Diferencia entre revisiones de «Cualitativas II: El análisis matricial en Estrategia»

El B.C.G. desarrolló en los años setenta este tipo de matriz, fácil de construir y utilizar, y con la ventaja fundamental de ser totalmente numérica (no hay que hacer ningún juicio de valor para construirla) y por lo tanto puede ser usada con propiedad por alguien que carezca de los conocimientos básicos de un sector (competencia, factores clave de éxito, etc), con tal de que di-ponga de los datos necesarios para construirla.

Al BCG le corresponde el mérito de haber extrapolado el efecto aprendizaje, descubierto durante la guerra mundial y hasta entonces circunscrito a las factorías, a la totalidad de las actividades empresariales. El BCG centra su análisis en el cash-flow, que según ellos es la variable que determina el papel estratégico de un producto. Las empresas ganan dinero con unos productos y lo pierden con otros, y “la magia” del asunto está en ganar todo lo posible, invirtiendo en otros nuevos, de forma que nunca nos podamos encontrar con todos los productos al final de su ciclo de vida, y encima en mercados decrecientes. Las hipótesis de partida, durísimas pero válidas en dos terceras partes de los casos, son:

• El dinero que produce un producto (cash-out) es sólo función de su cuota relativa (cuota alta = producto líder = ventas altas = costes bajos (economía de escala más curva de experiencia) = mayor margen. El líder, salvo diferenciaciones muy grandes, gana más en cada unidad vendida, además de vender más unidades que nadie.

• El dinero que necesita un producto (cash-in) depende de la tasa de crecimiento del segmento (siempre que quiera mantener la posición competitiva). Segmento crece = yo incremento ventas = tengo que fabricar y comprar más = necesito más dinero.

La matriz de BCG es una parrilla, en la que el eje horizontal muestra la cuota relativa (creciente hacia la izquierda, y en teoría en escala logarítmica) y el eje vertical (creciente hacia arriba) muestra el crecimiento (del mercado/segmentos).

Aplicando las hipótesis, en el gráfico aparecen cuatro zonas:

• Una de cuota relativa baja (produce poco cash) y tasa de crecimiento alta (necesita mucho), luego cash-flow negativo: productos incógnita.

• Una de cuota relativa alta (produce mucho) y tasa de crecimiento alta (necesita mucho), luego cash-flow positivo o negativo (en función de usu tamaños relativos): productos estrella.

• Una de cuota relativa alta (produce mucho) y tasa de crecimiento baja (necesita poco), luego cash-flow positivo: productos vaca.

• Una de cuota relativa baja (produce poco) y tasa de crecimiento baja (necesita poco), luego cash-flow positivo o negativo, pero pequeño: productos perro.

Dos ejes dividen las cuatro zonas. Uno vertical, sobre el valor 1 de la cuota relativa, que hace que los productos líderes estén situados a la izquierda, y los que no lo son, a la derecha. Otro, horizontal, que indica “la media del crecimiento del mercado“ a largo plazo, y que separa los segmentos que crecen menos de los que crecen más (cada año).

Los productos (y las tecnologías, los servicios,... , a lo largo de su ciclo de vida van recorriendo cada uno de los cuadrantes (¡ojo! …para que pasen a los cuadrantes de la izquierda tiene que ser líderes de su segmento, que no es nada fácil), de forma que nacen de incógnita, luego son estrellas, luego vacas y mueren de perros. El ideal es conseguir ser líder cuando el segmento se estanque (vaca) y mantenerse allí el mayor tiempo posible.

Los productos se representan por círculos (coloquialmente, las bolas de Boston). El centro del círculo se calcula muy fácilmente: abscisa, cuota relativa (ventas mías dividido por ventas del líder) y ordenada, crecimiento del segmento (ventas totales del segmento este año, divididas por las del año anterior). El área del círculo es proporcional al volumen de ventas del producto (expresado en unidades monetarias, no físicas).

Los círculos se mueven cada año, mostrando la evolución global de la compañía y de cada uno de sus productos. Se pueden representar las bolas de los distintos años con diferente trazo, o color. Lo mismo se puede hacer con los productos de la(s) empresas competidoras, para poder comparar de forma visual.

Fijaos en la cantidad de información práctica que encierran las bolas, sus movimientos, sus posiciones relativas y su conjunto:

• El tamaño de la bola indica la facturación de ese producto, y comparado con el resto de ellas, la facturación relativa al total de la empresa. El número de bolas, y sus tamaños, indican la forma en que se reparten las ventas (riesgos, comparación con competidores…).

• El movimiento en el eje horizontal indica el comportamiento competitivo del producto en el segmento.

• El movimiento vertical indica el comportamiento del segmento respecto a la media del mercado (ojo…de nada sirve ser el rey de una isla que se hunde).

• El movimiento radial indica la evolución de las ventas del producto (a más o a menos).

La posición en que se encuentra un producto en la matriz determina la estrategia básica a seguir con cada uno de ellos. Así, a un producto incógnita hay que apoyarlo para llevarlo hacia estrella. Una vez es estrella, habrá que seguir apoyando (menos) para que consiga entrar en posición de vaca con la mayor renta posible. Cuando es vaca, la consigna es aguantar la posición, y cuando es perro, eliminarlo (a salvo de razones estratégicas en contra).

La utilización de las matrices de BCG tiene una serie de limitaciones, asociadas sobre todo al incumplimiento de la hipótesis. Así, en contra de la primera hipótesis podemos citar la inexistencia de economías de escala o de curva de experiencia, o la existencia de competidores que obtengan materias primas baratas de proveedores privilegiados. En contra de la segunda, podemos citar la baja o nula intensidad de capital o la existencia de barreras de entrada muy grandes.

Las matrices de GE constituyen una mejora, tanto cualitativa como cuantitativa, a las matrices de BCG. Sin embargo, y como no podía ser de otra forma, su elaboración correcta implica la realización de numerosos juicios de valor y un conocimiento profundo del sector, la competencia y la dinámica de los mercados.

Mckinsey parte de la hipótesis de que la rentabilidad es mucho más relevante que el cash-flow a la hora de comparar las ventajas de invertir en un producto o empresa respecto a otros. También se reconoce que hay otros muchos factores, además de la cuota relativa y el crecimiento, que es preciso tener en cuenta. En este enfoque, los ejes de la matriz son el “atractivo del mercado” en el que el negocio está situado y la “posición competitiva” que la empresa tiene para poder sacar partido de las oportunidades.

La matriz se divide ahora en nueve cuadrados (se denominan matrices de 3*3), que corresponden a tres tipos de zonas: A, B y C. En las zonas A están situados los productos o empresas con un atractivo alto. La empresa tiene aquí luz verde para crecer e invertir. En las zonas B estarán las empresas con un atractivo mediano, cuya cuota de mercado se deberá, en principio, mantener (inversión selectiva). En las zonas C estarán las empresas o productos con atractivo bajo, a los que habrá que aplicar la estrategia de cosechar o retirar.

Hay que tener presenta que cuanto más a la izquierda en la matriz, hay más potencial de obtener beneficios que la competencia, y cuanto más arriba, más potencial de que los beneficios sean mayores.

Como en el caso anterior, los productos (empresas, divisiones, tecnologías, etc) se representan por círculos, cuyo tamaño es proporcional al volumen de ventas. Bien, pero ¿dónde colocamos el centro del círculo?. A diferencia del caso anterior, la respuesta ahora no es evidente. Para determinar cuál es el “atractivo del mercado” o la “posición competitiva” hay que seguir el proceso siguiente:

• Identificar los factores relevantes de cada uno de ellos.

• Ponderar esos factores (relativo, de forma que el total sume 1).

• Puntuar respecto a esos factores.

Los factores relevantes son múltiples y variados -podéis encontrar listas completas en cualquier libro especializado, pero en la práctica no os valdrán para nada- siendo los más destacables:

• De mercado: tamaño, crecimiento, estacionalidad, tamaño de los segmentos, poder de negociación de los proveedores, etc.

• De competencia: tipo de competidores, grado de concentración, cambios en las cuotas de mercado, tipo de integración.

• Económicos y financieros: economía de escala, efecto experiencia, utilización de la capacidad, barreras de entrada y salida.

• Tecnológicos: madurez y volatilidad, diferenciación.

Además de reconocer como no despreciables los factores socio-políticos y culturales del entorno.

En lo principal, y hasta donde mi experiencia alcanza, el modelo de Mckinsay reconoce a la cuota relativa como factor primo entre los que indican la posición competitiva -además de otros-, pero tiene a sobreponderar el tamaño frente al crecimiento, como factor primo del atractivo del negocio.

Como podéis todos ver, este modelo permite recoger muchos más parámetros, y reconocer influencias marginales, a cambio de que es necesario ser un experto en el sector para utilizarlo con propiedad.