Diferencia entre revisiones de «El ciclo de la gestión del desempeño en Recursos humanos»

Primera fase del proceso de evaluación en la cual el evaluador define unos parámetros o líneas de actuación que ha de llevar a cabo el evaluado en un periodo de tiempo limitado. Por tanto se establece el compromiso personal del evaluado para alcanzar un resultado concreto en el tiempo fijado.

Para situarnos conceptualmente, en esta fase se debería prestar especial atención a:

• La misión del puesto establece el porqué del trabajo
• Las áreas de resultado claves establecen qué trabajo hay que hacer
• La fijación de objetivos establece con más detalle qué hay que hacer y cuánto.
• La fijación de objetivos cualitativos (Competencias, comportamientos,...)

Esta etapa ayuda a los empleados a ver claramente en qué deben concentrarse en el periodo que tienen delante.

Los objetivos individuales deben ser congruentes con los objetivos de la uni-dad a la que pertenece, formal o virtualmente. Por eso, se suele partir de los objetivos de la unidad y de ahí se derivan o “reparten” (en el argot de los co-merciales se habla de repartir la cuota) los objetivos individuales.

En algunos casos, se mide a los individuos por objetivos grupales, fomentando de este modo el espíritu de equipo, se benefician o perjudican todos dependiendo del resultado del equipo.

Una forma de clasificación de los objetivos es dividirlos entre cuantitativos (¿qué hay que hacer?) y cualitativos (¿Cómo hay que hacerlo?):

1. Cuantitativos: objetivos específicamente definidos para el empleado en relación con su puesto y el periodo de evaluación. El proceso de acuerdo de objetivos cuantitativos implica:

• Valoración de los elementos:

Objetivos del departamento.

Áreas clave del puesto de trabajo, es decir, principales áreas de responsabilidad del puesto.

Perfil profesional del evaluado.

• Definición del objetivo en función del área clave. Las áreas clave no son objetivos, son áreas permanentes dentro de las que los objetivos pueden ser fijados dependiendo de las necesidades y prioridades del próximo año. No se requiere fijar un objetivo para cada área clave.

2. Cualitativos: objetivos definidos en base a las competencias definidas y niveladas para cada uno de los puestos de la Organización. El establecimiento de estos objetivos cualitativos implica:

• Conocer el perfil de competencias del puesto a evaluar. Es imprescindible para la definición de objetivos cualitativos que el evaluador conozca el perfil de competencias del puesto que ocupa cada perso-na de las que va a evaluar, es decir, las competencias y el nivel de las mismas requerido en el puesto.

• Analizar el perfil de competencias del evaluado en función del desempeño de su trabajo, es decir, determinar las competencias y el nivel de las mismas que posee la persona. A la persona se la evaluará por la totalidad de las competencias del inventario y no sólo por las que posea el puesto de trabajo.

• Establecer los objetivos. Conocidos los perfiles de competencias tanto del puesto como de la persona a evaluar, el evaluador planteará los objetivos o líneas de actuación que deberá llevar a cabo el evaluado durante ese año asegurándose de que dichos objetivos están definidos de acuerdo con los criterios anteriormente señalados.

Otro aspecto importante, en la definición de objetivos es considerar algunas condiciones que han de cumplir para su viabilidad:

• Coherente: adecuado tanto a los objetivos de la empresa y del departamento como al resto de los objetivos del evaluado.

• Específico: referente a un resultado en concreto.

• Exigente y realista: dirigido al logro de resultados realizables por el evaluado pero que supongan un esfuerzo claro.

• Medible: valorable su evolución por medio de indicadores concretos y planificados.

• Relevante: el resultado esperado debe ser cumplido dentro de un periodo de tiempo específico.

• Acotado en el tiempo: el resultado esperado debe ser cumplido dentro de un periodo de tiempo específico.

Por último, dentro de esta primera fase, destacamos la importancia de la reunión de planteamiento de objetivos como situación de comunicación entre evaluador y evaluado, en la cual se ponen en conocimiento de trabajador sus objetivos anuales. La finalidad de esta reunión debe ser el compromiso personal del evaluado para alcanzar los resultados fijados dentro de los plazos establecidos.

Fase en la cual se analizan tanto las actividades realizadas por el evaluado como la progresión de los resultados obtenidos, con objeto de reforzar aquellas acciones que sean correctas y de corregir las acciones inadecuadas.

Consiste en la supervisión continua del trabajador que tiene lugar durante el transcurso del periodo evaluativo. Cuando las políticas de gestión del desempeño enfatizan suficientemente esta etapa, entienden el proceso como un ejercicio continuo que sucede durante el año, en la labor cotidiana de supervisión. En este caso la evaluación del desempeño (ED) propiamente dicha no es más que el resumen o la formalización de lo que ya se sabe.

Muchos autores defienden que esta etapa es la realmente importante, y que en el momento de la ED no debería haber sorpresas. La revisión del desempeño es una tarea demasiado importante como para dejarla a merced de un evento que sucede una vez al año. Debe ser un proceso continuo. Incluso las revisiones intermedias pueden dar lugar a modificar algún objetivo debido a sucesos que han ocurrido dentro o fuera de la compañía que hacen que lo requiera. Un empleado puede molestarse de que le digan que ha fallado en la consecución de un objetivo, o que ha quedado muy por debajo de las expectativas respecto a un factor de desempeño al final del año, cuando ha podido haber numerosas ocasiones para aclarar esas expectativas y para tomar las medidas para corregir a tiempo.

En algunas organizaciones se establece incluso formalmente la obligatoriedad de hacer minirevisiones de desempeño (semestrales por ejemplo), donde se hace una especie de punto de control de cómo va el trabajo con relación a los objetivos marcados al principio del periodo. En la mayoría son opcionales. En cualquier caso, muy recomendables cuando se trata de la supervisión de un empleado con poca experiencia, o de supervisión remota, cuando el empleado trabaja en otra localidad, o en casa del cliente.

Durante esta etapa el evaluador tiene ocasión de hacer análisis de desviaciones y controlar el progreso en la consecución de los objetivos. Una herramienta fundamental dentro del proceso de seguimiento es el Feedback, entendiendo como tal las conversaciones que se pueden llevar a cabo entre el evaluado (colaborador) y su evaluador (responsable) con un doble objetivo: por un lado, mejorar los resultados de la persona y del equipo y por otro, mejorar su desarrollo profesional. Algunas de las principales características del feedback son:

• Inmediato, o cercano en el tiempo al comportamiento observador, tanto para cambiar un rendimiento bajo, como para dar un refuerzo positivo de un alto rendimiento

• Percepción contrastada con hechos y comportamientos, no se trata de un juicio sin fundamentos

• Basado en el "hacer" de la persona no en su "ser". Esto quiere decir que cuando damos un feedback a una persona, por ejemplo vinculado con su capacidad de organización, se lo daremos vinculado a un comportamiento que tuvo ("que hizo") la persona en una situación concreta. En ningún caso debemos plantear este feedback, siguiendo con el ejemplo, de que "es" desorganizado sin más (en el apartado de registro de incidentes críticos veremos con más detenimiento este punto)

• Directo y específico sobre uno o varios comportamiento y que se asegure siempre el entendimiento

• Ofrecer, cuando sea posible, comportamientos alternativos y siempre encauzando el desempeño hacia el logro de los objetivos

• No defenderse y agradecerlo siempre. Esto no significa en ningún caso que aceptamos sin más el feedback que recibimos, sino que le agradecemos la acción a la persona que nos lo da.

• Procurar que se de en ambas direcciones. El Feedback tiene mucha más fuerza cuando no sólo se produce desde el responsable a su colaborador, sino que también este último puede hacerlo sobre su jefe. De este modo, se convierte en una herramienta muy importante de mejora para todos.

• Por último, un proceso continuo en el tiempo que permite la mejora continua del responsable y su colaborador.

Además del propio feedback como herramienta de gestión del seguimiento del desempeño, destacamos a continuación dos de técnicas relevantes: registro de incidentes críticos y el coaching (role del jefe como coach).

Registro de incidentes críticos

Dicho de una manera llana, se trata de utilizar algún método para observar y registrar los comportamientos de las personas en el seguimiento de su actuación de modo que nos sirvan de base para emitir juicios más sólidos a la hora de hacer las ED.

A menudo reunir y evaluar información sobre los comportamientos es más difícil y sutil que reunir datos sobre resultados. La observación de los compor-tamientos requiere la observación de las acciones – o falta de acción de una persona, teniendo en cuenta el contexto o situación en que la acción (o inacción) tuvo lugar, y evaluando el resultado de la acción. El comportamiento se describe con mayor eficacia a través de “ejemplos de comportamiento”.

Ya sea partiendo de la observación directa, de material escrito, de informes de terceras personas (compañeros del evaluador, de evaluado, clientes, etc.), o informes del propio empleado sobre su actividad (listas de verificación, encuestas, cuestionarios, resúmenes de actividad, etc.) existen numerosas vías de obtención de comportamientos en que basar los juicios.

Por tanto, para efectuar una evaluación justa es necesario obtener ejemplos de comportamiento completos y exactos (acciones de la persona, dentro de una situación o tarea, con un resultados observable). Veamos un concepto que facilita el proceso de describir y registrar comportamientos (STAR)

Situación/Tarea Acción Resultado

Componentes de un “ejemplo de comportamiento: La Situación, serían las circunstancias en las que debe completarse la tarea o tareas para obtener resultados. Puede incluir personas, recursos, tecnología, tensión. Tarea: lo que hay que hacer para obtener resultados. Acción: la conducta, cómo se lleva a cabo la tarea, indicando por qué se hizo, no se hizo, o se dijo o no se dijo. Resultado: las consecuencias de la acción efectuada para llevar a cabo la tarea.

Coaching

Aunque ya hemos hablado de esta técnica,en el tema de desarrollo, también en la ED representa un elemento clave. En este caso, se trata de hacer el seguimiento del desempeño de otros en la situación real de trabajo, (por tanto a lo largo del periodo evaluativo del ciclo de la ED) ayudándoles a hacer su trabajo del modo más eficaz posible, con el fin de satisfacer las expectativas de desempeño. El término coaching, se refiere a esta labor de asesoría, orientación y consejo que ayuda a que un individuo use o no con éxito un comportamiento o habilidad específico, y obtenga los resultados esperados.

Esta labor se hace especialmente necesaria cuando alguno de los colabora-dores trata de llevar a la práctica habilidades recién aprendidas y no está muy seguro de cómo o dónde comenzar. Un buen coaching refuerza la confianza, las habilidades y el interés de las personas en resolver con éxito las situaciones normales del trabajo, así como las situaciones inesperadas que a veces se presentan. En esta situación podemos definir el coaching como:

“un proceso de aprendizaje interpersonal entre el coach (en el caso que nos ocupa sería el propio jefe) y el coachee (el colaborador), de aproximación individual y aplicado a la realidad empresarial, cuyo propósito es el desarrollo de nuevas conductas para la mejora de los resultados”

Antes de centrarnos en esta modalidad del coaching y en su vinculación con la ED, no debemos olvidar que también existen otras variantes de coaching externo más dirigidas al desarrollo directivo. Las principales diferencias entre ambos serían:

El externo normalmente se lleva a cabo por profesionales especializados que, en la mayoría de los casos partiendo de una o varias herramientas de evaluación de la persona (evaluación 360º, cuestionarios especializados,…) se define un diagnóstico sobre el directivo y sus problemas más relevantes de forma que a través de una técnica de preguntas determinadas, permitan a la persona ir encontrado su plan de acción para la mejora sus habilidades directivas.

Dentro del coaching para el desarrollo del desempeño, suelen definirse a su vez dos tipos de coaching, aunque la literatura pone más énfasis en el primero:

• Coaching para el refuerzo (para desarrollar un comportamiento positivo)
• Coaching para la corrección (para mejorar un comportamiento negativo)

El objeto del coaching es el desarrollo de las capacidades de las personas para que contribuyan de manera eficaz al logro de los resultados deseados y alcanzar su máximo potencial. El desarrollo incluye aprender a resolver problemas o manejar situaciones adecuadamente e independientemente. Se trata de asesorar sobre comportamientos específicos que deben utilizarse en situaciones específicas, de modo que permita a la persona establecer un estilo o proceso que deberá repetir, siempre habiendo consensuado cuáles son los resultados deseados. Cuándo dar coaching: lo ideal es cuando las personas solicitan el consejo. Pero en ocasiones, se ha de tomar la iniciativa para ayudar a los colaboradores a hacer su trabajo, y prepararles mejor para conseguir sus objetivos

Cómo dar coaching: Puede haber distintos grados: desde instruir (o formar/entrenar) a una persona con poco o ningún conocimiento del trabajo, sobre qué hacer y cómo, dirigir o guiar a una persona que conoce su trabajo, pero puede no estar muy seguro sobre una situación determinada, hasta impulsar o animar a alguien que conoce muy bien su trabajo, pero que aún así necesita alguna “pista” sobre como resolver cierta situación.

Proceso por el cual se analizan los resultados obtenidos en comparación con los pactados al inicio y se realiza una valoración global de todo el proceso llevado a cabo por el evaluado.

• Para la correcta realización de esta reunión, el evaluador necesitará:

• llevar a cabo un estudio detallado del impreso de evaluación

• recopilar y analizar toda la información necesaria y pertinente de la evaluación

• citar al evaluado para la entrevista

• realizar la entrevista de evaluación

• cumplimentar el impreso de evaluación

• enviar los resultados de la entrevista de evaluación al departamento de RR.HH.

Aunque los intercambios de información diarios y las conversaciones periódicas de revisión del desempeño de un colaborador incluyendo aquí todo lo que hemos visto acerca del seguimiento del desempeño y acerca de las actuaciones de coaching son importantes, no pueden sustituir las evaluaciones formales.

Es necesario asignar un tiempo específico para las entrevistas de evaluación formales, con el fin de asegurarse que cada colaborador conoce como está desempeñando su trabajo con relación a las expectativas de desempeño previamente establecidas.

Las entrevistas de evaluación de desempeño requieren tiempo y preparación. No obstante, el evaluador descubrirá que el tiempo invertido analizando el desempeño, reconociendo el buen hacer del colaborador, y ayudándole a resolver sus problemas, contribuirá a aumentar el nivel de desempeño del grupo.

El formulario de evaluación no es más que una herramienta para estructurar la conversación. El énfasis fundamental ha de ponerse en la interacción y el intercambio de ideas entre el evaluador y el colaborador.

La evaluación de desempeño eficaz debe entenderse como un proceso, no como un “evento” anual. Es un ciclo que comienza con la identificación y la conversación de expectativas de desempeño. Prosigue con la revisión periódica del desempeño en el puesto durante el periodo evaluativo. Lo que hemos denominado como “seguimiento del desempeño”. En esta fase del ciclo se va comparando progresivamente la actuación real con las expectativas, con objeto de reconocer los logros del colaborador y resolver sus problemas de desempeño. Con estas revisiones informales del desempeño ambos pueden sincronizar sus expectativas. Finalmente, la última conversación, denominada comúnmente “entrevista de evaluación del desempeño”, no es el fin de la gestión del desempeño, sino un segmento del ciclo. Es el momento de reunir toda la documentación, y de organizar los datos sobre el desempeño. El centro de atención está en comparar el desempeño real con las expectativas, y en establecer líneas de acción para resolver cualquier problema de desempeño para el ciclo siguiente.

Una preparación adecuada contribuye enormemente al éxito de la entrevista. Preparación tanto por parte del evaluador como por parte del evaluado. Hacer que el colaborador participe en la preparación permite que se desarrolle un proceso de colaboración en la gestión del desempeño. Pasos para prepararse:

• Examinar el desempeño en el puesto: obteniendo información o datos pertinentes y organizándolos en torno a los objetivos fijados o ajustados, y a los factores de desempeño. Preguntas posibles:

• ¿Eran las Áreas de Resultado Claves y los objetivos todavía relevantes?

• ¿Se han conseguido los objetivos marcados? ¿En qué grado?

• Si no, ¿las causas estaban bajo el control de la persona?

• ¿Qué comportamientos específicos dificultaron o ayudaron para alcanzar los objetivos?. Aquí es fundamental reunir ejemplos específicos del desempeño para apoyar las calificaciones y ayudar al colaborador a entender el proceso de juicio. Estos ejemplos pueden también ayudar a determinar las acciones que habrán de emprenderse para mantener o mejorar el desempeño:

• Preparar al colaborador: para conseguir su involucración y favorecer una conversación de doble dirección.

• Animar al colaborador a revisar su desempeño con relación a los objetivos fijados y a reunir datos sobre los cuales el desempeño va a ser revisado: logros, problemas de desempeño, áreas de mejora. En ocasiones se le puede dar un borrador o evaluación preliminar para que vaya revisando su opinión sobre los distintos apartados. Otras veces, se le anima a que haga su propia autoevaluación partiendo de cero.

• Hablar con el colaborador para averiguar si necesita ayuda para pre-pararse. Por ejemplo, explicando claramente los objetivos y principa-les elementos del sistema de evaluación. En ocasiones, y con la fina-lidad de evitar que el colaborador se muestre defensivo en la evalua-ción, se organizan sesiones individuales o colectivas, explicando el valor de estar abierto a recibir un feedback constructivo, como herra-mienta de aprendizaje

• Preparar la estructura de la conversación: Es muy conveniente preparar un plan general de cómo se va a utilizar el tiempo durante la reunión. Esto permitirá que se pueda enfatizar unos temas sobre otros, asegurando que durante el plan se dedica más tiempo a estos temas. Además, es recomendable planificar las maneras específicas que se van a utilizar para involucrar al empleado. Algunos autores sugieren una estructura en tres fases: comienzo, desarrollo y fin:

• En el comienzo: existe una conversación inicial para “romper el hielo”, o más técnicamente “establecer el rapport”, que es algo así como el clima adecuado de confianza para empezar a hablar de modo relajado sobre temas importantes. Se daría una visión del sistema de evaluación de desempeño, haciendo hincapié en la necesidad de que sea un ejercicio conjunto y donde se esté abierto al feedback sobre el rendimiento, y se le pide al empleado su opinión acerca de su desempeño en general.

• En el desarrollo: se trata cada Área de Resultado Clave y objetivos específicos, mostrando lo conseguido. En la preparación conviene preparar los modos específicos cómo se va a involucrar al empleado (algunas preguntas preparadas del tipo: cómo se consiguió, se puede mantener la mejora, qué coste tuvo, qué planes se pueden emprender para conseguirlo a la primera, cómo se mejoró el trabajo de equipo, qué acciones correctivas tendrían sentido, referencias acerca de los objetivos para el periodo siguiente, etc.). A continuación se tratarían los factores de desempeño. Después, la planificación del periodo siguiente, contenido de trabajo y plan de desarrollo individual.

• En el final: se haría un breve resumen global, se pediría feedback al empleado sobre cómo puede ayudar el manager al empleado para mejorar su desempeño, y agradecerle su colaboración.

• Planificar la buena utilización del tiempo: Esta habilidad es crítica a la hora de preparar la entrevista. Es necesario tener una visión del estado mental que se desea tenga el colaborador al final de la reunión. Para ello hay que planificar los tiempos que se desea dedicar a cada parte de la reunión para lograr este estado mental. Fallar en este punto puede llevar a la trampa de dedicar demasiado tiempo a uno o dos aspectos negativos dentro de un rendimiento en general positivo. Esta situación dejaría al empleado con una visión muy negativa de su rendimiento global, que puede no haber sido la intención el evaluador.

Específicamente, la crítica negativa, a la que no hay que tener miedo, ha de manejarse bien para el beneficio tanto del empleado como del mana-ger. Tres reglas pueden ayudar:

• No permitir que los aspectos negativos monopolicen todo el tiempo disponible
• La concentración de tiempo de conversación debería, en la mayoría de los casos, estar en las fortalezas, destacando por tanto las actua-ciones positivas
• Prever empezar y acabar con una observación positiva

• Centrarse en el puesto, no en el salario: El dinero es importante para las personas y por tanto es necesario relacionarlo de algún modo a la evalua-ción del desempeño. Sin embargo, la conversación acerca del desem-peño debería separarse en el tiempo lo más posible de cualquier discusión relacionada con el salario. Esto permitirá:

• Concentrarse sobre el rendimiento en el puesto y en lo que lo puede mejorar
• No distraer al evaluado de una actitud de esperar a oír, al final de la reunión, cómo se va a revisar su salario
• No ensombrecer una evaluación positiva por una decepción salarial

La realización de la entrevista o reunión de evaluación requiere por tanto, una exquisita preparación si se quieren aumentar las probabilidades de que resulte un ejercicio sumamente útil y satisfactorio para ambas partes.

El siguiente paso, una vez hecha la preparación, es desde luego ocuparse de convocar la reunión de evaluación de desempeño adecuadamente. Para ello, es necesario:

• asignar un tiempo libre de interrupciones y llamadas
• avisar con tiempo suficiente al empleado para que pueda prepararse
• elegir un lugar privado y neutral, que preferiblemente ponga a ambas partes al mismo nivel. Por ejemplo, no a través de la mesa del evaluador.

Para optimizar la interacción durante la entrevista de desempeño hay autores que proponen guías de interacción para ayudar al evaluador a seguir unas pautas que garanticen una conversación fructífera sobre la evaluación del desempeño de un colaborador. Una guía, por ejemplo, podría contener unas fases de la entrevista (abrir, clarificar, generar, cerrar) y unas habilidades de interacción específicas para la evaluación de desempeño o pautas conversacionales útiles para un evaluador (verificar comprensión, hacer sugerencias de procedimiento, reconocer y revelar). Vamos a examinarlas más de cerca.

Fases de la entrevista

• Abrir: una vez establecido el clima apropiado, hablando de algún tema neutral, el evaluador explica el objetivo y la importancia de la reunión y los apartados principales (la agenda). A continuación se revisan los objetivos (dentro de cada Área de Responsabilidad Clave) uno a uno.

• Clarificar: es el momento de pedir al evaluado opinión o datos sobre su desempeño con relación a cada objetivo o expectativa (puede referirse a factores de desempeño). Después, el evaluador compara los datos reales de consecución con las expectativas previamente establecidas y propor-ciona calificaciones buscando la reacción. Normalmente, aportará infor-mación sobre ejemplos de comportamiento (situación/tarea, acción, resul-tado) que le hacen decidirse por unas calificaciones determinadas (en escalas de valoración). Conviene empezar con el reconocimiento de aquellas áreas donde se han visto cumplidas o rebasadas porque crea un clima favorable para hablar posteriormente con franqueza sobre posibles problemas de desempeño y sus causas probables. Para evitar la discusión de por qué el empleado puede pensar que las calificaciones del evaluador son inferiores a las esperadas, conviene canalizar la conversación hacia cómo mejorar el desempeño. Al final de cada etapa, o factor conviene hacer un resumen de lo dicho hasta ese momento, como punto de entendimiento común y también para indicar que se va a pasar a otra etapa o tema.

• Generar: esta fase se centra en desarrollar modos más eficaces de actua-ción para el futuro. Dicho de otra manera, es el momento de generar aprendizajes de las experiencias. Sacar conclusiones. Por eso, es funda-mental que las conclusiones partan del evaluado. El primer paso es bus-car sugerencias, el manager pregunta al empleado como se puede hacer mejor: se discuten las causas y soluciones y se ponen de acuerdo sobre acciones y fechas de seguimiento. El evaluador puede desarrollar suge-rencias: esto es, basándose en alguna idea propuesta por el empleado, completar una sugerencia de mejora o desarrollar alguna más relacionada con la primera. También puede activamente hacer sugerencias, cuando el evaluador observa que no se le ocurren al empleado. Esta etapa puede contener la revisión del “trabajo a realizar” para el periodo siguiente con sus objetivos y planes estratégicos.

• Cerrar: el último paso es resumir las conclusiones principales de la reu-nión, expresando confianza en el empleado y establecer algún tipo de se-guimiento para los acuerdos que lo requieran. Por ejemplo, una minirevi-sión de los objetivos establecidos al final del primer trimestre.

A continuación, veamos las habilidades de interacción:

Se trata de pautas de conversación que permiten encauzar el diálogo hacia los objetivos que pretendemos. La utilización de estas pautas puede darse en cualquiera de las etapas anteriormente descritas.

• Verificar comprensión: Es una subhabilidad de la escucha activa, habi-lidad fundamental para la labor gerencial, y profesional en general. Verificar comprensión es hacer preguntas para determinar si la interpretación que uno hace de lo que se ha dicho o implicado es correcta. Sirve para clarificar, siempre que sea necesario, la información dada o las sugerencias hechas durante la conversación. Los malentendidos, además de constituir una pérdida de tiempo, hacen que las conversaciones pierdan eficacia y que las conclusiones sean inciertas. Las preguntas de verificación suelen empezar con: “¿es cierto que…?”, “¿dices que…?”, “¿quieres decir que…?”, “no sé si te estoy entendiendo bien…”. Un ejemplo: “¿quieres decir que tendremos que reducir personal?”

• Sugerencias de procedimiento: Se trata de proponer cómo debe organi-zarse o llevarse a cabo la interacción. Al ser el evaluador responsable de las conclusiones de la reunión, también es responsable de que ésta se salga del cauce establecido. Por ejemplo, “¿podemos discutir este tema más adelante, cuando hayamos visto algo más de información?”, “comen-cemos hablando sobre las Áreas de Resultado Claves del equipo y luego trataremos de las tuyas”.

• Reconocer: Es una habilidad que favorece la relación. Ayuda a obtener la comprensión, el acuerdo y el compromiso del colaborador. Todos quere-mos que se nos escuche y que se nos muestre que se han dado cuenta de lo que hemos dicho o hecho. Estas respuestas –mostrar que hemos escuchado o visto constituyen lo que aquí denominamos reconocimiento. Puede hacerse un reconocimiento de situaciones, personas o inquietudes. Se pueden reconocer las situaciones, mostrando que reconocemos que se trata de un problema serio, a veces es todo lo que se necesita para ayudar a alguien a intentar afrontar un problema. Ejemplo, “sé que has trabajado mucho tiempo extra en esto”. Se puede reconocer a las personas encomiando esfuerzos, ideas o contribuciones específicas: “es una buena observación”, “estoy seguro de que lo harás bien”, “tienes razón”. Y se pueden reconocer las inquietudes, lo que muchas veces sirve para orientar el diálogo en una dirección constructiva. Ignorar las inquietudes de otro puede conducir por el contrario a situaciones de enojo y resentimiento. Ejemplos: “todos estos controles pueden resultar realmente abrumadores”, “bueno, si eso es lo que está sucediendo, no me extraña que estés descontento con ello”.

• Revelar: Consiste en manifestar por vez primera nuestros pensamientos o sentimientos sobre un tema que incluye una inquietud o propósito común. Es incómodo trabajar con personas que nunca dicen realmente lo que piensan. Revelando los motivos e intenciones – las razones por las que hacemos lo que hacemos podemos prever malentendidos y superar resistencias. Ejemplos: “estoy preocupado sobre…”, “a veces me cuesta admitir que no sé de estos temas tanto como mis colaboradores”.

Como hemos visto, la entrevista de evaluación requiere una preparación, una estructura o fases y unas habilidades de interacción. Es necesario conseguir la mayor implicación del empleado, y la manera es pidiendo su opinión sobre su desempeño. Escuchar activamente es crucial para que tenga lugar una conversación de doble dirección. Hay que canalizar el diálogo hacia el desarrollo de nuevas maneras más eficaces de realizar el trabajo. A la hora de llegar a acuerdos sobre futuros objetivos y recursos, es preciso cumplir exquisitamente los compromisos. Finalmente, las reuniones de evaluación consisten en compartir ideas acerca del desempeño, no en rellenar impresos. Sin embargo, el formulario donde al final se resume lo tratado en la entrevista de evaluación, puede ayudar a estructurar la conversación y en última instancia sirve para fortalecer los compromisos adquiridos para el siguiente ejercicio.