Diferencia entre revisiones de «Competitividad y competencias clave en Estrategia»

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En cualquier caso, y para cerrar de la misma forma que empecé, veis que todos los procedimientos están basados en una idea central: hacer algo últil, mejor que los demas.
 
En cualquier caso, y para cerrar de la misma forma que empecé, veis que todos los procedimientos están basados en una idea central: hacer algo últil, mejor que los demas.
 
 
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Revisión del 22:16 10 ene 2012


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Wikilibro: Estrategia > Capítulo 4: Formulación de la estratégia

Sección 2

Competitividad y competencias clave

Competitividad y competencias clave

La teoría clásica de competencia, a la que ya nos hemos referido en otras ocasiones, defendía que el entender las cinco fuerzas de la competencia era la clave de la formulación de la estrategia, que tenía que estar basada en las ventajas competitivas de la empresa.

Las vetntajas competitivas, que son función de la cadena del valor y el ámbito competitivo en el que la empresa se desenvuelve se clasifican en dos grandes categorías: • por coste • por diferenciación

Independientemente de los distintos componentes del coste, hay una serie de componentes de naturaleza estructural, que influyen sobre él, y que M. Porter denominó “las fuerzas del coste”, que son: • las economías y deseconomías de escala • el aprendizaje o curva de la experiencia • la utilización de la capacidad • los enlaces entre actividades y las transacciones entre las mismas • grado de integración de la empresa • localización de las unidades productivas y comerciales • factores institucionales

De la misma forma, existen factores estructurales que afectan a la singularización de los productos de la empresa, de forma que la misma pueda obtener ventajas competitivas por diferenciación respecto a sus competidores. Entre ellas destacan: • las políticas de elección y tendencias de consumo • Estacionalidad • Localización de la empresa • Grado de integración de la empresa.

Hay que destacar que, incluso en estos tiempos de automatización y sociedad digital, la diferenciación suele implicar unos costes mayores, porque conseguir servicio, diseño o calidad mejores que los de la competencia nunca es gratis.

El cruce de estas ventajas con el ámbito de actuación de la empresa da origen a las que M. Porter denominó estrategias competitivas genéricas, que veremos en un apartado posterior.

A lo largo de la década de los ochenta, se empezó a reconocer otros factores (el tiempo, la información) como fuentes de ventajas competitivas, y en algunos casos, como clave de la competitividad de la empresa. Ah! … se me olvidaba… llamamos competitividad a la capacidad de la empresa de competir en su sector actual o potencial (posición relativa frente a sus competidores), logrando resultados mejores que la media de su sector.

Se pueden distinguir tres niveles de competencia: la sectorial ( afecta a las empresas de un sector), la internacional ( del sector en el extranjero) y la de excelencia (de uno consigo mismo). Por definición, en un negocio global, la primera y la segunda coinciden, ya que el ámbito competitivo es, al menos, internacional, cuando no planetario. Casi en todos los casos, los líderes están enfocados a la competencia de excelencia, y su posición, eminentemente defensiva, se basa en administrar la ventaja que le llevan al segundo (challenger, desafiador)

Creo que a ninguno se os escapa el hecho de que la información, o mejor dicho, el acceso ordenado a la misma, es una de las claves de nuestro tiempo, y del desarrollo de la empresa. La información tiene efectos:

  • Sobre la dirección estratégica de la empresa (monitorización interna y/o externa, desarrollo y evaluación de estrategias)
  • Sobre la cadena del valor (avanza más que la tecnología de proceso, se extiende a toda la cadena, crea interrelaciones, etc.)
  • Sobre el producto
  • Sobre la cultura de la empresa

Por su parte, el tiempo es, sin lugar a dudas, una fuente de ventajas:

  • En las compras (material requirement plan, just-in-time)
  • En las operaciones (curva de experiencia, coordinación general de actividades, transporte y logística, etc.)
  • En las ventas (turbomarketing)
  • En general (velocidad de respuesta a las variaciones de entorno)

La gestión adecuada de la variable tiempo es tanto más importante cuanto mayor sea el nivel de turbulencia del entorno.

A principios de los noventa, Prahalad y Hamel desarrollaron el concepto de “Core competence” (competencias clave), conjunto de know-how, tecnologías, patentes, servicios, etc. que permiten que la empresa ofrezca algo único a sus clientes. A esta “core competence” los autores europeos (Pümpin, García Echevarría) la tienden a denominar PER (posición estratégica de resultados). En mi opinión, da igual la denominación, lo importante es el concepto: una Core competence, o core business o posición estratégica de resultados son un conjunto de habilidades que la empresa posee, y que la permiten ser mejor que los demás en determinado ámbito del negocio (segmento, producto, tecnología, etc.). Esas habilidades son, o pueden ser interdisciplinares, y se aplican en el conjunto de productos y servicios que la empresa comercializa.

Fijaos en lo importante. Antes, uno podía construir, y mantener durante un tiempo, una ventaja competitiva. Cuando la “explosión de los 80s” conduce a que no sea posible encontrar una “ventaja competitiva sostenible” a medio y largo plazo, la única solución es concentrar los esfuerzos de la empresa en determinada área... y “confiar” en que valdrá para algo en el futuro.

Quizás un paso previo, y que no quiero dejar de lado por evidente, es la identificación de lo que se denominan “Potenciales de Utilidad” atractivos, y con un ciclo de vida compatible con el de la empresa. De nada nos sirve tener una posición estratégica muy buena en, digamos, la vida sexual de las hormigas si nadie concede valor a esa habilidad nuestra (tomad nota para la aplicación personal). Es lo que desde la perspectiva del márketing corresponde a “la pregunta del millón”: ¿hay mercado para esa idea?.

No quiero dejar pasar esta oportunidad no he podido resistir la tentación – para contar un ejemplo de la empresa que mejor conozco, aquella en la que he trabajado más años, Construcciones Aeronáuticas, S.A. (hoy EADS). CASA tenía dos “core competences”: los aviones de transporte militar ligeros y medios, y las estructuras en fibra de carbono. Voy a elaborar ambos para que veáis la multitud de matices que encierra un “core competence”

Los aviones de transporte militar son un segmento pequeño, a nivel de aeronáutica completa (eso nos deja a salvo del interés de los “tiburones”). De finido como una “core competence”, se denomina “vertical”, ya que implica el dominio de la cadena del valor y del ciclo de vida completos, desde concepción a apoyo en servicio y desde compras a ventas. Sin embargo, para ser competitivo en este segmento, no hace falta saber más aerodinámica que nadie (ingleses y americanos), o más integración de sistemas propulsivos (franceses). Hace falta tener el control básico de una serie de tecnologías (de diseño y producción), que garanticen un producto fiable, robusto y capaz, además de una tradición y una base de clientes. (ojo!...funcionará mientras los clientes sigan demandando este tipo de avión...). NO es factible tener una empresa que sólo haga aviones de ese tipo, por masa crítica necesaria.

Las estructuras en fibra de carbono son una “core competence” o PER horizontal. Implican el dominio de un número mucho más reducido de especialidades, comparadas con el caso anterior, pero a cambio hay que ser el mejor del mundo en ellas (diseño y cálculo, industrialización y fabricación). Los “productos” (componentes estructurales) son aplicables a multitud de aviones, diseñados y cualificados por otros. (ojo!...funcionará mientras los aviones sigan teniendo cola horizontal, nuestra especialidad). Técnicamente, se puede ser una empresa sólo de estructuras, por lo que en este caso podríamos decir que la core competente horizontal puede dar lugar a una empresa separada.

Otra contribución importante en esta área, también originada como respuesta a las limitaciones observadas a la teoría porteriaza, en particular en este caso a la interacción de las cinco fuerzas competitivas y sus efectos sobre la rentabilidad, es la teoría de Recursos y Capacidades, de Grant. Su objetivo es identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoración estratégica de los recursos (físicos, humanos, tecnológicos, organizativos, financieros, etc) y habilidades que posee, o a los que puede acceder.

Desde esta aproximación, la empresa es una combinación única de recursos y capacidades heterogéneas. Parte de dos premisas básicas: las empresas son diferentes entre sí en razón a los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado, y dichos recursos no están disponibles para las empresas en las mismas condiciones.

Con esta perspectiva, la formulación se convierte en una prolongación directa del análisis interno, ya que la empresa ha de:

  • Identificar y medir sus recursos y capacidades
  • Evaluar / determinar hasta qué punto son valiosos para conseguir una ventaja competitiva
  • Analizar la forma en que la dirección puede conseguir los recursos que necesita, tanto internamente como en el exterior.

En cualquier caso, y para cerrar de la misma forma que empecé, veis que todos los procedimientos están basados en una idea central: hacer algo últil, mejor que los demas.

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