Diferencia entre revisiones de «Dimensiones de la implantación estratégica en Estrategia»

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Wikilibro: Estrategia > Capítulo 7: Implantación Estratégica

Sección 2

Dimensiones de la implantación estratégica
Para abordar en detalle el problema de la implantación estratégica debemos considerar tres dimensiones: una primera que incluye los instrumentos clásicos de la planificación estratégica -planes, programas, presupuestos, etc- una segunda en la que se agrupan las medidas indirectas- relacionadas con la cultura - y una tercera, fundamental estos días y a la que ya me he referido en otras ocasiones: el factor tiempo.

Medidas directas

  • Planes de acción. Los planes de acción recogen la nuevas medidas que han de ser desarrolladas. El esquema es como sigue:
  • Determinación de las discrepancias y/o diferencias entre la situación actual y la que pretendemos obtener.
  • Ponderación de las discrepancias (urgencia e importancia). No se puede querer cambiar todo a la vez, salvo excepciones.
  • Confección del calendario de ejecución (en función de urgencia e importancia).
  • Puesta en marcha de los planes de acción.
  • Presupuestos. Los presupuestos deben servir al objetivo último, de potenciar las posiciones estratégicas de resultados. Hay que tener presente que el ciclo presupuestario ha de coincidir con el ciclo de planificación, y por lo tanto el plan operativo anual puede verse como una “versión detallada y enfocada” del plan estratégico (veréis más detalles en el siguiente apartado). Todos los planes de acción han de formar parte de ese presupuesto, para que puedan ser acometidos sin problemas.
  • Sistemas de gestión. Dentro de este apartado incluimos los sistemas retributivos (orientados al comportamiento estratégico, flexibles, etc.), la denominada dirección por objetivos, la coordinación adecuada de la logística y las factorías en función del PER, etc.

Ejemplo: no se puede querer “pasar un desierto” sin mostrar, o al menos decir de forma convincente, que al otro lado esta la “tierra prometida”. Y esto hay que saber explicarlo, porque siempre los empleados entienden (o quieren entender) las razones últimas de los movimientos estratégicos.

  • Organización. Una estrategia nueva puede suponer cambios fundamentales respecto a la vía seguida hasta ese momento, y entonces será necesario plantear una reorganización que, como no puede ser de otra forma, ha de servir para potenciar el PER (qué distinta es la teoría de la práctica, ¿verdad?… responded vosotros sólos).
  • Sistemas informáticos. Ya hemos comentado que la información (procesada, depurada, ordenada, disponible) y la velocidad a la que ésta fluye son factores fundamentales en la dirección estratégica. Los sistemas informáticos son responsables, en buena medida, del manejo rápido y fiable de la información externa e interna.


Medidas indirectas

Entre las medidas indirectas, de aplicación complementaria a la directas, podemos resaltar:

  • Informar al personal, al menos de forma general y objetiva, sobre cuál va a ser la orientación futura de la empresa. Se pueden utilizar canales formales o informales, información verbal o escrita, o una combinación de todas. Frente a la eterna pregunta de qué es mejor guardar secreto o comunicar la estrategia, yo creo personalmente que, en los tiempos que corren, la gente sólo colabora cuándo sabe para qué lo hace, y por lo tanto es preciso informar para poder desplegar la estrategia. Además, y como si de un anuncio publicitario se tratara, los mensajes han de ser repetidos un número de veces para que sean entendidos y asimilados. Tendremos pues, que aprovechar las oportunidades que se nos brindan (eventos, revista interna de la empresa, memoria, elementos de la imagen corporativa) para ir comunicando nuestro mensaje, y obteniendo feed-back de cómo se está recibiendo.
  • Formación. La formación es esencial para que el personal sea capaz de deducir directrices concretas para su propia actuación partiendo de las líneas estratégicas generales. Se trate de que los departamentos sean capaces de “interiorizar” la estrategia y aplicar el proceso completo -como se describió más arriba- a escala departamental. De forma indudable, los PER de la empresa determinan el área de especialización de la formación de sus empleados y directivos.
  • Cultura. La estrategia, para que pueda ser eficaz, tiene que estar pensada y desarrollada “al amparo de la cultura”. Problema básico: si mi nueva estrategia es distinta a la anterior, habrá que adaptar la cultura a la nueva situación… ¡imposible!… bueno, digamos que muy difícil. No es fácil influir y cambiar creencias, normas, valores, pautas de comportamiento… y encima de forma rápida. La mejor manera es… ¡dar ejemplo!. Toda medida en el ámbito del despliegue e implantación de la estrategia ejerce influencia sobre los valores. Si desarrollamos determinados comportamientos a través de los planes de acción, podremos servir de gancho y guía para los demás. (¡ojo!… lo mismo ocurre al revés… ). Como en el caso de la información, hay que aprovechar las ocasiones para seguir “marcando el camino” de forma natural.


El factor tiempo

Las denominadas “ventanas estratégicas” están abiertas sólo durante un periodo de tiempo limitado. La empresa tiene que estar preparada para actuar cuando la oportunidad aparece, ya que en muchas ocasiones el éxito de una estrategia depende de que podamos ocupar la posición estratégica antes que el competidor (fijaos…a menudo se dice “en este mercado sólo hay sitio para dos (tres, cuatro)”. En esa situación, el que da primero da dos veces). Además de elegir el momento adecuado, el movimiento hay que hacerlo deprisa.

Como ya os he comentado este asunto más veces, no quiero cansaros más. Creo que el tema es evidente para todos: pensar despacio, estar preparados, actuar deprisa (sabiendo hacia adónde se corre, ¡vale!).

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