Atractividad del Proyecto de I+D en Competitividad

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Sección 7

Atractividad del Proyecto de I+D
Los criterios denominados de atractividad del proyecto, deben servir para poder valorar los proyectos de I+D dentro de la organización y, consecuentemente, poder tomar decisiones respecto de ellos.

Un primer criterio de atractividad es el grado de contribución del proyecto a la estrategia de negocio de la empresa como se representa en el Cuadro. Se trata de valorar en cuánto ayuda el proyecto al desarrollo futuro del negocio. Si el proyecto constituye una plataforma de desarrollo tecnológico que va a permitir explotar ventajosamente la línea de productos de la compañía, respondiendo a mejoras de producto apreciadas por los clientes o proporcionando nuevos valores con alto potencial de satisfacer necesidades de éstos, está claro que el proyecto contribuye en un alto grado a desarrollo del negocio. En muchos proyectos se trata de desarrollar tecnologías horizontales que favorecen, no a un sólo producto o línea de negocio sino a procesos y medios utilizados por diversos productos y unidades de negocio que fortalecen la capacidad operativa de la empresa.

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Durabilidad

La siguiente característica a analizar es la durabilidad de la ventaja competitiva que supone el proyecto de I+D. Para empresas químicas y farmacéuticas, por ejemplo, éste es un factor de notable importancia, puesto que muchas fórmulas pueden ser patentadas, dando lugar a una explotación del negocio estable. Un proyecto que pueda ser fácilmente copiado por competidores más avezados y con posicionamientos tecnológicos más fuertes, obtendrá, generalmente, una baja calificación en este aspecto. Este criterio se refleja en el Cuadro.

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Retorno

El retorno del proyecto es otro factor de atractividad. Normalmente, este criterio se ha valorado atendiendo casi exclusivamente al pronóstico de retorno de la inversión realizada. Sin embargo, el retorno debería entenderse como la capacidad de generar valor para la empresa en términos financieros y también y, cada vez de manera más importante, como la mejora de los activos de la empresa a consecuencia de proyecto realizado. En este concepto entra el reforzamiento del capital intelectual de la empresa, derivado de los conocimientos adquiridos en el proyecto y que vale tanto más cuanto mayor potencial proporcione para acometer futuros desarrollos. Otros ejemplos de retorno son el elevar el posicionamiento tecnológico de la empresa, el perfeccionar los aspectos medioambientales del producto y de los procesos, la mejora de imagen, etc. El Cuadro refleja el objetivo del criterio de retorno.

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Incertidumbre y riesgo

El análisis del riesgo del que antes se ha hablado proporciona, al menos, otros dos indicadores de la atractividad el proyecto. Uno es la probabilidad de éxito técnico, en el sentido de que el proyecto cumpla con los objetivos previstos y, otro, las probabilidades de éxito comercial, es decir la probabilidad de que, además, el resultado del proyecto se traduzca en nuevos productos, procesos y servicios o en mejoras para los actualmente ofertados por la empresa que sean valorados por los clientes y consecuentemente, comprados por ellos. En muchos casos se utiliza un único factor de riesgo calculado a partir del producto de los dos anteriores.

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Grado de Exposición

Por último, la atractividad del proyecto debe considerar el grado de exposición al riesgo que genera el desarrollo. Una primera medida de la exposición es el coste del proyecto de I+D, considerado como el coste necesario para obtener el resultado técnico previsto. Lógicamente, una segunda medida debe ser el coste de la explotación comercial de los resultados a lo largo de la vida estimada para ellos.

Ambas medidas se apoyan fuertemente en el factor tiempo, por lo que suelen considerarse también como indicadores de exposición el tiempo total de desarrollo y la vida estimada de los nuevos productos que resulten de él, es decir el tiempo durante el cual la empresa puede explotar el resultado del proyecto.

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Integración de criterios

Los criterios de atractividad propuestos en este manual no tienen por qué ser únicos o exclusivos. Cada empresa y cada proyecto tienen que considerar aquéllos que sean más significativos para su negocio. Se trata, como se ve en la Figura, de que los criterios de atractividad conformen una panorámica completa de las implicaciones que el proyecto tiene en el negocio de la empresa.

Por ejemplo, en un proyecto de I+D con el objetivo de mejorar la posición competitiva en mercados muy maduros donde se compite por coste y los márgenes son exiguos, es más importante que el proyecto tenga un coste de desarrollo aceptable y una recuperación de la inversión segura a que sea rápido o constituya una plataforma para futuros desarrollos. Por contra, en mercados innovadores la rapidez del proyecto suele ser preponderante para el éxito comercial, del mismo modo que la contribución para desarrollos futuros es importante en mercados en crecimiento.

41 Integración de criterios.jpg


Diagrama de afinidad

En la empresa consciente de la importancia de la innovación, la selección y ponderación de los criterios de atractividad suele ser una tarea estratégica que se comparte por todas las funciones implicadas en el negocio y no sólo los responsables del proyecto de I+D. Una práctica extendida, para tratar con este tipo de criterios suele ser celebrar varias reuniones con la idea de que todos los responsables de diversas áreas de la empresa expresen sus opiniones sobre los aspectos que cada uno considera importantes para medir el atractivo del proyecto. Este tipo de reuniones suelen utilizar técnicas de “brain - storming” y diagramas de afinidad. En las reuniones todos generaran ideas sobre los criterios que, a su juicio, conforman la atractividad de un proyecto de I+D en la organización, argumentando razonadamente sus propuestas. La discusión decanta las ideas, de manera que se pueden ir agrupando, por su afinidad, los conceptos que encierran cada una de ellas. A cada subgrupo de ideas se le asigna un título que sea representativo de las ideas que agrupa. El proceso continúa estructurando grupos con los subgrupos anteriores hasta que se llega al total del proyecto.

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En otras palabras se está construyendo un árbol a partir de identificar primero las hojas, luego las sub-ramas, después las ramas y por último el tronco. Cada grupo representa un criterio de atractividad suficientemente consensuado en el seno de la empresa y suficientemente representativo.


Valoración de criterios

Cuando la empresa debe valorar diferentes proyectos o el proceso es repetitivo, el modelo anterior puede ser engorroso y proporcionar una información poco homogénea para la comparación de diversos proyectos. Por ejemplo, un proyecto con un largo plazo de desarrollo, que puede ser muy atractivo por el alto retorno que representa y por la excelente ventaja competitiva que va a proporcionar, es difícilmente comparable o otro con bajo retorno, pero muy rápido. Se recurre entonces a crear, en base a los criterios anteriores, un patrón de valoración. El grupo de trabajo que ha elegido los criterios debe también ponderarlos en una escala de 1 a 5. En el Cuadro se muestra un ejemplo en el que la empresa ha decidido que en los proyectos de I+D los criterios de Durabilidad, Retorno, Exito Comercial y Plazo de Desarrollo son preponderantes sobre los demás y se valoran con un 5. El Coste del Ciclo de Vida se pondera con un 4, la Contribución y el Éxito Técnico con un 3 y, finalmente, el Coste de I+D con un 2.

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Para valorar ahora un proyecto cualquiera se recurre a asignar de nuevo 5 puntos a cada criterio, de manera que el grupo de trabajo pueda distribuir esos cinco puntos en función de cómo el proyecto se adapta al criterio o lo satisface. En el Cuadro, si todos los criterios del proyecto A se valorasen con un 5, la puntuación que obtendría el proyecto sería de 160 Puntos, la máxima que podría obtener un proyecto. A título de ejemplo se ha estimado en el Cuadro que el proyecto A cumple con normalidad el criterio de Contribución el de Durabilidad y el de Exito Comercial, con lo que se le asigna un 3 en cada uno de ellos. El retorno se cree que va a ser alto y se le asigna un 4, mientras que se estima que habrá algunas dificultades en el desarrollo, que harán incrementar el coste de I+D para poder mejorar los plazos previstos. Se asigna por tanto un 1 al Coste de I+D y un 4 al Plazo de desarrollo. La probabilidad de Éxito Técnico se estima en un 3 y el coste del Ciclo de Vida se considera en un 4, al considerar que se producirán ahorros en los procesos de fabricación. De los 160 puntos posibles, el proyecto A obtiene 106.

43b Ejemplo valoración de un proyecto.jpg

Debe observarse la coherencia del proceso que en la valoración total de un proyecto acentúa el peso de aquellos criterios que en el patrón tienen una ponderación alta, es decir, son criterios importantes en la estrategia de la empresa y limita en cambio, el efecto de los que tienen poco valor estratégico.

Un procedimiento de este tipo facilita la comparación entre los proyectos, de forma que se pueden rechazar o posponer aquellos que no obtengan, por ejemplo, la puntuación mínima de 96 puntos (esta puntuación correspondería a un proyecto valorado con un 3 en cada uno de los criterios). De igual modo, permite elegir los proyectos mejor puntuados y sugiere analizar y replantear aquéllos con calificación de insuficiente

Pero esta información permite plantear, además, muchas de las dificultades y compromisos que afloran entre los criterios de atractividad. Por ejemplo:

  • ¿Merece la pena incrementar el coste de desarrollo para conseguir un mejor plazo de desarrollo?.
  • ¿Es mejor adquirir una tecnología ajena, ya desarrollada para aumentar la probabilidad de éxito técnico?.

El grupo de trabajo puede cambiar algunas de las estimaciones realizadas y ver el resultado que obtendría para empezar a vislumbrar en qué márgenes puede moverse el proyecto respecto a cada uno de los criterios de atractividad. Por ejemplo, el típico compromiso entre plazo de desarrollo y coste de I+D significa, en el ejemplo del Cuadro 27, que por cada punto más que se dé al criterio de coste (dar más valor a este criterio significa ahorrar coste de I+D), la puntuación global del proyecto sólo mejora en 2 puntos. Es decir, en la estructura de valoración el coste es un parámetro poco influyente. Pero puede que, por ahorrar en el coste, el plazo se alargue y pierda un punto en su valoración, (pasaría de 4 a 3 en el Cuadro) con lo que el proyecto total realmente perdería dos puntos.

A la hora de valorar la atractividad de un proyecto de I+D, otros esquemas de aplicación resultan más sencillos, como los basados en unos pocos indicadores, cuatro por ejemplo, haciendo el cálculo en tablas independientes. En una tabla adicional se recogen los datos ya calculados y, por simple ponderación, se obtiene el valor del atractivo del proyecto. Pero, sea cual sea el método, la empresa debe seleccionar reflexivamente cada uno de los parámetros de atractividad y el rango de valores que le concede.

Un aspecto controvertido en este tipo de métodos es la asignación de probabilidades de éxito técnico y éxito comercial. Al implantar el método debe procurarse que los rangos para el cálculo de probabilidades, se hagan de manera tal que se tenga un abanico de opciones suficiente para aproximar con realismo el atractivo de los proyectos.

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