El crecimiento en la indústria turística en Turismo

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Wikilibro: Turismo > Capítulo 3: Cadena de valor y modelos de negocio en turismo

Sección 4

El crecimiento en la indústria turística

El crecimiento en las empresas

Las estrategias de crecimiento de una organización industrial pueden referirse al tamaño de ésta, a su cuota de mercado, a sus beneficios o a sus ingresos totales, y éste objetivo de crecimiento puede lograrse mediante la utilización de alguna de estas estrategias:

  • Crecimiento intensivo, que supone el incremento dentro del propio segmento actual, porque la empresa considera que todavía puede explotar más y/o mejor dicho segmento, con su actual cartera de productos. Puede llevarse a cabo a través de las siguientes estrategias:
    • Penetración, buscando aumentar ventas de sus productos actuales en mercados actuales (el caso de un hotel que amplía su temporada de trabajo incrementando así sus ventas durante más tiempo; o una compañía aérea que logra mejores/mayores rotaciones de su flota incrementando así su productividad, o las estrategias de la mayor parte de las mayoristas transnacionales..)
    • Desarrollo de productos, aumentando ventas por la vía de la redefinición o innovación de sus productos actuales, o creando otros nuevos, pero siempre dentro de su mercado/s de referencia (el supuesto de una agencia de viajes que se centra en productos para empresas que además de ofrecerle productos habituales –hotel, avión,..- crea productos especiales para las vacaciones de sus directivos; o el hotel vacacional que crea habitaciones especiales para familias,..)
    • Desarrollo de mercados, que busca el crecimiento aumentado las ventas de sus productos actuales pero en nuevos mercados (éste ha sido por ejemplo, la estrategia utilizado mayoritariamente por los destinos turísticos españoles, y por consiguiente de las empresas de alojamiento y distribución, al aprovechar la caída del muro de Berlin en 1989 y la consiguiente aparición de todos los nuevos mercados que supusieron los países de la antigua Europa del Este)
  • Crecimiento por integración, que implica que la empresa crecerá mediante la absorción de otras relacionadas con la actividad principal, de tal modo que la empresa pretende asegurarse el control de sectores de importancia estratégica dentro de su cadena de producción, para lo que utiliza alguna de estas estrategias:
    • Vertical hacia el origen, hacia los proveedores de su cadena de valor, controlando de este modo aprovisionamientos clave (en el sector hotelero ha sido tradicional la búsqueda del control de las plataformas de aprovisionamiento y compra dada la importancia que las materias primas tienen en su estructura de costes; las agencias de viajes mayoristas de paquetes combinados, especialmente las tour operadoras, han intentado buscar el máximo control posible de los proveedores de transporte de sus paquetes – ya sean las compañías aéreas o terrestres,..- por razones evidentes.)
    • Vertical hacia el mercado, es decir, hacia los clientes, garantizando de este modo la salida de sus productos al mercado (el ejemplo más ilustrativo de esta estrategia es el objetivo que casi todas las organizaciones de distribución mayorista tienen de lograr contar con una red de agencias de viajes minoristas – propia o asociada- que les permita lograr presencia activa con el consumidor final; o en el caso alemán, como las agencias mayoristas ofrecen producto a través de empresas de distribución de bienes de consumo, Lidl, Aldi, Txibo,…)
    • Horizontal hacia los competidores, buscando una mayor presencia competitiva en el mercado por la vía de adquirir o controlar las empresas competidoras, y del que la industria turística aporta innumerables ejemplos, especialmente en los últimos años. Sin duda, el ejemplo más ilustrativo de estos años ha sido la doble fusión Tui- First Choice y Thomas Cook- My Travel que no sólo ha integrado a dos grandes corporaciones, sino que ha implicado también la integración del mercado británico (My Travel y First Choice) y el alemán (TUI y Thomas Cook)
  • Crecimiento por diversificación, cuando la organización busca obtener mayores rendimientos mediante la entrada en otros sectores productivos no directamente relacionados con su actividad principal. Para ello optará entre alguna de estas estrategias:
    • Diversificación concéntrica, la empresa entra en sectores diferentes pero complementarios del de su actividad principal y que, según cómo se considere, podría entenderse como una especie de integración vertical. Por ejemplo, un tour operador que compra una línea aérea y que la utiliza tanto para su propio abastecimiento de paquetes turísticos – es decir, una parte la utiliza como chárter y por tanto, forma parte de su cadena de valor-, como para actuar como línea regular y, por tanto, no es estrictamente parte de su cadena de valor. O, al revés, una compañía aérea que crea un tour operador con el objetivo de lograr una mejor salida de sus plazas vacías de avión y que, de algún modo, puede considerarse una diversificación en un sector relacionado – de los viajes turísticos- y al tiempo formar parte de su cadena de valor en la medida que parte de sus plazas vacías las utiliza para formar paquetes turísticos que ese tour operador sacará al mercado. En este sentido, la mayor parte de las corporaciones de la industria turística de la distribución (Orizonia, TUI, Globalia,..) han apostado por este tipo de estrategia
    • Diversificación pura, cuando la empresa entra en sectores productivos completamente diferentes del de su actividad principal y cuyo ejemplo más notorio en la industria turística sea, precisamente , el fenómeno detectado en los últimos años en el que empresas constructoras o fondos de inversión, han adquirido empresas hoteleras (Reyal Urbis con Rafaél Hoteles, con NH Hoteles, con Sercotel,..)

Imágenes y recursos

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