en la Organización. La validación de esta política por parte de la Dirección ofrece una mayor fuerza e integración del Plan con la Estrategia General.

Imágenes y recursos

Imágenes

Las tres perspectivas de la detección de necesidades

Las tres perspectivas de la detección de necesidades


El plan de formación

Un Plan de Formación se puede definir como un conjunto coherente y ordenado de acciones formativas, planificadas en un período concreto de tiempo y encaminado a dotar y perfeccionar las competencias requeridas para el logro de los objetivos empresariales.

Para que la formación sea una herramienta que permita conseguir este logro de objetivos es necesario que se encuentre, como ya hemos visto anteriormente, suficientemente integrada tanto con la estrategia empresarial como con las necesidades de formación detectadas en los empleados. Este Plan General se operativiza en el Plan Anual de Formación que define la planificación, impartición, seguimiento y evaluación de los progra-mas/acciones formativas conforme al presupuesto anual previsto.

La política de formación necesita tener la suficiente estabilidad en el tiempo para que puedan cumplirse los objetivos definidos y estos tengan un impacto observable en la Organización. Una de las principales fuentes de actualiza-ción de la política son los análisis de necesidades que pueden llevarse a cabo según hemos explicado anteriormente.

La existencia de un Plan de Formación, al igual que otros Planes vinculados a políticas de medio y largo plazo, recibe la asignación de unos recursos económicos dentro de los Presupuestos de la Organización.

El Presupuesto de Formación ha de tener en cuenta los siguientes gastos:

  • Gastos Directos:
Costes del personal de formación.
Costes logísticos: Materiales de formación (material fungible, videos,...) alquiler de aulas, eventos en Hoteles,…
Compra de servicios de formación a proveedores externos.
  • Gastos Indirectos como los costes de las horas de trabajo empleadas en formación.

Por último, dentro de este apartado del presupuesto de formación es importante mencionar los mecanismos de financiación pública de los planes formativos a través del FORCEM (Fundación para la Formación Continua). Esta entidad se encuentra encargada de la planificación, aprobación, financiación, apoyo técnico y financiación de las acciones formativas contempladas en el Acuerdo Nacional sobre Formación Continua entre las organizaciones empresariales y las centrales sindicales.

Otro aspecto relevante dentro de un Plan de Formación consiste en la planificación de los programas y las acciones de formación. Partiendo de la política de formación y del modelo de gestión de RRHH definido, se vincularán las acciones de formación con los niveles en los que se ha definido el inventario de competencias. De este modo, se favorece tanto la detección de necesidades de formación de las personas, como la relación entre las acciones de formación y la estrategia de la empresa. Una herramienta que ayuda a la planificación de las acciones de formación es la matriz de competencias / acciones de formación también conocidas como “mallas formativas” (ver ejemplo)

En el ejemplo de la matriz anterior vemos algunos programas de formación con sus correspondientes acciones vinculados a distintos niveles de competencias. Así, si observamos la acción de formación “resolución de incidencias” (de atención telefónica), la matriz nos indica que todas aquellas personas que realicen la misma, debería alcanzar un grado de cualificación en la competencia de “negociación” de avanzado, y medio para las de “planificación y organización” y “manejo de sistemas”. En todo caso, esto no significa que por realizar la acción la persona alcance dicho nivel automáticamente, sino que, en la mayoría de las situaciones, será la valoración de su jefe inmediato la que actualice su perfil competencial.

Imágenes y recursos

Imágenes

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Impartición de las acciones formativas

A la hora de abordar la impartición de las acciones formativas y tanto si estas se realizan interna como externamente, conviene analizar previamente las distintas técnicas de formación que mejor se adapten a cada una de las situaciones. En el siguiente cuadro se aborda una visión comparativa de un gran número de ellas:

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Imágenes y recursos

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