El crecimiento en la indústria turística en Turismo

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Wikilibro: Turismo > Capítulo 3: Cadena de valor y modelos de negocio en turismo

Sección 4

El crecimiento en la indústria turística

El crecimiento en las empresas

Las estrategias de crecimiento de una organización industrial pueden referirse al tamaño de ésta, a su cuota de mercado, a sus beneficios o a sus ingresos totales, y éste objetivo de crecimiento puede lograrse mediante la utilización de alguna de estas estrategias:

  • Crecimiento intensivo, que supone el incremento dentro del propio segmento actual, porque la empresa considera que todavía puede explotar más y/o mejor dicho segmento, con su actual cartera de productos. Puede llevarse a cabo a través de las siguientes estrategias:
    • Penetración, buscando aumentar ventas de sus productos actuales en mercados actuales (el caso de un hotel que amplía su temporada de trabajo incrementando así sus ventas durante más tiempo; o una compañía aérea que logra mejores/mayores rotaciones de su flota incrementando así su productividad, o las estrategias de la mayor parte de las mayoristas transnacionales..)
    • Desarrollo de productos, aumentando ventas por la vía de la redefinición o innovación de sus productos actuales, o creando otros nuevos, pero siempre dentro de su mercado/s de referencia (el supuesto de una agencia de viajes que se centra en productos para empresas que además de ofrecerle productos habituales –hotel, avión,..- crea productos especiales para las vacaciones de sus directivos; o el hotel vacacional que crea habitaciones especiales para familias,..)
    • Desarrollo de mercados, que busca el crecimiento aumentado las ventas de sus productos actuales pero en nuevos mercados (éste ha sido por ejemplo, la estrategia utilizado mayoritariamente por los destinos turísticos españoles, y por consiguiente de las empresas de alojamiento y distribución, al aprovechar la caída del muro de Berlin en 1989 y la consiguiente aparición de todos los nuevos mercados que supusieron los países de la antigua Europa del Este)
  • Crecimiento por integración, que implica que la empresa crecerá mediante la absorción de otras relacionadas con la actividad principal, de tal modo que la empresa pretende asegurarse el control de sectores de importancia estratégica dentro de su cadena de producción, para lo que utiliza alguna de estas estrategias:
    • Vertical hacia el origen, hacia los proveedores de su cadena de valor, controlando de este modo aprovisionamientos clave (en el sector hotelero ha sido tradicional la búsqueda del control de las plataformas de aprovisionamiento y compra dada la importancia que las materias primas tienen en su estructura de costes; las agencias de viajes mayoristas de paquetes combinados, especialmente las tour operadoras, han intentado buscar el máximo control posible de los proveedores de transporte de sus paquetes – ya sean las compañías aéreas o terrestres,..- por razones evidentes.)
    • Vertical hacia el mercado, es decir, hacia los clientes, garantizando de este modo la salida de sus productos al mercado (el ejemplo más ilustrativo de esta estrategia es el objetivo que casi todas las organizaciones de distribución mayorista tienen de lograr contar con una red de agencias de viajes minoristas – propia o asociada- que les permita lograr presencia activa con el consumidor final; o en el caso alemán, como las agencias mayoristas ofrecen producto a través de empresas de distribución de bienes de consumo, Lidl, Aldi, Txibo,…)
    • Horizontal hacia los competidores, buscando una mayor presencia competitiva en el mercado por la vía de adquirir o controlar las empresas competidoras, y del que la industria turística aporta innumerables ejemplos, especialmente en los últimos años. Sin duda, el ejemplo más ilustrativo de estos años ha sido la doble fusión Tui- First Choice y Thomas Cook- My Travel que no sólo ha integrado a dos grandes corporaciones, sino que ha implicado también la integración del mercado británico (My Travel y First Choice) y el alemán (TUI y Thomas Cook)
  • Crecimiento por diversificación, cuando la organización busca obtener mayores rendimientos mediante la entrada en otros sectores productivos no directamente relacionados con su actividad principal. Para ello optará entre alguna de estas estrategias:
    • Diversificación concéntrica, la empresa entra en sectores diferentes pero complementarios del de su actividad principal y que, según cómo se considere, podría entenderse como una especie de integración vertical. Por ejemplo, un tour operador que compra una línea aérea y que la utiliza tanto para su propio abastecimiento de paquetes turísticos – es decir, una parte la utiliza como chárter y por tanto, forma parte de su cadena de valor-, como para actuar como línea regular y, por tanto, no es estrictamente parte de su cadena de valor. O, al revés, una compañía aérea que crea un tour operador con el objetivo de lograr una mejor salida de sus plazas vacías de avión y que, de algún modo, puede considerarse una diversificación en un sector relacionado – de los viajes turísticos- y al tiempo formar parte de su cadena de valor en la medida que parte de sus plazas vacías las utiliza para formar paquetes turísticos que ese tour operador sacará al mercado. En este sentido, la mayor parte de las corporaciones de la industria turística de la distribución (Orizonia, TUI, Globalia,..) han apostado por este tipo de estrategia
    • Diversificación pura, cuando la empresa entra en sectores productivos completamente diferentes del de su actividad principal y cuyo ejemplo más notorio en la industria turística sea, precisamente , el fenómeno detectado en los últimos años en el que empresas constructoras o fondos de inversión, han adquirido empresas hoteleras (Reyal Urbis con Rafaél Hoteles, con NH Hoteles, con Sercotel,..)


El crecimiento en las empresas turísticas

En el contexto actual en el que las economías nacionales ya no compiten como antaño en función del nivel de cantidad y calidad de sus materias primas, sino que lo hacen en función de su capacidad de aplicar conocimiento especializado a sus diferentes procesos productivos, no cabe ninguna duda de que la industria turística es un claro ejemplo de la globalización, ya que se trata de un sector donde las interdependencias económicas crecientes de los países a nivel mundial, mediante el volumen y variedad creciente de transacciones fronterizas en mercancías y servicios y flujos internacionales de capital, y también debido a la difusión rápida y amplia de tecnología son parte esencial de su actividad.

Así, la industria turística es, por su propia esencia, una industria global y que busca su crecimiento por la vía de la ampliación constante de sus cuotas de mercado, o incluso la retención de las que actualmente pueda detentar, ya que si algo caracteriza al sector turístico es la enorme rapidez con la que cambia la estructura de su mercado, ya que se trata de un sector donde las barreras de entrada son, en general, fácilmente superables.

Como es fácilmente comprensible, esta facilidad no es igual en todos los subsectores ya que, por ejemplo, la puesta en marcha de una agencia de viajes no requiere de los mismos recursos que una compañía aérea o una empresa hotelera o una de restauración. Ahora bien, de modo general, la mayor parte de las barreras de entrada para los nuevos competidores en casi todos los subsectores están mucho más relacionadas con la disponibilidad de recursos de capital que con otros recursos y competencias lo que ha supuesto especialmente en los últimos años, la entrada continua de nuevos jugadores en casi todos los subsectores turísticos apoyados en la entrada masiva de capital, por la vía de los fondos de inversión, grupos empresariales, entidades bancarias,.. que han visto en el sector turístico una manera de obtener tasas de retorno importantes y, sobre todo, rápidas.

Efectivamente, en un contexto de bonanza económica como el que ha tenido lugar entre los años 1993 y 2010 en toda Europa, el sector turístico ha sido objeto preferente de inversión por numerosas organizaciones lo que ha supuesto un crecimiento notorio de la actividad turística en una doble vertiente: por el lado de la demanda, habiendo mantenido tasas de crecimiento estable en el número de turistas recibidos y en el gasto turístico, en la mayor parte de los países receptores de turismo; y por el lado de la oferta, en la medida que estos países receptores han visto notoriamente incrementada su oferta y por tanto su actividad económica lo que ha supuesto una fuente importante de contribución al PIB nacional.

La libertad de mercados y capitales existente en la Unión Europea ha supuesto el que en el actual sector turístico no existan más limitaciones de entrada en los mercados que las limitaciones que cada empresa pueda tener para actuar en ellos que, como ya se ha mencionado, han estado fundamentalmente relacionados casi siempre con la disponibilidad de capital.

En el sector turístico, este fenómeno de globalización no se ha dado por igual en todos los subsectores ni en todos los países ya que en función de sus diferentes entornos las manifestaciones han sido distintas, lo que hace prácticamente imposible establecer unas conclusiones que puedan ser aplicadas de manera general para todos, por lo que parece más apropiado llevar a cabo una análisis de las estrategias de crecimiento por subsectores.

Ahora bien, de un análisis general de lo acontecido en este período mencionado en la mayor parte de las empresas turísticas, es posible extraer algunas valoraciones:

  • Las empresas cuya propiedad son grupos de inversión y/o captan capitales a través de su actuación en bolsas han buscado el crecimiento de sus dividendos por la vía de lograr mayor dimensión, muy especialmente, por la vía de la integración tanto vertical como horizontal. Ejemplos como la fusión TUI- First Choice y Thomas Cook – My Travel en el ámbito de la tour operación internacional; o la compra de hoteles Tryp por Wyndham y la franquicia con Meliá Hoteles; o lo propio de Hoteles NH con Hoteles Hesperia; o la creación de grupos turísticos que cubren toda la cadena de valor – por ejemplo, Globalia y Orizonia en España- son claros ejemplos de esta necesidad de lograr mayores dimensión para incrementar sus beneficios.
  • Por el contrario, la mayor parte de las empresas pymes han desarrollado dos tipos de estrategia: la gran mayoría se han basado en una estrategia de incremento de productividad, es decir, dada la bonanza económica y el crecimiento de la demanda turística simplemente han ido incrementando sus cuentas de resultados por la vía del incremento de facturación, ya sea por mayores cuotas de mercado o por mejores precios de venta; otras, las menos, han visto posibilidades de crecimiento buscando una especialización y/o diferenciación en sus productos/ mercados. Actualmente, y dado el contexto de recesión actual, son las que más dificultades de crecimiento están experimentando.
  • La aparición de internet como canal de distribución ha supuesto una completa reestructuración y ajuste en el sector turístico, muy especialmente en las empresas de distribución que ha implicado el que prácticamente todas ellas han tenido que optar por crear una empresa especializada en este canal.

En todo caso, y para una mejor valoración de este apartado, en los apartados siguientes se llevará a cabo una reflexión centrada en los dos subsectores más representativos de la industria turística.


Hotelería

La mayor parte del crecimiento de las compañías hoteleras en los últimos años se han producido por la entrada de grupos de capital y/o inversión, o de grupos inmobiliarios que han adquirido inmuebles hoteleros para su posterior explotación, ya sea de manera directa o a través de compañías especializadas.

El actual entorno económico y social de la actividad turística está generando las siguientes tendencias en el crecimiento de las empresas hoteleras en el mercado español:

  • Las empresas pymes, con modelos de gestión típicamente familiar, tienen muy limitado su crecimiento e incluso, su propia pervivencia como negocio independiente en la medida que no disponen de suficientes recursos para afrontar la actual competencial del mercado. La fusión no es una opción utilizada por estas empresas dada la idiosincrasia de su propiedad que impide, o al menos limita considerablemente, la posibilidad de adoptar visiones compartidas por dos grupos familiares y por tanto facilitar integraciones como modo de obtener ventajas competitivas.
  • Las empresas de tamaño medio – cadenas hoteleras o grupos con facturaciones entre 6 y 50 millones de facturación anual- están en situación muy similar al grupo anterior, pero la posibilidad de disponer de un mayor control sobre elementos de la cadena de valor – centrales de aprovisionamiento y compras, centrales de reserva,..- les permite una mayor posibilidad de obtener ventajas competitivas y, por tanto, capacidad de crecimiento en un futuro. La mayor parte de las que están creciendo, lo están haciendo:
    • en productos/segmentos especializados y no dependientes del mercado de sol y playa nacional (High Tech Hoteles, Room Mate Hotels, Hoteles Rusticae,..)
    • por su vinculación a grupos de integración vertical que les garantizan una aportación estable de clientes en emplazamientos turísticos (Luabay hoteles del grupo Orizonia; Sehrs Hotels del grupo del mismo nombre;…)
    • por la entrada/ pertenencia a grupos económicos y/o de inversión que han facilitado un crecimiento en su portafolio de producto (Sercotel, Rafaelhoteles,..)
    • por el crecimiento de la cuota de mercado del destino donde se ubican sus hoteles (Magic Costa Blanca en Alicante; Cordial Hoteles en Canarias; Garden Hoteles en Baleares,…)
  • Las empresas de mayor tamaño, las que realizan una facturación entre 50 y 150 millones están teniendo serias dificultades de crecimiento en estos últimos años, derivados precisamente de que la mayor parte de ellos habían tenido como modelo de negocio la explotación de establecimientos en zonas turísticas de costa con contratos de arrendamiento o alquiler. Por otro lado, la dimensión de estas empresas tamaño intermedio – entre 2500 y 12000 habitaciones- no les permite estrategias de especialista, ni tampoco de líder del mercado. Son junto con el grupo anterior, las que más seriamente están viendo afectados sus márgenes de explotación.

No obstante lo anterior, las empresas hoteleras que están creciendo lo hacen en base alguna de los siguientes modelos de negocio:

  • Por su vinculación a grupos inmobiliarios y/o financieros con recursos propios suficientes para afrontar crecimientos (Hoteles Santos; Hoteles Expo, Confortel Hoteles, Vincci Hoteles...)
  • Por que forman parte de cadenas hoteleras internacionales que han definido como parte de su misión la entrada en el mercado español (Accor internacional)
  • Porque han diversificado su línea de producto ampliando la entrada en productos/mercados de mayor rentabilidad (Playa Senator que ha incorporado productos de ciudad – Madrid, Valencia,..- a su portafolio tradicional de productos vacacionales)
  • Las grandes empresas hoteleras, las que facturan más de 150 millones de euros anuales, han sido las que, comparativamente, más han crecido en estos últimos años, especialmente, en el 2010 ya que de las 20 empresas que lideran el ranking por facturación en este año, 14 de ellas han tenido crecimientos significativos, en base a alguna de las siguientes modelos de negocio:
    • Por entrada en nuevos mercados la vía de la adquisición de otras compañías (NH)
    • Por crecimiento intensivo en sus mercados/producto de referencia (Meliá Hoteles, Riu, Iberostar,..)
    • Por diversificación concéntrica al entrar en nuevos mercados/productos (Fiesta Hoteles con la creación de su división de hoteles urbanos Ayre,..)
    • Por creación de productos más especializados (Fiesta Hoteles con las divisiones musicales Ushuaia y Rocks Hotel)
    • Por desarrollo de nuevas estrategias de marketing (Paradores Nacionales, ..)

Cabe citar, igualmente en este punto, que las empresas hoteleras españolas de este tamaño han adoptado la internacionalización como eje fundamental de su crecimiento para los próximos años y en este sentido cabe enmarcar los movimientos estratégicos acontecidos en este subsector:

  • El proceso de fusión entre NH Hoteles y Hesperia y, sobre todo, la absorción de Golden Tulip Hoteles en el mercado holandés y de ¿¿¿¿¿¿¿ en el mercado italiano.
  • La aparición de la nueva cadena hotelera AC by Marriott, creda por la join venture de AC Hoteles y la norteamericana Marriott;
  • El acuerdo comercial de Meliá Hoteles con hoteles Jin Jiang, primera cadena hotelera de China, y el acuerdo de franquicia con Wyndham para la explotación de Tryp by Wyndam en España
  • La entrada en nuevos destinos de alta rentabilidad, como es el caso de H10 con sus hoteles en Londres y Berlín; o de Meliá con sus hoteles en Dubai, China, Atlanta…
  • El acuerdo de colaboración de H10 Hoteles con el tour operador canadiense Vacances Air Transat, que bajo la marca “Ocean by H10 Hotels” le está permitiendo un crecimiento en la zona del Caribe
  • Igualmente, el que ya disponen desde hace años entre el grupo hotelero RIU Hotels y la mayorista TUI; o, el que tienen Thomas Cook y la familia Fluxá para la gestión de Iberostar Hoteles.

Ver Ejemplo 1 en el apartado de ejemplos


Distribución

En la medida que las estrategias de crecimiento más significativas en el ámbito de la distribución ya han sido comentadas en apartados anteriores, parece oportuno ejemplificar este apartado mediante la plasmación de varios casos relevantes en este sentido.

Ver Ejemplos 2 y 3 en el apartado de ejemplos


Ejemplos

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Ejemplo 1: Grupo Meliá Hoteles

Meliá Hotels International S.A. es una empresa hotelera española con sede en la isla de Mallorca .

En 2010, contaba con una cuota aproximada de 23 millones de visitantes y una plantilla de más de 36.000 empleados. En 2010 obtuvo un beneficio neto de 50,1 millones de euros.

Cuenta con un departamento internacional de compras asociado a empresas líderes que garantizan el aprovisionamiento al conjunto de establecimientos del grupo independientemente de su ubicación. La sede de este departamento se encuentra en Palma de Mallorca y desde ella, se firman todos los acuerdos, evitando así que los establecimientos de ultramar tengan que buscar sus respectivos proveedores.

Ha sido pionera en implantar sistemas de gestión modernos y con visión de futuro, llegando en el 2009 a administrar una red de más de 350 hoteles distribuidos en 30 países. En este mismo año, firmó un acuerdo con la aerolínea Copa Airlines, considerada como la más importante de Centroamérica, México y el Caribe con el objetivo de acometer campañas de marketing conjuntas en sus respectivos mercados y aunar esfuerzos entre los equipos comerciales en vista de poder ofrecer promociones especiales.

Es líder mundial en complejos hoteleros, y líder en los mercados de Sudamérica y el Caribe. Su red de hoteles y complejos se comercializan bajo las marcas Meliá, Gran Meliá, ME by Melia, Sol, INNSIDE y Paradisus.

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Ejemplo 2: Crecimiento corporativo: Globalia

Nuestra historia

La historia de Globalia está íntimamente ligada a la peripecia empresarial de su presidente ejecutivo, Juan José Hidalgo. Se puede buscar el embrión del que hoy es el grupo turístico más importante de España allá por 1965, cuando Hidalgo, entonces emigrante en Suiza, compró su primer vehículo –un Mercedes de segunda mano- con el que empezó a trasladar a sus primeros clientes. La ruta: Zurich – Salamanca, y viceversa.

Los Inicios

Desde ese momento, y hasta 1997 en que se constituye Globalia Corporación Empresarial, hay numerosos hitos interesantes en la empresa. Por ejemplo, en 1971 nace la primera agencia de Viajes Halcón en Alcántara, Cáceres. En 1972, los aviones entran a formar parte del mundo de Hidalgo, hasta entonces centrado en los viajes por carretera. En diciembre de este año fleta su primer avión, un charter de AVIACO, para hacer la ruta Madrid-Zurich-Madrid, aunque no será hasta 1987 cuando despegue de Barajas el primer vuelo vacacional con destino al Caribe, concretamente a Puerto Plata, en la República Dominicana. En octubre de 1988 nace Travelplán, la mayorista del grupo, y en 1991, un nucleo de inversores liderado por Hidalgo compra, por 600 millones de pesetas, Air Europa, una pequeña compañía británica con una flota de apenas 9 aviones en leasing operativo.

El despegue

La Expo de Sevilla, 1992, supone el despegue de los negocios de la futura Globalia. Halcón Viajes comienza a crecer a un ritmo vertiginoso, abriendo una media de 80 a 100 nuevas oficinas cada año a lo largo de la década. Su imaginativa publicidad llega a popularizar un personaje –Curro, el que se va al Caribe- que aún perdura en el recuerdo de los menos jóvenes. En 1993, Air Europa se lanza a operar vuelos regulares domésticos, rompiendo el monopolio de Iberia. Enseguida vendrán las rutas a Londres, Nueva York, París, Varadero (Cuba), y Salvador de Bahía (Brasil), hasta totalizar, en 1996, más de 750 vuelos regulares a la semana.

La era Globalia

Globalia Corporación Empresarial se constituye en 1997 como cabecera de un holding en el que se estructuran todas las empresas del grupo. Dos años más tarde, en mayo de 1999, los servicios centrales se instalan en el recién construido edificio corporativo de Llucmajor (Mallorca). Para entonces, Halcón Viajes y Travelplán ya han comenzado a operar en Portugal. En el año 2000 arranca la división hotelera del grupo, con un solo establecimiento, abriendo el camino a la actual cadena Be Live, que hoy gestiona más de 30 hoteles en todo el mundo con más de 10.000 camas. La crisis posterior al atentado del 11 de septiembre de 2001 incide de lleno en la división aérea del grupo, que debe efectuar una reestructuración para entrar de nuevo en beneficios a finales de 2002. El grupo de empresas Pepe (Pepetravel, Pepeword, etc.) eclosiona en Globalia en 2003, año en que el holding adquiere también la cadena de agencias de Viajes Ecuador.

2005 supone el arranque de la división de handling bajo la marca de Groundforce, que se implanta en los principales aeropuertos de España, Portugal, Marruecos y México. Este mismo año, mientras se inaugura la nueva sede del holding en Madrid, Globalia se expande también en Francia. Desde entonces, Globalia no ha cesado de crecer en todas sus divisiones. Así, Air Europa ha abierto nuevas rutas hacia América, Europa y África, integrándose en la alianza SkyTeam en septiembre de 2007. Antes, en noviembre de 2006, había inaugurado un amplio hangar en el aeropuerto de Palma para dar servicio a su flota y, también, a otras compañías. La línea hotelera se reforzó en febrero de 2007 con la adquisición de la cadena Be Live, ampliando considerablemente su área de negocio en el Caribe. Por su parte, el grupo Pepe lanzaba al mercado en el otoño de 2007 un operador de telefonía móvil virtual bajo la marca Pepephone.


Informe Anual Consolidado 2010: http://www.globalia.com/uploaded_files/Document_28_20110811151120_es.pdf

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Ejemplo 3: TUI Travel

TUI Travel is one of the world’s leading leisure travel companies, with over 200 trusted brands in 180 countries and more than 30 million customers.

Sus marcas: Más de 200. Ver todas aquí: http://www.tuitravelplc.com/brand-experience/explore-all-our-brands

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Más información aquí: http://www.tuitravelplc.com/about-us/our-business

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