Editando sección y apartados: El análisis financiero como base de las proyecciones financieras. en Finanzas

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Contenido principal:

La planificación financiera es un proceso continuo para la asignación de recursos que permitan la consecución de objetivos estratégicos. El resultado de la planificación financiera se materializa en presupuestos. El modelo más habitual de presupuestos son los estados pro-forma o estados financieros presupuestados. Las bases para los estados pro-forma son los presupuestos detallados, los cuales incluyen presupuestos de ventas, presupuestos de producción y otras estimaciones que soportan un plan financiero. Una correcta planificación financiera ha de comenzar al más alto nivel de la organización con la planificación estratégica. Dado que las decisiones estratégicas tienen consecuencias financieras, el proceso presupuestario debe comenzar desde el mismo proceso de planificación estratégica. La falta de relación o conexión entre los presupuestos con la planificación estratégica resultará en presupuestos “muertos en origen”. La planificación estratégica es un proceso formal en el cual se establecen los objetivos estratégicos a largo plazo. Requiere el desarrollo de una misión que justifique la existencia de la organización y cómo esta debe prosperar en el futuro. Los objetivos estratégicos se desarrollan en base a un análisis detallado de la empresa y el entorno exterior. Los planes estratégicos se implementan mediante el desarrollo de un plan operativo o de acción. En este plan operativo incluiremos un set completo de estados financieros o presupuestos. La planificación estratégica es un proceso mediante el cual una organización toma decisiones relativas a: 1. ¿Por que existimos? 2. ¿Que recursos necesitamos para tener éxito en el futuro? 3. ¿Quienes serán nuestros clientes? La planificación estratégica permite a los gestores de la empresa analizar y entender la situación actual en la que se encuentra la organización, y por lo tanto planificar el futuro. En unos mercados globales y en constante cambio es imperativo pensar estratégicamente, trazar planes de futuro. Conforme la tasa de cambio se acelera, más importancia cobra la necesidad de planificar con visión estratégica. Las organizaciones mejor gestionadas se encuentran en un proceso continuo de planificación estratégica, que permite puedan prepararse para el futuro intentando simular este. La planificación estratégica fuerza a las personas a pensar en el futuro, en el largo plazo, que es donde las organizaciones sobreviven y prosperan. Generalmente encontramos empresas concentradas en el corto plazo, y está demostrado que estas encuentran muchos más problemas para desarrollarse que las compañías con visión estratégica a largo plazo. El primer beneficio de la planificación estratégica es el crecimiento y rentabilidad a largo plazo. El segundo es la comunicación, ya que permite informar de las intenciones de los gestores a empleados, accionistas y resto de stakeholders. Cualquier proceso de planificación estratégica consta de varias fases. Una primera fase de organización del proyecto de planificación. Una segunda de análisis del status-quo, en la que responderemos a preguntas fundamentales: ¿Donde vamos? ¿Donde estamos ahora? ¿Cuales son nuestras alternativas?

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Este ejercicio, denominado análisis situacional se basará en un análisis SWOT, análisis es en que evaluamos Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats, es decir, nuestra organización en términos de fortalezas, debilidades, oportunidades y los riesgos. Analizaremos el entorno exterior, es decir, los mercados, los competidores, nuestro mercado objetivo, las tendencias en la tecnología, etc. El análisis situacional nos servirá de base para responder a : • Que somos capaces de hacer (strengths and weaknesses) • Que queremos conseguir (nuestra misión) • Que es posible conseguir (opportunities and threats) Deberá existir una coherencia entre estos tres elementos de la planificación estratégica. Planificar objetivos fuera de nuestro alcance o capacidades invalidaría el proceso en si mismo. Merece la pena por lo tanto dedicar una reflexión a la definición de nuestra Misión (Figura 1), que no es otra cosa que el vértice superior de la pirámide de la planificación estratégica. ¿Es ajustada a nuestra realidad? ¿debe ser más concreta, más genérica? Una buena definición de misión debería capturar la esencia de la organización, porqué existe. Los elementos esenciales de una misión correcta son: • Debe proveer de una dirección y visión a toda la organización. • Debe trasladar una imagen de éxito a la hora de presentar el futuro. • Debe definir los límites competitivos de la organización. • Generalmente se expresa en relación al mercado, productos o servicios a prestar. • Debe evitar ser demasiado especifica de forma que haya espacio para cambios. Definida la Misión podremos entonces establecer tanto los objetivos estratégicos como objetivos intermedios. Esta combinación de elementos es el plan estratégico propiamente dicho.

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El plan estratégico se materializa, se implementa, mediante planes operativos, normalmente referidos a períodos anuales y que se componen de presupuestos financieros, funcionales, planes de contingencia y otros planes específicos. Es imprescindible una monitorización regular de los planes estratégicos y operativos, de forma que en todo momento sepamos: • Que progreso se ha conseguido en la consecución de la iniciativa • Que nos impide avanzar • Si debemos revisar el objetivo estratégico • Que ajustes hay que hacer al plan operativo Una forma de evaluar y controlar un plan operativo es a través de presupuestos, los cuales sirven para asignar recursos y coordinar como éstos se despliegan. Algunas consideraciones respecto a los presupuestos: • Deben ser sencillos y fáciles de entender. • Presupuestamos los que se va a controlar o gestionar. • Los presupuestos no deben dominar la toma de decisiones. Son una herramienta para la gestión, no una forma de gestionar. • La utilización exclusiva de presupuestos para la planificación no es la opción idónea ya que no es la mejor herramienta, tienen una visión limitada al corto plazo y no presentan capacidad predictiva. • Es necesaria la correspondencia directa entre Plan Estratégico y presupuestos. Los presupuestos tienen naturaleza financiera, pero hay áreas no financieras que intervienen en el plan. Por ello es necesario utilizar otras herramientas: el Cuadro de Mando integral o Balanced Scorecard, que combina variables financieras con otras no financieras. Por último, el proceso de planificación debe incorporar planes de contingencia, los cuales permiten a la organización reaccionar en el caso de que se produzcan eventos no planificados. Reflexiones sobre los procesos de planificación estratégica: • Instrumento clave que paradójicamente en escasas ocasiones forma parte de la gestión diaria. • Cual es la razón de ser de la empresa y donde se pretende llegar, cuando, como y con que recursos. • El responsable financiero debe participar activamente en los procesos de PE para encajar todos los factores de decisión y limitar el riesgo de las decisiones de negocio y sus modelos de inversión y financiación asociados. • El instrumento fundamental ha de ser la planificación continua. Los modelos de PE deben ser capaces de alinearse de forma permanente con los cambios del mercado, asegurando la disposición de los recursos necesarios para el desarrollo del negocio en cada momento y de forma sostenible. • La anticipación de cambios permite la Readaptación. De esta manera podremos mitigar los riesgos, actuando la función financiera como palanca de cambio. Los ejercicios de simulación permiten un control permanente de los impactos futuros en lugar de analizar las desviaciones históricas. • No debe ser sólo conocida por los niveles altos de la organización.

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Esta juega un papel esencial, ya que (ver Figuras 1 y 2): • Debe establecer los riesgos asociados a los diferentes escenarios de planificación para obtener planes coherentes y asumibles. • Debe dar cobertura financiera a esos planes sin comprometer la viabilidad futura del negocio, generando el valor que demanda el accionista y generando rentabilidad. • Debe demostrar una mentalidad y grado justo de riesgo para no frenar las in iniciativas de negocio. • Debe mantener un grado justo de conservadurismo para que todos los valores a tener en cuenta en la decisión estén alineados. Un Plan Estratégico es la expresión formal (por escrito y cuantificada) de la estrategia. Podemos formular un test para evaluar una estrategia: 1. Resultados superiores y sostenibles. 2. Coherencia externa: responde adecuadamente a los factores de éxito que impone el entorno. 3. Coherencia interna: todas las políticas y decisiones son internamente consistentes, se apoyan unas a otras y se orientan a conseguir los objetivos centrales de la empresa. 4. Coherencia dinámica: la estrategia responde adecuadamente a los retos de futuro. 5. Comporta un riesgo global equilibrado para la empresa. 6. Capacidad de generar entusiasmo entre las personas que deben interiorizar y ejecutar la estrategia. Todos los factores que tratábamos de vislumbrar más allá de los meros datos contables de la cuenta de resultados juegan ahora un papel esencial en nuestro proceso de planificación estratégica (ver Figuras 3 y 4): Nuestra capacidad de diferenciación con la competencia, nuestro poder negociador con proveedores, nuestras políticas de recursos humanos, nuestra capacidad de aprendizaje, nuestra capacidad de aprovechar economías de escala. En definitiva hablamos de la capacidad de nuestra organización de alcanzar sus objetivos estratégicos. Una vez definido donde estamos como organización y a donde queremos llegar, estos dependerán en definitiva de dos factores: de nuestra capacidad y de la reacción de nuestros competidores.

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