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| − | |Título apartado=El proceso de la dirección estratégica | + | |Título apartado= |
| − | |Número apartado=1 | + | |Número apartado= |
| − | |Contenido=Una vez centrado el aspecto filosófico, fijaos que a modo de resumen podr-íamos decir que la dirección estratégica de la empresa preconiza la adapta-ción permanente al entorno (mejor dicho….intentar adelantarse a sus movi-mientos), pasaremos a describir los aspectos prácticos. Y es que, la dirección estratégica es, además, un proceso que intenta adecuar la empresa (con su complejidad, sus problemas,...) a la turbulencia del entorno.
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| − | A continuación vamos a ir describiendo cada uno de los pasos que se mues-tran en el <b>cuadro 3</b>. Es fundamental que prestes atención, ya que constituyen “el esqueleto” sobre el que se construye buena parte de la asignatura.
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| − | Organización del proceso. Como cualquier otro proceso en la empresa, éste también tiene que tener un responsable (Consejero Delegado / Director General), una frecuencia básica de repetición, unas variables a monitorizar (las veréis al final de este apartado), y un procedimiento de ejecución (“strategic Planning process”, en la jerga habitual). Aunque ya se os ha comentado antes que la dirección estratégica es esencialmente una actividad continua, hay determinadas épocas en la que los esfuerzos que la empresa dedica a ella son particularmente intensos. Corresponde de forma inequívoca con el cierre del año y la preparación/actualización de los planes para el siguiente.
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| − | En condiciones normales, es la Dirección de Planificación Estratégica el "facilitador" o punto focal de la actividad, y la que lleva buena parte del peso, aunque cuenta con el apoyo de todas las demás. Todos los directivos de línea que puedan contribuir de forma positiva deben participar en la reflexión estratégica, ya que serán luego elementos motivadores en la organización. Son ellos, además, los verdaderos protagonistas de la implantación estratégica, como "agentes del cambio". Es función de la Dirección de Planificación Estratégica conducir el proceso, y facilitar las técnicas y herramientas que veréis en la segunda parte de la asignatura.
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| − | ...Algunos matices para la vida real... Debéis observar el grado de involucración del máximo responsable de la empresa (Presidente/ Consejero Delegado o Director General) en el proceso estratégico (sacaréis una buena pista de su capacidad de adaptarse y de generar el futuro deseable para todos vosotros). También podéis daros cuenta de si el director responsable es más “un estratega” o “un controller” o “un financiero” en los casos en que exista una sola posición denominada “Planificación y Control”. Merece la pena observar actitudes y comportamientos, porque os darán muchas pistas para vuestras actuaciones futuras.
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| − | Filosofía, fines y misión. Se llama misión de la empresa a aquello a lo que ésta se dedica. Filosofía (a veces se usa el término cultura) de la empresa es el conjunto de pautas de conducta que rigen el comportamiento de accionis-tas, directivos y empleados de la misma. En el tema 2 de este módulo verás de forma detallada todos los aspectos relacionados con estos temas, y su trascendencia de cara a la definición y, sobre todo, despliegue e implantación de la misma. De todas formas, si sientes curiosidad, salta al tema correspondiente. Creo que es mejor saltar que repetir las cosas. Tienes que tener en cuenta que ambas cambian con el tiempo.
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| − | Análisis y prognosis de entorno. El entorno (ya lo veréis en detalle más ade-lante) es lo que rodea a la empresa. El análisis del entorno, en sus dos escalones o categorías (entorno próximo y entorno general), está encaminado a descubrir oportunidades y amenazas. El entorno próximo de la empresa lo forman los proveedores, los clientes, los competidores, la amenaza de nue-vos entrantes y la amenaza de productos sustitutivos. A su vez, el entorno general esta caracterizado por factores políticos, económicos, tecnológicos y sociales. (en realidad, el entorno general tiene tres ejes: la gente, el dinero y la ciencia/tecnología, vosotros mismos podéis decidir cómo agruparlos y en cuántos factores).
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| − | La clave de dividir en estos dos entornos está en que los distintos factores del entorno general afectan de forma distinta a las empresas de un sector, y por lo tanto relativizan las posiciones en el entorno próximo. (Ejemplo: una empresa con endeudamiento bajo verá disminuida su ventaja en condiciones de tipos de interés bajos. Otro: una empresa con buena red de distribución verá reducida su posición si el sector es proclive a la venta por internet). Imaginad que ya tenemos el resultado del análisis, o sea:
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| − | * Oportunidades
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| − | * Amenazas
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| − | De nada nos servirá si esas oportunidades desaparecen rápidamente (antes de que las pueda aprovechar), de la misma forma que no merecerá la pena poner en marcha acciones que sirvan para bloquear las amenazas. Habrá pues que estimar la permanencia de unas y otras, así como prever la aparición de otras nuevas. Por esa razón he empleado la palabra (griega) progno-sis (estimación subjetiva, rayando en lo adivinativo). Diríamos que es un proceso a mitad camino entre ordenador potente y bola de cristal (los ingleses utilizan la expresión “gesstimate” ). No es nada fácil, pero en esto estriba la clave del éxito en nuestros días: como el entorno cambia tan deprisa, y los competidores están siempre atentos, lo mejor es intentar “adelantar” al entor-no en su evolución, de forma que cuando la situación se produzca, llevemos ventaja a la competencia. Este proceso se denomina “intención estratégica”
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| − | Ejemplo: los monovolúmenes se inventaron para la “sociedad del ocio” (muchos bultos, bicicletas etc), y no para la sociedad de “familia numerosa”. Lo que cuenta es el espacio, no el número de asientos. Lo mismo ocurre con los “todoterreno, o todocamino”….muchos de ellos ni pisan nunca el campo, no salen del asfalto.
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| − | Análisis interno y determinación de posicionamiento. El análisis interno (he utilizado aquí la terminología clásica) va encaminado a descubrir las fortale-zas y debilidades de la empresa, comparado con sus principales competidores. En este sentido, ya os dáis cuenta de que no es un análisis interno puro, ya que la referencia fundamental es la posición de los competidores. Como en el caso anterior es fundamental reconocer el horizonte temporal de validez de las fortalezas y las debilidades. Es preciso darse cuenta de que los competidores, que siempre estarán al acecho, tenderán a reducir las ventajas (no existe la “ventaja competitiva sostenible” a medio y largo plazo), y que “al camarón que se duerme” se lo lleva la corriente.
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| − | De la conjunción del análisis (interno y externo) se obtiene la base de partida para la construcción de la estrategia, en dos facetas relativamente distintas:
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| − | * El posicionamiento básico de la compañía. Cada empresa tiene un posi-cionamiento básico, que se asienta en sus capacidades, sus recursos humanos, su estructura de costes y su estructura patrimonial. La empresa así definida fábrica y comercializa determinado tipo de productos, dentro de una franja calidad-precio. Las técnicas de posicionamiento de marketing sirven para mover los productos dentro de esa franja.
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| − | Ejemplo: Daimler es una empresa de productos de alta tecnología (o alto valor añadido). Todo lo que hace (coches, camiones, autobuses, satélites, aviones, equipos electrónicos, etc.) es de alta calidad y elevado precio. Si quiere salirse de ese “carril”, tiene que adquirir otras empresas y gestionarlas (ejemplo, Chrysler)…..al final , fracaso, aunque ahora parece encajar mejor en FIAT.
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| − | Otro ejemplo. La Corporación Mondragón puede fabricar y comercializar neveras en la gama media-alta (Fagor) y en la media-baja (Aspes) de forma eficiente. Nunca intentarían penetrar los mercados alta-alta (Lie-bherr, Siemens), ni los de baja (por costes).
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| − | * Los ejes de desarrollo estratégico (vectores). La empresa tendrá que ver los efectos cruzados que aparecen entre las oportunidades-amenazas y las fortalezas-debilidades. Así, tendremos que utilizar los puntos fuertes para sacar partido de las oportunidades y bloquear, en lo posible, las amenazas. Los puntos débiles tendrán que ser eliminados o mitigados para evitar la exposición a las amenazas. Todo ello, buscando las áreas de la empresa que tengan los potenciales de utilidad más altos, ya que de nada serviría ser el mejor de un mercado que no existe, porque nadie demanda ese tipo de productos.
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| − | Definición de objetivos. Una vez conocida la posición actual de la empresa, relativa al entorno que la rodea, y la prognosis del mismo, estaremos en con-diciones de establecer los objetivos. Estos (podéis profundizar en la lección siguiente, otra vez) han de estar jerarquizados e integrados, y cubrir todas las áreas funcionales de la empresa. Ejemplo: tengo que tener claro si la priori-dad es crecer en facturación o en resultados, ya que en condiciones normales los crecimientos no serán paralelos.
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| − | Selección y formulación de la estrategia. En condiciones normales, la empre-sa tendrá que elegir entre varias estrategias posibles para alcanzar los objeti-vos definidos. En la vida real, este proceso no es en absoluto sencillo, ya que las estrategias con mayor potencial suelen tener aparejado un mayor riesgo y las más conservadoras, o con menor exposición a las variaciones del entorno, tendrán siempre una menor proyección. Se le conoce en términos académicos como “Método de decisión multicriterio”, y en él se comparan las estrategias desde múltiples puntos de vista:
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| − | * Económico-financieros (rentabilidad, riesgo, exposición...).
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| − | * Estratégicos, o de balance de compañía (cartera de productos, tecnolog-ías, reparto de facturación, presencia en mercados, etc.).
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| − | * Organizativos (implicaciones en la organización actual de la empresa, necesidad de cambios, etc.).
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| − | Además, habrá que tener en cuenta los resultados que cada una de ellas arroje en condiciones de entorno diferentes (definición de escenarios, optimista, neutro, pesimista). Las herramientas empleadas para medir, por un lado, cada uno de los aspectos antes mencionados, y decidir entre las varias opciones disponibles, pueden ser muy sencillas o muy complicadas...da igual...por muchos números que se hagan, al final uno siempre tendrá que tomar la decisión, y ésta será evidente sólo de forma excepcional. Es por lo tanto absolutamente fundamental el documentar de forma clara y precisa las razones de tal o cual decisión, y las condiciones asociadas a la misma (...prueba y error...aprendizaje empírico...).
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| − | Ejemplo. Imaginad por un momento que una empresa quiere estar presente en un mercado nuevo, y tiene que decidir si acometer el desarrollo de una gama de productos nueva de forma individual, en jointventure (asociación de conveniencia entre empresas) con uno de sus competidores o, simplemente, comprándole a un competidor esa parte de su actividad. Pues bien, a pesar de que hay una serie de factores bien conocidos (grado de madurez, concentración, barreras de entrada, intensidad tecnológica, volumen de inversión necesaria, etc.) que “acotan” la decisión, no hay una solución universal al problema, y la única respuesta válida es...¡Depende!
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| − | Bien. Seguid imaginando, y pensad que ya hemos tomado la decisión (des-pués de hacer muchos números, medir los riesgos, analizar las acciones pa-sadas y sus efectos...). Ahora tendremos que formularla.
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| − | Será preciso elaborar un documento lo más conciso y claro posible, que con-tenga los enunciados más importantes sobre la futura orientación de la empresa, y que describa el posicionamiento básico, las actividades y procesos a ser potenciados o multiplicados y las implicaciones en las áreas funcionales, cuando las haya. En el marco actual, y salvo los casos (excepcionales) que impliquen cambios en la misión de la empresa, la formulación estratégica irá en sentido de apoyar las llamadas “competencias clave” (“core competen-ces”), conjunto de tecnologías y “know-how” que permiten a la empresa ofre-cer algo único a sus clientes (veréis esto con mucho más detalle mas adelante).
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| − | Elaboración del plan estratégico. Una vez decidida y formulada la estrategia, hay que hacer un plan. El plan estratégico es una sucesión ordenada de acciones, que afectan a todas las áreas funcionales de la empresa y que cubren un determinado horizonte temporal. Las acciones tienen asignados presupuestos y responsables dentro de la organización. Es fundamental que el plan concentre los esfuerzos en aquellos “vectores” identificados en la formulación de la estrategia. El marco temporal de aplicación del plan depende de la longitud del ciclo de negocio en el que estemos, ya que tiene que permitir observar los efectos que las acciones emprendidas tienen sobre la empresa.
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| − | Ejemplos: el plan estratégico de un kiosco de periódicos (o de pipas y chucherías) puede tener un horizonte de meses, o como mucho de un año y me-dio (por la estacionalidad). Sin embargo, el de una empresa de aviones (pe-riodo de desarrollo, 5 años; ciclo de producción, 2 años; ciclo de vida de pro-ducto, 20 años; maduración de contrato de venta, 2 años) no puede tener menos de 3/5 años.
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| − | Y llegado a este punto, vamos a hacer una “primera excursión” a los ciclos temporales en la empresa. La práctica totalidad de las empresas de este mundo tienen un ciclo básico anual, y que está en línea con el ciclo de sus componentes (personas) y con la actividad societaria y fiscal. No olvidéis que todos nosotros “cumplimos años” y no meses o días. Bien, dentro de este ci-clo anual (recogido en el plan operativo anual), las empresas tienen, o pue-den tener, hitos de planificación y control mensuales o trimestrales. En condiciones normales, el plan operativo anual recoge en detalle las acciones del plan estratégico referidas al año en cuestión.
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| − | El siguiente ciclo es el marcado por el horizonte del plan estratégico que, como os indiqué antes, es un múltiplo (variable) del ciclo anual. Marca el ciclo básico de planificación, pero no el de control. Si queremos ir aún más lejos, encontraremos el ciclo de análisis y prognosis de entorno, que abarca varios horizontes de plan estratégico. Como podéis imaginar, a mayor longitud de ciclo, mayor “desenfoque” en las acciones y menor intensidad en áreas concretas.
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| − | El plan estratégico, que tiene su valor fundamental como conjunto integrado y coordinado, vehículo transmisor de la estrategia, se divide a veces en las respectivas áreas funcionales (P.E. comercial, P.E. de I+D, etc), como referencia obligada para las acciones de las áreas funcionales. Otras veces, está más marcado por los vectores estratégicos (eje de expansión, eje de internacionalización, etc.) que por las propias áreas funcionales.
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| − | Implantación de la estrategia. Una vez aprobado el plan, es preciso ponerlo en marcha (despliegue e implantación de la estrategia). No podemos olvidar que el plan puede ser muy bueno, pero si no conseguimos llevarlo a la práctica es como si no hubiésemos hecho nada (...el estratega no es el que piensa, sino el que piensa, hace, mide, corrige...). Y aunque el plan, con sus acciones, hitos, responsables y presupuestos es la principal vía directa de implantación estratégica, la empresa cuenta con herramientas y medidas indirectas (información, formación, incentivos, etc.) como apoyo al plan.
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| − | Un aspecto fundamental. El plan y las medidas indirectas tienen que tener en cuenta la cultura de la empresa, porque si no estarán abocadas directamente al fracaso. Y es que, aunque los arquetipos tradicionales (“ministerio”, “empresa pública”, “gran empresa nacional”, “multinacional”, “PYME”, etc.) se van diluyendo con el tiempo, no es posible imponer un plan agresivo en una empresa “relajada”, y viceversa, un plan relajado producirá desazón en una empresa “exigida”. Todos sabéis a qué me refiero. El ciclo del “cambio cultural” (en la empresa) es más largo que un “plan estratégico”.
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| − | Control estratégico. Llegamos al último de los pasos de este proceso, aunque no por ello es menos importante. El objeto del control estratégico es comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos. Para ello, se selecciona una serie de variables “índice” o “de referencia”, y se establecen los valores objetivo para cada una de ellas, y los márgenes admitidos de variación para entrada en “zona naranja”(regular) y “zona roja”(mala). Las variables índice funcionan a modo de semáforo en el concepto de la dirección estratégica de la empresa. Si todo va bien (verde), el coche sigue andando sin mayor preocupación. Si aparece el naranja/ámbar hay que tener precaución y prepararse para lo que pueda pasar. Si nos encontramos el rojo, hay que frenar y analizar los porqués de esa situación. También se pueden arbitrar procedimientos para cuando tenga un número elevado de luces naranjas, sin tener ninguna roja.
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| − | El número de variables a considerar varía en función del tipo de empresa y su cadena del valor. En cualquier caso, las variables deben cubrir los aspectos críticos de todas las áreas funcionales de la empresa, y no ser demasiado numerosos. Con diez o doce parámetros se puede monitorizar la situación en una empresa de ciclo completo (diseño-desarrollo-fabricación-venta-postventa), de la misma forma que cinco pueden ser suficientes para una empresa comercializadora.
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| − | Qué hacer si aparecen varias “luces rojas”?. Bueno, es fácil de explicar, aun-que nada fácil de hacer. En la tabla dos veíais que de cada bloque tenía una línea de puntos que sugería un circuito de “realimentación”. Quiere esto decir que si el resultado no es el esperado (control estratégico), habría que com-probar si la implantación ha sido buena, si el plan está bien concebido, si los objetivos eran “suficientemente razonables”, hasta encontrar dónde estaba el “gazapo” o los “gazapos”. En la realidad, lo primero que se hace es comprobar si las condiciones de entorno son las que se pronosticaban para esa fecha (cosa que casi nunca ocurre), y a partir de ahí, se analiza hasta qué pun-to las desviaciones de entorno han sido responsables de la situación, y en qué modo se puede restablecer la condición de cumplimiento de objetivos iniciales, o los que se juzguen válidos en ese momento.
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| − | Es absolutamente importante que todo el proceso sea rápido, y que las nuevas decisiones se pongan en práctica de forma inmediata, para no ser de nuevo “atropellados “ por el entorno, que nunca se detiene.
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El paso de los años sesenta a los setenta, y más específicamente al 1973, con la primera crisis del petróleo, ha estado marcado, en el tema que nos ocupa, por el cambio de un entorno estable a un entorno turbulento (veréis muchos más detalles del entorno en la segunda parte de la asignatura), y el paso del sistema de planificación estratégica a la dirección estratégica de la empresa.
Hagamos un poquito de historia. El uso de técnicas de planificación en la Administración Pública viene de antiguo. De hecho, ya en el siglo XVIII se introdujeron los Presupuestos para decidir los impuestos y fiscalizar a los funcionarios públicos. En el siglo XX estas técnicas tomaron mayor difusión e importancia, llegando a elaborarse Presupestos previsionales a 3, 4 o 5 años denominados Planes Trienales, Cuatrienales o Quinquenales para orientar la acción política de desarrollo industrial. La experiencia posterior ha demostrado que la planificación centralizada ha tenido malos resultados en cuanto a la eficacia en la gestión de los recursos de un país, y ha sido más eficaz dejar la iniciativa a los empresarios individuales, dejándoles libertad para que compitan en un marco legislativo que garantice la competencia.
Las empresas, y en especial las grandes empresas que empezaron a formarse en el siglo XX, han utilizado también los conceptos de planes y presupuestos. Durante la Segunda guerra Mundial, la Planificación se desarrolló enormemente para permitir que el Ejercito de los EEUU pusiera en práctica una logística global, y de ahí surgió el concepto de Planificación Estratégica, por el que un gabinete de expertos establece previsiones de demanda y, en consecuencia, procura cubrirla por medio de nuevas capacidades productivas, medio humanos, recursos financieros, etc.
Con el fin de la Segunda Guerra Mundial, grandes expertos en Planificación Estratégica pasaron a las empresas privadas y aplicaron en ellas los mismos conceptos de previsión y planificación, alcanzando un notable éxito. Así nacieron las famosas firmas de consultoría especializadas en estrategia empre-sarial, como McKinsey, Boston Consulting Group o Booz Allen & Hamilton. Llegado a este punto, creo que es de justicia mencionar la contribución del profesor Igor Ansoff, formado en la Rand Corporation en resolver problemas estratégicos para la OTAN, y que en una serie de publicaciones ("Corporate Strategy" (1965), "From Strategic Planning to Strategic Management" (1976) y "Strategic Management" (1979)) forjó las bases de lo que hoy en día se entiende por Dirección Estratégica de la empresa. En particular , debemos a I. Ansoff el concepto de parejas "producto-mercado" en los que la empresa compite (y que pueden requerir estartegias distintas) y la elaboración e implantación descentralizada de los planes, por parte de los directivos de las unidades operativas ("agentes del cambio")
El cuadro siguiente (cuadro 1) muestra las diferencias entre el enfoque de dirección vigente hasta los setenta (planificación estratégica) y el enfoque actual (dirección estratégica).
Así, en el enfoque de planificación estratégica, el entorno permitía establecer unos objetivos, y mantenerlos a lo largo del horizonte de planificación, llevando a cabo las acciones previstas de acuerdo con un plan. En la dirección estratégica, la empresa tiene que estar dispuesta, y preparada, a modificar en cualquier momento objetivos, estrategia y plan en función de la evolución del entorno, y el horizonte de planificación (acordaos de los famosos “planes de desarrollo”) pasa a tener una influencia secundaria.
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA |
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA |
| Entorno |
Estable-adaptativo |
Inestable-turbulento |
| Desarrollo |
1960-1980 |
1980- |
| Proceso directivo |
Estructurado |
Flexible-oportunista |
| Horizonte |
Largo plazo |
Costo-medio |
| Formulación estratégica |
Centralizada |
Descentralizada |
| Estilo dirección |
Tecnocrático |
Creativo |
| Variables externas |
Económicas |
Multidisciplinares |
| Carácter sistema |
Planificación |
Planificación-anticipación |
cuadro 1
Fijaos en el ejemplo de las cuentas nacionales. El Gobierno establece una previsión de crecimiento económico (esencial para “cuadrar sus cuentas”), de inflación, de déficit público, de deuda pública y de creación de empleo (deri-vados directa o indirectamente de sus compromisos europeos). Cuando vence el año, reconoce las desviaciones (a más o a menos), justifica las mismas en lo que puede (...el precio del petróleo...), y establece las del año siguiente en función de la nueva situación. Además, y quizás sin decir nada en público, ha estado tomando medidas correctoras a lo largo del año, y preparándose para el examen. A veces algunos le “pillan copiando”, y otros rompen la disciplina “suspenden el examen y alguien por arriba “les pone tareas de recuperación”. Esa es la filosofía. (Ojo!...No olvidéis que la función gubernamental tiene un periodo de cuatro años...y este hecho condiciona...verdad?). En la empresa, en condiciones normales, no tendremos esa limitación (salvo en las públicas).
En cuanto al proceso, la planificación estratégica era un proceso estructura-do, de carácter previsional y esencialmente centralizado. La dirección es-tratégica es un proceso flexible, que busca las oportunidades y que tiende a ser descentralizado y participativo.(Ojo! Lo de la participación de todos en los objetivos y la estrategia está sólo en los libros, y quizás en las empresas pe-queñas de profesionales).
El entorno, en todas sus facetas, cambia muy deprisa y la empresa tiene que adaptarse a la nueva situación. Hay que evitar a toda costa las denominadas “sorpresas estratégicas”, que vienen en todos los casos del entorno, y nos pueden ocasionar problemas estratégicos. Tened presente que los problemas estratégicos pueden tener diferentes ámbitos: nacional, regional, sectorial o empresarial. Además de los consabidos problemas de endeudamiento, productividad y rigidez laboral, que afectan a todos los ámbitos, España tiene, a nivel europeo:
- Un problema de tamaño (somos grandes en superficie, pero medianos en población y en capacidad económica). No somos comparables a Alemania o Francia, como tampoco lo somos a Holanda o Bélgica. Esto nos deja en una posición negociadora difícil ( no vale quejarse siempre del resultado obtenido).
- Un problema de localización. Somos un país periférico, y lo seremos aún más cuando la Unión se amplía hacia el este. Todos los grandes países están más cerca de los centros de decisión, y de los mercados principales, que nosotros. (...pensad quién sufre cada vez que hay una huelga de cualquier tipo en Francia, y responded “en bajito”).
- Un problema de percepción. Para la mayoría de los que viven “al otro lado de los Pirineos”, España es un sitio de “sun, sand and sex” (nota del tra-ductor: sol, arena y sexo se refieren fundamentalmente a nuestra faceta de país turístico). Otros incluyen también “siesta, spirits y sicotropics”, y así tenemos seis eses. SE nos incluye en un conjunto de países al los que se llama Pigs (cerdos, en inglés). Sin querer denostar en absoluto a nues-tra primera “industria nacional”, este hecho tiene connotaciones importantísimas para el resto de nuestros productos. Francia, que también es un país turístico (ingresa más que nosotros por ese concepto) tiene un po-sicionamiento nacional distinto y sus productos, tecnologías, servicios y opiniones son percibidos como los de un país industrial desarrollado. Pensad que España exporta 20 veces más en coches y repuestos que en naranjas, pero “para ellos” somos un país exportador de naranjas, en el que se pueden pasar unas buenas vacaciones.
También tenemos problemas a nivel sectorial
- Nuestro carbón, por ejemplo, nunca podrá ser competitivo, no sólo a nivel nacional, sino internacional. No podemos cerrar las minas por el problema social que comportaría (...industria de reemplazo?...). Tampoco nuestra energía solar, con tecnología alemana.
- Incluso en los coches. España es el sexto fabricante del mundo (tras EEUU, Japón, Alemania, Francia y Corea), pero ninguna de las empresas es española (no es tan importante en un negocio global) y están especializadas en modelos pequeños. Que ocurrirá si los mercados demandan modelos grandes? (veis, por un lado interesa ir haciendo medianos, pero no somos tan competitivos, y hay que quitárselos a otros). Estamos empezando con los eléctricos, pero está claro que por tamaño, Tanto China, como India y Brasil nos adelantarán cualquier día de estos…es lógico.
Y voy a resistir la tentación de poner ejemplos de problemas a nivel empresa-rial, para no herir a nadie, por un lado, y porque cuando leáis esto ya estarán superados por los acontecimientos, por otro. Lo que esta claro es que cada uno de los que he enumerado arriba nos afectan a casi todos, y que para su resolución (...o atenuación...) se precisa una acción continua, decidida y con el nivel adecuado. Un problema estratégico requiere una dirección es-tratégica. No se arregla subiendo un 1% el sueldo o comprando tal o cual máquina, sino encadenando una serie de acciones dirigidas al objetivo perseguido. Ya os vais dando cuenta de que en esta asignatura no nos preocupa mucho “el 1%” y siempre estaremos “enredados en temas mayores”.
No perdáis la perspectiva: en la mayoría de los casos, el esfuerzo estratégico estará encaminado a evitar las “sorpresas estratégicas”, siguiendo las oscilaciones del entorno o, incluso, anticipándonos a él. El cuadro 2 nos muestra las características generales de la sociedad actual, en lo que a "nuestros temas" respecta.
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VIAJE ECONOMÍA |
NUEVA ECONOMÍA |
| Mercados |
Estables |
Dinámicos |
| Competencia |
Nacional |
Global |
| Estructura organizativa |
Jerárquica |
Matricial |
| Producción |
En masa |
Flexible |
| Ventajas competitivas |
Costes/E. de escala |
Innovación, calidad, plazos |
| Actuación |
Individual |
Alianzas y colaboración |
| Formación |
Titulación |
Continua |
| Tipo de empleo |
Estable |
Estable |
| Papel administración |
Intervención y control |
Creación entorno |
cuadro 2 |
