Diferencia entre revisiones de «El desarrollo de los equipos en Dirección de personas y habilidades»

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Para ello, tenemos tres herramientas útiles: la asignación de nuevas tareas, el coaching y la delegación de algunas tareas que a día de hoy realiza el responsable de equipo. Veamos estas dos últimas herramientas.
 
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Revisión del 13:42 1 feb 2012


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Wikilibro: Dirección de personas y habilidades > Capítulo 2: Liderazgo

Sección 5

El desarrollo de los equipos
Ser responsable de un equipo es tener en cuenta a las personas, cómo son, con sus habilidades, formación y experiencia.

¿Cómo? Transformarlas ….

Incrementando sus conocimientos
Mejorando sus habilidades
Haciéndoles partícipe de experiencias nuevas


Para ello, tenemos tres herramientas útiles: la asignación de nuevas tareas, el coaching y la delegación de algunas tareas que a día de hoy realiza el responsable de equipo. Veamos estas dos últimas herramientas.

El coaching

Sócrates ayudaba a aprender haciendo preguntas y dejando al otro encontrar la respuesta. Creía que se puede ayudar a la gente a comprender, pero que no se puede hacer que la gente comprenda .…

Cada vez se valora más la capacidad de desarrollar personas, de hacer aflorar su creatividad, de aumentar su compromiso. El problema está en que eso no se consigue enseñando, sino ayudando a aprender. Y a lo largo de nuestra vida nos hemos encontrado con pocos modelos de los que aprender a aprender, ya sea en el ambiente familiar, académico o profesional.

El Coach o entrenador ha de ayudar a desarrollar habilidades, ¡sin olvidar que no es él quien las desarrolla, es su entrenado!

Esto último puede parecer algo obvio pero en la práctica no lo es tanto, porque obliga a actuar al entrenador de manera diferente a como suele funcionar el resto de las personas Estamos acostumbrados a decir a los demás qué tienen que hacer (algunas veces hasta explicamos el cómo), suponiendo que lo que está claro para nosotros ha de estar igualmente claro para los demás. Y eso no es Coaching. Si nos limitamos a hablar, a dar instrucciones, nuestro objetivo de desarrollar personas se pierde por el camino.

Un coach puede ayudar a ganar un partido, pero no es quien sale al terreno de juego


Desde hace algún tiempo, la palabra “Coaching” viene sonando y haciéndose cada vez más familiar. Al principio muchos la confundían con algo alternativo para la Psicología o la terapia, y luego otros la equiparaban a los deportes y pensaban en algo así como un “entrenador personal”.

El Coaching es una forma de relación muy especial, en la que se conversa de una manera muy especial. El Coaching sólo existe cuando hay un compromiso por conseguir un resultado extraordinario. Esto significa un resultado en el que, si todo sigue como está, jamás aparecería, y que además requiere de acciones diferentes y hasta nuevas, que nunca han sido hechas hasta el momento.

En este tipo de relación, se supone que el empleado está buscando un resultado nuevo, nunca alcanzado. Su Coach debe escuchar, no tanto lo bien que hace las cosas, sino estar dispuesto a escuchar todo aquello que no está funcionando bien para poder ayudarle. Esta asistencia se da a través de entrevistas o conversaciones de Coaching, que se focalizan en conocer qué está faltando en las acciones del Colaborador para que el resultado deseado no se produzca.

Para que esta relación se dé, los mandos deben ser capaces de generar relaciones de confianza, en donde sus colaboradores acudan para hablar de aquello que no consiguen, en términos de resultado o rendimiento, sin miedo a correr riesgos.

El Coaching es la herramienta clave para conseguir el desarrollo de las personas del equipo, ya que el punto de partida es la observación de la realidad y el objetivo es hacer consciente al colaborador de sus áreas de mejora, implicándole en un plan de desarrollo personal.

"No existe el enseñar, sólo el aprender"


¿Qué es el coaching?

El Coaching es un proceso en el que se utilizan entrevistas estructuradas para ayudar a las personas a mejorar su desempeño a corto y largo plazo. Sus características principales son las siguientes:

  • Proceso: para que puedan cambiar su comportamiento profesional, los miembros del equipo deben saber qué se espera de ellos, cuál es la diferencia entre su desempeño real y el esperado y qué pueden hacer para que coincida.
  • Entrevistas estructuradas: el Coaching se lleva a cabo mediante entrevistas diseñadas para potenciar el desarrollo de cada persona del equipo. Es importante que estén bien estructuradas para garantizar que las observaciones y los puntos de vista de ambas partes se planteen de modo adecuado y objetivo.
  • Ayudar a las personas: es un proceso útil para todos los miembros del equipo. Aunque es probable que aquellos que tengan menos experiencia necesiten y valoren más esta ayuda, no se debe excluir a nadie, ni siquiera a aquellas personas con más experiencia y éxito profesionales. Es importante recordar que el Coaching se utiliza tanto para consolidar los puntos fuertes como para responder a las áreas susceptibles de mejora.
  • Mejorar el desempeño: el propósito del Coaching es ayudar a cada persona a alcanzar niveles más altos de desempeño. Por este motivo, debe centrarse en los conocimientos y las actitudes de los que depende el desempeño y no en los resultados cuantitativos. Con el desarrollo de los conocimientos y las actitudes mejora el desempeño y ello permite obtener mejores resultados cuantitativos.
  • A corto y largo plazo: el Coaching se ocupa de los resultados a corto y largo plazo. A corto plazo, el enfoque se centra en necesidades inmediatas que surgen de acontecimientos puntuales. A largo plazo, el enfoque del Coaching se amplía para hacer un análisis más global de la persona y ayudarle para que pueda asumir cada vez mayores responsabilidades.


¿Cuáles son las ventajas?

a) Constituye una buena respuesta al rechazo creciente de la formación, basada en la mera imposición de unos conceptos e ideas elaborados por otros y no demostrados.
b) Permite la modificación de las propias ideas y conceptos a la luz de nuevos conocimientos y habilidades aportados por alguien que conoce y ha vivido la misma realidad sobre la que está opinando.
c) Asegura la aplicación de los nuevos conceptos evitando su “evaporación” y pérdida. Por consiguiente, aumenta y refuerza el aprendizaje al hacerse en el propio puesto.


¿Cuál es el ambiente propicio para el desarrollo?

Para modificar el comportamiento profesional, el mando debe crear y fomentar un ambiente de trabajo que anime a las personas a mejorar su desempeño. Para crear este ambiente propicio para el desarrollo, el mando debe hacer lo siguiente:

  • Adaptar un enfoque colaborador

Las actitudes pueden orientarse y modificarse mediante varios enfoques, desde el “muy autoritario” al “muy colaborador”. El punto más débil del enfoque autoritario, en el cual “se dice” a las personas lo que deben hacer, es que puede generar conformidad y dependencia aun en el caso de que llegue a producir algún cambio.

El enfoque colaborador fomenta la participación activa de las personas y tiene más posibilidades de generar un compromiso o aceptación del cambio y, al mismo tiempo, de desarrollar en las personas la capacidad de razonar por su cuenta. Por ello, el Coaching es más eficaz cuando se adopta un estilo colaborador.

En el entorno del Coaching colaborador, la información fluye en ambos sentidos, los objetivos se comparten y el cambio se basa en la comprensión y el acuerdo mutuos. Como consecuencia, se considera al mando como un aliado, alguien que presta ayuda y apoyo en un proceso de mejora del desempeño que es bien aceptado.

  • Tener muy claros algunos principios y conceptos del Coaching

Generalmente, los mandos que tienen éxito a la hora de crear un ambiente propicio para el desarrollo, tienen determinados principios y conceptos en común:

a) Se dedican a ayudar a los miembros de su equipo para que tengan éxito.
b) Demuestran constantemente el deseo de ser útiles para su equipo. Dado que para ayudar a otros, no sólo hace falta “querer” sino además “saber”, también dedican tiempo a su propio desarrollo profesional.
c) Participan con su equipo y convierten el Coaching en una parte de su rutina diaria, aunque tengan otras obligaciones que atender.
d) Controlan con prudencia, para animar a los miembros de su equipo a razonar por su cuenta, a probar cosas nuevas y a desarrollarse.
e) Tienen una visión positiva de los miembros de su equipo. Son personas optimistas y mantienen una visión positiva de las posibilidades de cada miembro del equipo. Tienen una fe inquebrantable en la capacidad de las personas para mejorar (a veces superior a la confianza de cada uno en su propia capacidad), lo que permite, con frecuencia, conseguir grandes logros.


Tres sencillos pasos

La próxima vez que vaya a entrenar a alguien en una nueva habilidad para que solucione sus problemas o tome mejores decisiones, ¿cómo puede realmente "ayudar a aprender"?

Reflexionando sobre usted como Coach, antes de pensar sobre las muchas o pocas "luces" de la persona a la que va a formar.

1. Recuerde su papel

Usted no está ahí para enseñar nada, sino para ayudar a aprender. Sócrates creía que podía ayudar a la gente a comprender, pero no podía hacer que la gente comprendiera.

¿Qué piensa usted ante un error?
¿Y cuando alguien no ve lo que para usted es tan obvio?

2. Piense en el potencial y no en su ejecución pasada

Solemos valorar a las personas por lo bien o mal que ejecuten sus tareas, olvidándonos de que el ser humano aprende por ensayo y error. Eso significa que o acepta el verbo "fallar" como parte del aprendizaje y saca provecho de él, u olvídese del Coaching, no es para usted.

¿Piensa a menudo que las personas "no valen"? Entonces está olvidando que no hay caminos o atajos para el aprendizaje, el aprendizaje es el camino. No se adquieren habilidades o confianza en uno mismo por tener siempre la razón, sino por no tener miedo a equivocarse.

3. Cállese

Las personas que "enseñan", piensan que por hablar mucho y decir qué hay que hacer, los demás van a comprender los objetivos y cómo alcanzarlos. Eso es de ingenuos. Ayudar a aprender no consiste en llegar y soltar “perlas de sabiduría”. El objetivo es que el formando aprenda a encontrar por sí mismo la solución a sus problemas. Cada vez que ofrecemos una solución sin dejar reflexionar, estamos obsequiando con perlas…. de ignorancia.

El deseo de hablar y transmitir nuestros propios pensamientos y soluciones es muy fuerte, sobre todo si hemos adoptado un rol de entrenador. Pero el potencial que hay que desarrollar no es el nuestro, se halla dentro del que está aprendiendo. Quizá lo más duro que un Coach debe aprender es a callarse y a centrar el esfuerzo en ayudar al colaborador a darse cuenta de sus propios errores y carencias.

“Un consejo sólo sirve cuando es valorado de manera positiva por aquel que lo recibe”


Algunas claves sobre Coaching

Unas sencillas recetas para aliviar el temor de los empleados a las entrevistas de Coaching:

a) Evitar las sorpresas: una revisión del desempeño no es el momento idóneo para que los colaboradores sepan que no estás contento con su trabajo. Ese "diálogo" debería haber empezado tiempo atrás. De hecho, este es tu trabajo como mando.
b) Estar preparados: la revisión comienza mucho antes de sentarte cara a cara con tu colaborador. Lo mejor es tener mucha información acerca de los resultados y de la forma de trabajar del empleado para no basar nada en sensaciones o impresiones, sino en información cierta. Esto nos ayuda a situarnos y además nos proporciona datos concretos con los que vamos a apoyar nuestros argumentos. Es interesante animar a los colaboradores a hacer sus propias listas de logros. Puede ocurrir que se nos hayan pasado aspectos importantes y, en ese caso, sus aportaciones nos darán más información. Conocer su visión de las cosas nos da una perspectiva más amplia, lo que nos ayudará a eliminar uno de los grandes temores de los mandos: no ser capaces de reconocer, como se merece, un logro que signifique mucho para nuestro colaborador.
c) No tratar a los empleados como niños: las entrevistas no deben usarse ni aprovecharse para echar broncas. Es interesante analizar los datos con anticipación, lo que implica que pueden discutirse con mayor conocimiento en el momento de la entrevista.
d) El feedback debe ser constructivo: identificar deficiencias en la actuación de los colaboradores es fácil, pero ser Coach significa descubrir cómo trabajar con ellos para manejar sus problemas. Es clave evitar hablar de lo "bien" o "mal" que se hacen las cosas: en las entrevistas hablamos de temas triviales y de oportunidades, lo cual elimina la sensación de juicio y nos puede ayudar a enfocar los temas. Las oportunidades de Coaching casi siempre benefician tanto al mando como al colaborador.
e) No esperes un "acuerdo" total: no todos los empleados estarán de acuerdo con todo lo que digamos, algunos incluso se enfadarán. Se trata de un intercambio de ideas y un acercamiento de posturas: nuestra visión frente a la suya.
f) Ser claros: la revisión del desempeño no debe dejar asuntos pendientes, ni cabos sueltos. No se puede decir que se ha hecho una evaluación correcta si al final el empleado no sabe qué ha hecho bien, qué hizo mal y en qué necesita mejorar y crecer profesionalmente.

Imágenes y recursos

Imágenes

Imagen Jefe.jpg

Imagen Coach.jpg


La delegación

Delegar es demandar la ejecución de un objetivo dejando una cierta libertad en la elección de los medios.

Con ella ….

Se confían (que no delegan) responsabilidades
Se confía (que no delega) un poder
Se desarrolla profesionalmente al delegado
Se delegan tareas normales o secundarias
Se controla todo proceso de delegación

Desarrollamos personas, depositando confianza en ellas.


¿Cómo es un proceso de delegación?

Es necesario diferenciar:

Autonomía asistida: Delego pero dentro de unos límites o guías que establezco unilateralmente
Autonomía controlada: No marco ningún límite, pero superviso constantemente la ejecución.
Autonomía real: Me interesan solamente los resultados, no la forma en que se han conseguido.


Hay que evitar:

a) Delegar negativamente: Usar la delegación como herramienta sancionadora, delegando las actividades más penosas, poco agradables, pero que son propias de mi puesto de trabajo.
b) Delegar lo no delegable: las actividades creativas.
c) Delegar a corto plazo y sin posibilidad de reacción.


Es necesario entender la delegación como un proceso estructurado con diferentes niveles. ¿Cuáles son las etapas de la delegación?

Como toda actividad bien organizada, la Delegación debe seguir una serie de etapas consecutivas, coherentes e interrelacionadas que no debemos olvidar.

1. Elegir una actividad delegable
2. Elegir al colaborador adecuado
3. Dar la información necesaria al colaborador
4. Si es necesario, formarlo y/o darle medios
5. Responsabilizar y dar autonomía
6. Controlar el desarrollo de la actividad


No confundamos delegar funciones con descargar responsabilidades sobre otros. ¿Qué es lo que no se puede delegar?

Los líderes tienen responsabilidades. Por tanto, no se puede delegar:

a) La autoridad jerárquica de premiar y sancionar. La evaluación.
b) El mantenimiento de la motivación y el ambiente
c) El control del conjunto del equipo
d) Las tareas desagradables para quien delega
e) Los trabajos que exijan alta cualificación
f) Las tareas que conllevan una parte de confidencialidad

Todo esto lo hace el líder. Sin estas responsabilidades, no se entiende la necesidad de un líder.

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