Diferencia entre revisiones de «El ciclo de la gestión del desempeño en Recursos humanos»
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En algunas organizaciones se establece incluso formalmente la obligatoriedad de hacer minirevisiones de desempeño (semestrales por ejemplo), donde se hace una especie de punto de control de cómo va el trabajo con relación a los objetivos marcados al principio del periodo. En la mayoría son opcionales. En cualquier caso, muy recomendables cuando se trata de la supervisión de un empleado con poca experiencia, o de supervisión remota, cuando el empleado trabaja en otra localidad, o en casa del cliente. | En algunas organizaciones se establece incluso formalmente la obligatoriedad de hacer minirevisiones de desempeño (semestrales por ejemplo), donde se hace una especie de punto de control de cómo va el trabajo con relación a los objetivos marcados al principio del periodo. En la mayoría son opcionales. En cualquier caso, muy recomendables cuando se trata de la supervisión de un empleado con poca experiencia, o de supervisión remota, cuando el empleado trabaja en otra localidad, o en casa del cliente. | ||
− | Durante esta etapa el evaluador tiene ocasión de hacer análisis de desviaciones y controlar el progreso en la consecución de los objetivos. Una herramienta fundamental dentro del proceso de seguimiento es el '''Feedback''', entendiendo como tal las conversaciones que se pueden llevar a cabo entre el evaluado (colaborador) y su evaluador (responsable) con un doble objetivo: por un lado, mejorar los resultados de la persona y del equipo y por otro, mejorar su desarrollo profesional. | + | Durante esta etapa el evaluador tiene ocasión de hacer análisis de desviaciones y controlar el progreso en la consecución de los objetivos. Una herramienta fundamental dentro del proceso de seguimiento es el '''Feedback''', entendiendo como tal las conversaciones que se pueden llevar a cabo entre el evaluado (colaborador) y su evaluador (responsable) con un doble objetivo: por un lado, mejorar los resultados de la persona y del equipo y por otro, mejorar su desarrollo profesional. Algunas de las principales características del feedback son: |
− | + | * Inmediato, o cercano en el tiempo al comportamiento observador, tanto para cambiar un rendimiento bajo, como para dar un refuerzo positivo de un alto rendimiento | |
+ | * Percepción contrastada con hechos y comportamientos, no se trata de un juicio sin fundamentos | ||
− | + | * Basado en el "hacer" de la persona no en su "ser". Esto quiere decir que cuando damos un feedback a una persona, por ejemplo vinculado con su capacidad de organización, se lo daremos vinculado a un comportamiento que tuvo ("que hizo") la persona en una situación concreta. En ningún caso debemos plantear este feedback, siguiendo con el ejemplo, de que "es" desorganizado sin más (en el apartado de registro de incidentes críticos veremos con más detenimiento este punto) | |
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+ | * Directo y específico sobre uno o varios comportamiento y que se asegure siempre el entendimiento | ||
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+ | * Ofrecer, cuando sea posible, comportamientos alternativos y siempre encauzando el desempeño hacia el logro de los objetivos | ||
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+ | * No defenderse y agradecerlo siempre. Esto no significa en ningún caso que aceptamos sin más el feedback que recibimos, sino que le agradecemos la acción a la persona que nos lo da. | ||
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+ | * Procurar que se de en ambas direcciones. El Feedback tiene mucha más fuerza cuando no sólo se produce desde el responsable a su colaborador, sino que también este último puede hacerlo sobre su jefe. De este modo, se convierte en una herramienta muy importante de mejora para todos. | ||
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+ | * Por último, un proceso continuo en el tiempo que permite la mejora continua del responsable y su colaborador. | ||
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+ | Además del propio feedback como herramienta de gestión del seguimiento del desempeño, destacamos a continuación dos de técnicas relevantes: registro de incidentes críticos y el coaching (role del jefe como coach). | ||
'''Registro de incidentes críticos''' | '''Registro de incidentes críticos''' |
Revisión del 18:50 27 feb 2012
Wikilibro: Recursos humanos > Capítulo 5: Gestión del Desempeño |
Sección 2
Fase I: Planificación del desempeño y definición de objetivosPrimera fase del proceso de evaluación en la cual el evaluador define unos parámetros o líneas de actuación que ha de llevar a cabo el evaluado en un periodo de tiempo limitado. Por tanto se establece el compromiso personal del evaluado para alcanzar un resultado concreto en el tiempo fijado. Para situarnos conceptualmente, en esta fase se debería prestar especial atención a:
Esta etapa ayuda a los empleados a ver claramente en qué deben concentrarse en el periodo que tienen delante. Los objetivos individuales deben ser congruentes con los objetivos de la uni-dad a la que pertenece, formal o virtualmente. Por eso, se suele partir de los objetivos de la unidad y de ahí se derivan o “reparten” (en el argot de los co-merciales se habla de repartir la cuota) los objetivos individuales. En algunos casos, se mide a los individuos por objetivos grupales, fomentando de este modo el espíritu de equipo, se benefician o perjudican todos dependiendo del resultado del equipo. Una forma de clasificación de los objetivos es dividirlos entre cuantitativos (¿qué hay que hacer?) y cualitativos (¿Cómo hay que hacerlo?): 1. Cuantitativos: objetivos específicamente definidos para el empleado en relación con su puesto y el periodo de evaluación. El proceso de acuerdo de objetivos cuantitativos implica:
2. Cualitativos: objetivos definidos en base a las competencias definidas y niveladas para cada uno de los puestos de la Organización. El establecimiento de estos objetivos cualitativos implica:
Otro aspecto importante, en la definición de objetivos es considerar algunas condiciones que han de cumplir para su viabilidad:
Por último, dentro de esta primera fase, destacamos la importancia de la reunión de planteamiento de objetivos como situación de comunicación entre evaluador y evaluado, en la cual se ponen en conocimiento de trabajador sus objetivos anuales. La finalidad de esta reunión debe ser el compromiso personal del evaluado para alcanzar los resultados fijados dentro de los plazos establecidos. |
Imágenes y recursos Imágenes Planificación de objetivos: esquema general |
Fase II: Seguimiento del desempeñoFase en la cual se analizan tanto las actividades realizadas por el evaluado como la progresión de los resultados obtenidos, con objeto de reforzar aquellas acciones que sean correctas y de corregir las acciones inadecuadas. Consiste en la supervisión continua del trabajador que tiene lugar durante el transcurso del periodo evaluativo. Cuando las políticas de gestión del desempeño enfatizan suficientemente esta etapa, entienden el proceso como un ejercicio continuo que sucede durante el año, en la labor cotidiana de supervisión. En este caso la evaluación del desempeño (ED) propiamente dicha no es más que el resumen o la formalización de lo que ya se sabe. Muchos autores defienden que esta etapa es la realmente importante, y que en el momento de la ED no debería haber sorpresas. La revisión del desempeño es una tarea demasiado importante como para dejarla a merced de un evento que sucede una vez al año. Debe ser un proceso continuo. Incluso las revisiones intermedias pueden dar lugar a modificar algún objetivo debido a sucesos que han ocurrido dentro o fuera de la compañía que hacen que lo requiera. Un empleado puede molestarse de que le digan que ha fallado en la consecución de un objetivo, o que ha quedado muy por debajo de las expectativas respecto a un factor de desempeño al final del año, cuando ha podido haber numerosas ocasiones para aclarar esas expectativas y para tomar las medidas para corregir a tiempo. En algunas organizaciones se establece incluso formalmente la obligatoriedad de hacer minirevisiones de desempeño (semestrales por ejemplo), donde se hace una especie de punto de control de cómo va el trabajo con relación a los objetivos marcados al principio del periodo. En la mayoría son opcionales. En cualquier caso, muy recomendables cuando se trata de la supervisión de un empleado con poca experiencia, o de supervisión remota, cuando el empleado trabaja en otra localidad, o en casa del cliente. Durante esta etapa el evaluador tiene ocasión de hacer análisis de desviaciones y controlar el progreso en la consecución de los objetivos. Una herramienta fundamental dentro del proceso de seguimiento es el Feedback, entendiendo como tal las conversaciones que se pueden llevar a cabo entre el evaluado (colaborador) y su evaluador (responsable) con un doble objetivo: por un lado, mejorar los resultados de la persona y del equipo y por otro, mejorar su desarrollo profesional. Algunas de las principales características del feedback son:
Registro de incidentes críticos Dicho de una manera llana, se trata de utilizar algún método para observar y registrar los comportamientos de las personas en el seguimiento de su actuación de modo que nos sirvan de base para emitir juicios más sólidos a la hora de hacer las ED. A menudo reunir y evaluar información sobre los comportamientos es más difícil y sutil que reunir datos sobre resultados. La observación de los compor-tamientos requiere la observación de las acciones – o falta de acción de una persona, teniendo en cuenta el contexto o situación en que la acción (o inacción) tuvo lugar, y evaluando el resultado de la acción. El comportamiento se describe con mayor eficacia a través de “ejemplos de comportamiento”. Ya sea partiendo de la observación directa, de material escrito, de informes de terceras personas (compañeros del evaluador, de evaluado, clientes, etc.), o informes del propio empleado sobre su actividad (listas de verificación, encuestas, cuestionarios, resúmenes de actividad, etc.) existen numerosas vías de obtención de comportamientos en que basar los juicios. Por tanto, para efectuar una evaluación justa es necesario obtener ejemplos de comportamiento completos y exactos (acciones de la persona, dentro de una situación o tarea, con un resultados observable). Veamos un concepto que facilita el proceso de describir y registrar comportamientos (STAR) Situación/Tarea Acción Resultado Componentes de un “ejemplo de comportamiento: La Situación, serían las circunstancias en las que debe completarse la tarea o tareas para obtener resultados. Puede incluir personas, recursos, tecnología, tensión. Tarea: lo que hay que hacer para obtener resultados. Acción: la conducta, cómo se lleva a cabo la tarea, indicando por qué se hizo, no se hizo, o se dijo o no se dijo. Resultado: las consecuencias de la acción efectuada para llevar a cabo la tarea. Coaching Aunque ya hemos hablado de esta técnica,en el tema de desarrollo, también en la ED representa un elemento clave. En este caso, se trata de hacer el seguimiento del desempeño de otros en la situación real de trabajo, (por tanto a lo largo del periodo evaluativo del ciclo de la ED) ayudándoles a hacer su trabajo del modo más eficaz posible, con el fin de satisfacer las expectativas de desempeño. El término coaching, se refiere a esta labor de asesoría, orientación y consejo que ayuda a que un individuo use o no con éxito un comportamiento o habilidad específico, y obtenga los resultados esperados. Esta labor se hace especialmente necesaria cuando alguno de los colabora-dores trata de llevar a la práctica habilidades recién aprendidas y no está muy seguro de cómo o dónde comenzar. Un buen coaching refuerza la confianza, las habilidades y el interés de las personas en resolver con éxito las situaciones normales del trabajo, así como las situaciones inesperadas que a veces se presentan. En esta situación podemos definir el coaching como: “un proceso de aprendizaje interpersonal entre el coach (en el caso que nos ocupa sería el propio jefe) y el coachee (el colaborador), de aproximación individual y aplicado a la realidad empresarial, cuyo propósito es el desarrollo de nuevas conductas para la mejora de los resultados” Antes de centrarnos en esta modalidad del coaching y en su vinculación con la ED, no debemos olvidar que también existen otras variantes de coaching externo más dirigidas al desarrollo directivo. Las principales diferencias entre ambos serían: El externo normalmente se lleva a cabo por profesionales especializados que, en la mayoría de los casos partiendo de una o varias herramientas de evaluación de la persona (evaluación 360º, cuestionarios especializados,…) se define un diagnóstico sobre el directivo y sus problemas más relevantes de forma que a través de una técnica de preguntas determinadas, permitan a la persona ir encontrado su plan de acción para la mejora sus habilidades directivas. Dentro del coaching para el desarrollo del desempeño, suelen definirse a su vez dos tipos de coaching, aunque la literatura pone más énfasis en el primero:
El objeto del coaching es el desarrollo de las capacidades de las personas para que contribuyan de manera eficaz al logro de los resultados deseados y alcanzar su máximo potencial. El desarrollo incluye aprender a resolver problemas o manejar situaciones adecuadamente e independientemente. Se trata de asesorar sobre comportamientos específicos que deben utilizarse en situaciones específicas, de modo que permita a la persona establecer un estilo o proceso que deberá repetir, siempre habiendo consensuado cuáles son los resultados deseados. Cuándo dar coaching: lo ideal es cuando las personas solicitan el consejo. Pero en ocasiones, se ha de tomar la iniciativa para ayudar a los colaboradores a hacer su trabajo, y prepararles mejor para conseguir sus objetivos Cómo dar coaching: Puede haber distintos grados: desde instruir (o formar/entrenar) a una persona con poco o ningún conocimiento del trabajo, sobre qué hacer y cómo, dirigir o guiar a una persona que conoce su trabajo, pero puede no estar muy seguro sobre una situación determinada, hasta impulsar o animar a alguien que conoce muy bien su trabajo, pero que aún así necesita alguna “pista” sobre como resolver cierta situación. |
Imágenes y recursos |
Fase III: Evaluación del desempeñoProceso por el cual se analizan los resultados obtenidos en comparación con los pactados al inicio y se realiza una valoración global de todo el proceso llevado a cabo por el evaluado.
Aunque los intercambios de información diarios y las conversaciones periódicas de revisión del desempeño de un colaborador incluyendo aquí todo lo que hemos visto acerca del seguimiento del desempeño y acerca de las actuaciones de coaching son importantes, no pueden sustituir las evaluaciones formales. Es necesario asignar un tiempo específico para las entrevistas de evaluación formales, con el fin de asegurarse que cada colaborador conoce como está desempeñando su trabajo con relación a las expectativas de desempeño previamente establecidas. Las entrevistas de evaluación de desempeño requieren tiempo y preparación. No obstante, el evaluador descubrirá que el tiempo invertido analizando el desempeño, reconociendo el buen hacer del colaborador, y ayudándole a resolver sus problemas, contribuirá a aumentar el nivel de desempeño del grupo. El formulario de evaluación no es más que una herramienta para estructurar la conversación. El énfasis fundamental ha de ponerse en la interacción y el intercambio de ideas entre el evaluador y el colaborador. La evaluación de desempeño eficaz debe entenderse como un proceso, no como un “evento” anual. Es un ciclo que comienza con la identificación y la conversación de expectativas de desempeño. Prosigue con la revisión periódica del desempeño en el puesto durante el periodo evaluativo. Lo que hemos denominado como “seguimiento del desempeño”. En esta fase del ciclo se va comparando progresivamente la actuación real con las expectativas, con objeto de reconocer los logros del colaborador y resolver sus problemas de desempeño. Con estas revisiones informales del desempeño ambos pueden sincronizar sus expectativas. Finalmente, la última conversación, denominada comúnmente “entrevista de evaluación del desempeño”, no es el fin de la gestión del desempeño, sino un segmento del ciclo. Es el momento de reunir toda la documentación, y de organizar los datos sobre el desempeño. El centro de atención está en comparar el desempeño real con las expectativas, y en establecer líneas de acción para resolver cualquier problema de desempeño para el ciclo siguiente. Una preparación adecuada contribuye enormemente al éxito de la entrevista. Preparación tanto por parte del evaluador como por parte del evaluado. Hacer que el colaborador participe en la preparación permite que se desarrolle un proceso de colaboración en la gestión del desempeño. Pasos para prepararse:
Específicamente, la crítica negativa, a la que no hay que tener miedo, ha de manejarse bien para el beneficio tanto del empleado como del mana-ger. Tres reglas pueden ayudar:
La realización de la entrevista o reunión de evaluación requiere por tanto, una exquisita preparación si se quieren aumentar las probabilidades de que resulte un ejercicio sumamente útil y satisfactorio para ambas partes. El siguiente paso, una vez hecha la preparación, es desde luego ocuparse de convocar la reunión de evaluación de desempeño adecuadamente. Para ello, es necesario:
Para optimizar la interacción durante la entrevista de desempeño hay autores que proponen guías de interacción para ayudar al evaluador a seguir unas pautas que garanticen una conversación fructífera sobre la evaluación del desempeño de un colaborador. Una guía, por ejemplo, podría contener unas fases de la entrevista (abrir, clarificar, generar, cerrar) y unas habilidades de interacción específicas para la evaluación de desempeño o pautas conversacionales útiles para un evaluador (verificar comprensión, hacer sugerencias de procedimiento, reconocer y revelar). Vamos a examinarlas más de cerca. Fases de la entrevista
A continuación, veamos las habilidades de interacción: Se trata de pautas de conversación que permiten encauzar el diálogo hacia los objetivos que pretendemos. La utilización de estas pautas puede darse en cualquiera de las etapas anteriormente descritas.
Como hemos visto, la entrevista de evaluación requiere una preparación, una estructura o fases y unas habilidades de interacción. Es necesario conseguir la mayor implicación del empleado, y la manera es pidiendo su opinión sobre su desempeño. Escuchar activamente es crucial para que tenga lugar una conversación de doble dirección. Hay que canalizar el diálogo hacia el desarrollo de nuevas maneras más eficaces de realizar el trabajo. A la hora de llegar a acuerdos sobre futuros objetivos y recursos, es preciso cumplir exquisitamente los compromisos. Finalmente, las reuniones de evaluación consisten en compartir ideas acerca del desempeño, no en rellenar impresos. Sin embargo, el formulario donde al final se resume lo tratado en la entrevista de evaluación, puede ayudar a estructurar la conversación y en última instancia sirve para fortalecer los compromisos adquiridos para el siguiente ejercicio. |
Imágenes y recursos Imágenes Entrevista de evaluación: esquema de procedimiento |
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