El ciclo de la gestión del desempeño en Recursos humanos

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Wikilibro: Recursos humanos > Capítulo 5: Gestión del Desempeño

Sección 2

El ciclo de la gestión del desempeño
El ciclo de la gestión del desempeño


Planificación del desempeño

Primera fase del proceso de evaluación en la cual el evaluador define unos parámetros o líneas de actuación que ha de llevar a cabo el evaluado en un periodo de tiempo limitado. Por tanto se establece el compromiso personal del evaluado para alcanzar un resultado concreto en el tiempo fijado.

Para situarnos conceptualmente, en esta fase se debería prestar especial atención a:

  • La misión del puesto establece el porqué del trabajo
  • Las áreas de resultado claves establecen qué trabajo hay que hacer
  • La fijación de objetivos establece con más detalle qué hay que hacer y cuánto.
  • La fijación de objetivos cualitativos (Competencias, comportamientos,...)

Esta etapa ayuda a los empleados a ver claramente en qué deben concentrarse en el periodo que tienen delante.

Los objetivos individuales deben ser congruentes con los objetivos de la uni-dad a la que pertenece, formal o virtualmente. Por eso, se suele partir de los objetivos de la unidad y de ahí se derivan o “reparten” (en el argot de los co-merciales se habla de repartir la cuota) los objetivos individuales.

En algunos casos, se mide a los individuos por objetivos grupales, fomentando de este modo el espíritu de equipo, se benefician o perjudican todos dependiendo del resultado del equipo.

Una forma de clasificación de los objetivos es dividirlos entre cuantitativos (¿qué hay que hacer?) y cualitativos (¿Cómo hay que hacerlo?):

1. Cuantitativos: objetivos específicamente definidos para el empleado en relación con su puesto y el periodo de evaluación. El proceso de acuerdo de objetivos cuantitativos implica:

  • Valoración de los elementos:
Objetivos del departamento.
Áreas clave del puesto de trabajo, es decir, principales áreas de responsabilidad del puesto.
Perfil profesional del evaluado.
  • Definición del objetivo en función del área clave. Las áreas clave no son objetivos, son áreas permanentes dentro de las que los objetivos pueden ser fijados dependiendo de las necesidades y prioridades del próximo año. No se requiere fijar un objetivo para cada área clave.

2. Cualitativos: objetivos definidos en base a las competencias definidas y niveladas para cada uno de los puestos de la Organización. El establecimiento de estos objetivos cualitativos implica:

  • Conocer el perfil de competencias del puesto a evaluar. Es imprescindible para la definición de objetivos cualitativos que el evaluador conozca el perfil de competencias del puesto que ocupa cada perso-na de las que va a evaluar, es decir, las competencias y el nivel de las mismas requerido en el puesto.
  • Analizar el perfil de competencias del evaluado en función del desempeño de su trabajo, es decir, determinar las competencias y el nivel de las mismas que posee la persona. A la persona se la evaluará por la totalidad de las competencias del inventario y no sólo por las que posea el puesto de trabajo.
  • Establecer los objetivos. Conocidos los perfiles de competencias tanto del puesto como de la persona a evaluar, el evaluador planteará los objetivos o líneas de actuación que deberá llevar a cabo el evaluado durante ese año asegurándose de que dichos objetivos están definidos de acuerdo con los criterios anteriormente señalados.

Otro aspecto importante, en la definición de objetivos es considerar algunas condiciones que han de cumplir para su viabilidad:

  • Coherente: adecuado tanto a los objetivos de la empresa y del departamento como al resto de los objetivos del evaluado.
  • Específico: referente a un resultado en concreto.
  • Exigente y realista: dirigido al logro de resultados realizables por el evaluado pero que supongan un esfuerzo claro.
  • Medible: valorable su evolución por medio de indicadores concretos y planificados.
  • Relevante: el resultado esperado debe ser cumplido dentro de un periodo de tiempo específico.
  • Acotado en el tiempo: el resultado esperado debe ser cumplido dentro de un periodo de tiempo específico.

Por último, dentro de esta primera fase, destacamos la importancia de la reunión de planteamiento de objetivos como situación de comunicación entre evaluador y evaluado, en la cual se ponen en conocimiento de trabajador sus objetivos anuales. La finalidad de esta reunión debe ser el compromiso personal del evaluado para alcanzar los resultados fijados dentro de los plazos establecidos.

Imágenes y recursos

Imágenes

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Planificación de objetivos: esquema general


Seguimiento del desempeño

Fase en la cual se analizan tanto las actividades realizadas por el evaluado como la progresión de los resultados obtenidos, con objeto de reforzar aquellas acciones que sean correctas y de corregir las acciones inadecuadas.

Consiste en la supervisión continua del trabajador que tiene lugar durante el transcurso del periodo evaluativo. Cuando las políticas de evaluación del desempeño (ED) enfatizan suficientemente esta etapa, entienden el proceso de ED como un ejercicio continuo que sucede durante el año, en la labor cotidiana de supervisión. En este caso la ED propiamente dicha no es más que el resumen o la formalización de lo que ya se sabe.

En realidad durante esta etapa el evaluador tiene ocasión de hacer análisis de desviaciones y controlar el progreso en la consecución de los objetivos. Se puede dar feedback y ofrecer comportamientos alternativos para encauzar el desempeño hacia el logro de los objetivos. Se puede ofrecer entrenamiento en el puesto, ya sea mediante el coaching o cualquier otro medio de desarrollo de habilidades.

Muchos autores defienden que esta etapa es la realmente importante, y que en el momento de la ED no debería haber sorpresas. La revisión del desempeño es una tarea demasiado importante como para dejarla a merced de un evento que sucede una vez al año. Debe ser un proceso continuo. Incluso las revisiones intermedias pueden dar lugar a modificar algún objetivo debido a sucesos que han ocurrido dentro o fuera de la compañía que hacen que lo requiera. Un empleado puede molestarse de que le digan que ha fallado en la consecución de un objetivo, o que ha quedado muy por debajo de las expectativas respecto a un factor de desempeño al final del año, cuando ha podido haber numerosas ocasiones para aclarar esas expectativas y para tomar las medidas para corregir a tiempo.

Sabemos que una de las características deseables del feedback es la necesidad de que sea inmediato, o cercano en el tiempo al comportamiento observador, tanto para cambiar un rendimiento bajo, como para dar un refuerzo positivo de un alto rendimiento.

En algunas organizaciones se establece incluso formalmente la obligatoriedad de hacer minirevisiones de desempeño (semestrales por ejemplo), donde se hace una especie de punto de control de cómo va el trabajo con relación a los objetivos marcados al principio del periodo. En la mayoría son opcionales. En cualquier caso, muy recomendables cuando se trata de la supervisión de un empleado con poca experiencia, o de supervisión remota, cuando el em-pleado trabaja en otra localidad, o en casa del cliente.

Dentro de las distintas técnicas de seguimiento de la ED, destacamos a continuación dos de ellas: registro de incidentes críticos y el coaching.

Registro de incidentes críticos

Dicho de una manera llana, se trata de utilizar algún método para observar y registrar los comportamientos de las personas en el seguimiento de su actua-ción de modo que nos sirvan de base para emitir juicios más sólidos a la hora de hacer las ED.

A menudo reunir y evaluar información sobre los comportamientos es más difícil y sutil que reunir datos sobre resultados. La observación de los compor-tamientos requiere la observación de las acciones – o falta de acción de una persona, teniendo en cuenta el contexto o situación en que la acción (o inacción) tuvo lugar, y evaluando el resultado de la acción. El comportamiento se describe con mayor eficacia a través de “ejemplos de comportamiento”.

Ya sea partiendo de la observación directa, de material escrito, de informes de terceras personas (compañeros del evaluador, de evaluado, clientes, etc.), o informes del propio empleado sobre su actividad (listas de verificación, encuestas, cuestionarios, resúmenes de actividad, etc.) existen numerosas vías de obtención de comportamientos en que basar los juicios.

Por tanto, para efectuar una evaluación justa es necesario obtener ejemplos de comportamiento completos y exactos (acciones de la persona, dentro de una situación o tarea, con un resultados observable). Veamos un concepto que facilita el proceso de describir y registrar comportamientos (STAR)

Situación/Tarea Acción Resultado

Componentes de un “ejemplo de comportamiento: La Situación, serían las circunstancias en las que debe completarse la tarea o tareas para obtener resultados. Puede incluir personas, recursos, tecnología, tensión. Tarea: lo que hay que hacer para obtener resultados. Acción: la conducta, cómo se lleva a cabo la tarea, indicando por qué se hizo, no se hizo, o se dijo o no se dijo. Resultado: las consecuencias de la acción efectuada para llevar a cabo la tarea.

Coaching

Aunque ya hemos hablado de esta técnica,en el tema de desarrollo, también en la ED representa un elemento clave. En este caso, se trata de hacer el seguimiento del desempeño de otros en la situación real de trabajo, (por tanto a lo largo del periodo evaluativo del ciclo de la ED) ayudándoles a hacer su trabajo del modo más eficaz posible, con el fin de satisfacer las expectativas de desempeño. El término coaching, se refiere a esta labor de asesoría, orientación y consejo que ayuda a que un individuo use o no con éxito un comportamiento o habilidad específico, y obtenga los resultados esperados.

Esta labor se hace especialmente necesaria cuando alguno de los colabora-dores trata de llevar a la práctica habilidades recién aprendidas y no está muy seguro de cómo o dónde comenzar. Un buen coaching refuerza la confianza, las habilidades y el interés de las personas en resolver con éxito las situaciones normales del trabajo, así como las situaciones inesperadas que a veces se presentan. En esta situación podemos definir el coaching como:

“un proceso de aprendizaje interpersonal entre el coach (en el caso que nos ocupa sería el propio jefe) y el coachee (el colaborador), de aproximación individual y aplicado a la realidad empresarial, cuyo propósito es el desarrollo de nuevas conductas para la mejora de los resultados”

Antes de centrarnos en esta modalidad del coaching y en su vinculación con la ED, no debemos olvidar que también existen otras variantes de coaching externo más dirigidas al desarrollo directivo. Las principales diferencias entre ambos serían:

El externo normalmente se lleva a cabo por profesionales especializados que, en la mayoría de los casos partiendo de una o varias herramientas de evaluación de la persona (evaluación 360º, cuestionarios especializados,…) se define un diagnóstico sobre el directivo y sus problemas más relevantes de forma que a través de una técnica de preguntas determinadas, permitan a la persona ir encontrado su plan de acción para la mejora sus habilidades directivas.

Dentro del coaching para el desarrollo del desempeño, suelen definirse a su vez dos tipos de coaching, aunque la literatura pone más énfasis en el primero:

  • Coaching para el refuerzo (para desarrollar un comportamiento positivo)
  • Coaching para la corrección (para mejorar un comportamiento negativo)

El objeto del coaching es el desarrollo de las capacidades de las personas para que contribuyan de manera eficaz al logro de los resultados deseados y alcanzar su máximo potencial. El desarrollo incluye aprender a resolver problemas o manejar situaciones adecuadamente e independientemente. Se trata de asesorar sobre comportamientos específicos que deben utilizarse en situaciones específicas, de modo que permita a la persona establecer un estilo o proceso que deberá repetir, siempre habiendo consensuado cuáles son los resultados deseados. Cuándo dar coaching: lo ideal es cuando las personas solicitan el consejo. Pero en ocasiones, se ha de tomar la iniciativa para ayudar a los colaboradores a hacer su trabajo, y prepararles mejor para conseguir sus objetivos

Cómo dar coaching: Puede haber distintos grados: desde instruir (o formar/entrenar) a una persona con poco o ningún conocimiento del trabajo, sobre qué hacer y cómo, dirigir o guiar a una persona que conoce su trabajo, pero puede no estar muy seguro sobre una situación determinada, hasta impulsar o animar a alguien que conoce muy bien su trabajo, pero que aún así necesita alguna “pista” sobre como resolver cierta situación.

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