Análisis estratégico en Estrategia 2

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Sección 1

Análisis estratégico

Entorno empresarial: Definición y tipología

En términos generales, se denomina entorno a lo que rodea a algo. En nues-tro caso particular de las ciencias de la empresa, podríamos decir que el en-torno es “el conjunto de condiciones sociales, culturales, políticas y económi-cas que influyen en nuestra organización”. Como ya os dije, con ocasión de la explicación referente a la dirección estratégica de la empresa, nosotros analizamos el entorno para identificar oportunidades y amenazas. La empresa, a la que siempre tendemos a mirar desde dentro, obtiene sus recursos (mano de obra, suministros, servicios, financiación) del entorno, y retorna una rentabilidad a sus accionistas a través de un beneficio obtenido en el entorno (mercado, clientes), después de ganar en lícita batalla a unos competidores (entorno). Este fugaz vistazo nos debe ser suficiente para justificar que hay que mirar más hacia fuera y menos hacia adentro.

El gráfico 1 muestra la división clásica del entorno empresarial en dos escalones o categorías : el entorno próximo, también denominado microentorno o entorno específico, y el entorno general (macroentorno o entorno no específico)


Así, en el centro del gráfico aparece la empresa, como punto central de nues-tra actividad. A continuación, encontramos una primera corona circular en la que están incluidos los factores de entorno próximo : competidores, clientes, proveedores, amenaza de sustitutivos y amenaza de nuevos entrantes. Son las denominadas fuerzas competitivas (M. Porter). Por fin, encontramos otra corona con los factores de entorno general, que en nuestro caso particular son los políticos, sociales, económicos y tecnológicos. A unos y otros dedica-remos sendos apartados en la presente lección.

Varias son las causas que han llevado a esta división del entorno en dos categorías o escalones. Por un lado, la proximidad física. De forma indudable, la empresa está todos los días en contacto con sus mercados (clientes) o sus competidores. No siempre lo está (…o ha estado…) de la realidad social del lugar donde está ubicada, o del marco jurídico aplicable, o de las innovaciones tecnológicas que acontecen en el sector. De forma automática, presta (…o prestaba…) más atención a uno que a otro.

También hay razones puramente técnicas. Como ya os comenté, pero no me importa en absoluto repetir (…es fundamental!!!), los factores de entorno ge-neral afectan de forma distinta a una empresa y sus competidores, y relativi-zan las ventajas que unos u otros puedan tener (mirad, por favor los ejemplos …)

Como consecuencia, los clásicos de la materia dicen que el entorno próximo encierra la clave del éxito o el fracaso, mientras que el general condiciona el desenvolvimiento de las empresas de un sector. Yo, como podéis imaginar, no estoy de acuerdo, y creo que ambos tienen, por decir algo, la misma importancia.

En cualquier caso, el proceso de globalización acelerada en el que estamos inmersos actualmente va a modificar profundamente las fronteras entre uno y otro entorno, por lo que lo que importa es que tengáis bien asimilados los conceptos, no las fronteras entre uno y otro. Por lo tanto, y salvo que haga mención expresa, en adelante me referiré al entorno, sin más.

Las características básicas para definir un entorno son estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad.

Se dice que un entorno es estable cuando no varía con el tiempo (ojo!, esta variación no debe medirse en términos absolutos, sino relativa al ciclo básico de nuestro negocio). Por el contrario, se dice que es dinámico cuando cambia con el tiempo.

Decimos que un entorno es simple cuando basta un número pequeño de parámetros para definirlo, y complejo cuando el número de parámetros se torna elevado.

Un entorno es integrado cuando las variaciones de los parámetros que lo definen son conocidas o conocibles, y diverso cuando los parámetros se comportan de forma impredecible o aleatoria.

Por fin, se dice que un entorno es favorable cuando sus cambios no hacen daño al devenir de la empresa, y hostil cuando lo contrario.

Combinando cada una de las posibilidades podemos obtener diferentes cla-ses de entorno (¡ojo, algunas combinaciones son ridículas!). Las dos extre-mas son el denominado entorno estable (estable-simple-integrado-favorable) y el denominado turbulento (dinámico-complejo-diverso-hostil). Ahora ya sabéis que el famoso entorno turbulento, tantas veces mencionado en todo tipo de publicaciones, es un entorno que cambia, que depende de muchos parámetros, que a la vez son “de su padre y de su madre”, y cuyas oscilaciones pueden ser peligrosas para la vida de la empresa.

Lo más importante de todo esto, y es algo que no debéis olvidar nunca, es que el tipo de entorno en que una empresa vive condiciona enormemente su estrategia, su tipo de gestión y el esfuerzo que la empresa tiene que dedicar al análisis y prognosis de aquél. (lo siento, pero he tenido que contaros toda la teoría anterior para que os fijéis en estas cuatro líneas). Así, una empresa que viva en un entorno estable, puede ser conservadora en su estrategia, procedimientos, tecnología, etc., y además, dedicar poco esfuerzo a analizar el entorno (chollo poco común). Por el contrario, una empresa que viva en un entorno turbulento ha de ser, obligatoriamente, creativa en su estrategia y flexible en su gestión, y deberá emplear recursos en entender y pronosticar el futuro del mundo que le rodea.

Vamos con los ejemplos. Un pipero (empresario de puesto de pipas, vaya eufemismo) vive en un entorno estable. Su ciclo básico de negocio es muy corto -investigación de mercado, diseño de producto, desarrollo y homologa-ción, compra de materiales, fabricación, distribución, venta y cobro (de una bolsa de pipas) en siete días- y por lo tanto, puede vivir con poca atención al entorno. Eso sí, al menos tendrá que contar cada 15 de septiembre el número de alumnos que entran en el colegio, que seguro representa el 80% de sus ventas, y compararlo con el del año pasado, así como el consumo “per cápita” de los últimos meses. Si todo va bien, miel sobre hojuelas. Si, por el contrario, el número de alumnos baja, o manteniéndose estos las ventas lo hacen, tendrá que tomar una serie de acciones que empiezan por comprobar el cen-so del barrio y el número de colegios y pueden acabar, en un caso extremo, pidiendo una nueva licencia para cambiar de localización. Salvo que una tormenta le lleve el puesto por delante, el pipero ve subir y bajar el paro, la inflación, el crecimiento, los tipos de interés, ve cambiar los caramelos por “chuches”, y evolucionar los cromos y las pegatinas, sin tener que preocuparse demasiado. La naturaleza de su negocio (ciclo corto, bajo inmovilizado, clientela quasi-cautiva) le defiende, en principio, de las oscilaciones del entorno.

Pensad, por favor, lo que le ocurre a alguien dedicado a fabricar y comercializar centrales nucleares para producir energía eléctrica, y os daréis cuenta que está al otro lado de la escala (lo dejo para vosotros).


Entorno Empresarial: Programa, previsiones, escenarios

De los ejemplos anteriores podéis todos deducir la necesidad de que las em-presas tengan un programa de análisis de entorno, un método sistemático encaminado a monitorizar, y prever, las condiciones de entorno (general y próximo, por supuesto).

Que la monitorización del entorno es imprescindible, está fuera de toda duda. No es admisible que en los tiempos que corren, nos sorprenda una nueva ley, o una nueva tecnología, o una alianza entre competidores. Si el entorno va deprisa, nosotros también. Que dicha actividad tiene que estar regulada y sistematizada, no creo que tampoco pueda ser cuestionado. Incluso el pipero, sabe que tiene que ir dos o tres días en septiembre, con su libreta y su calculadora, a la puerta del colegio, y medir, o estimar, el número de alumnos.

Dónde está el problema? En que cuesta dinero (fijaos, otra vez, en el conflicto de objetivos). El análisis del entorno es una actividad que consume recursos, y que no proporciona rentabilidad a corto plazo (en condiciones normales). Por otra parte, tampoco hay que pretender “conocer todo”, para eso están los institutos de investigación, sino sólo lo que es relevante para nuestra empresa. Se buscan oportunidades y amenazas, no colecciones de datos sin sentido.

Habrá, pues, que aplicar criterios de coste-eficacia, y ver cuáles son los mínimos de información necesarios, por un lado, y cuál es la disponibilidad de recursos, por otro. También el factor de escala cuenta, y es posible que nuestro pipero tenga que dedicar, proporcionalmente, más esfuerzo que una gran multinacional.

Lo importante es darse cuenta de que una empresa, sea del tamaño que sea, no puede vivir de espaldas al entorno. Si esa actividad la llevamos a cabo con mayor o menor intensidad, utilizando medios externos o internos, o combinaciones de ellos, es parte de la estrategia. Como lo es también el grado de involucración de los directivos y el personal más cualificado, y el uso y alcance que de los informes respecto a la situación de entorno se haga dentro de la empresa. A título personal, yo soy partidario de que la información fluya, y que la empresa conozca en la situación que se encuentra respecto a su entorno, y de que el personal se sienta involucrado en el proceso de captación de información.

E inmediatamente después de entender lo que está ocurriendo en el entorno, aparece el desafío de prever cómo va a ser ese entorno dentro de n días, meses o años, en función de cual sea el horizonte de planificación de la empresa. Las previsiones del entorno son difíciles, pero imprescindibles, ya que constituyen la referencia exterior del plan estratégico. Es importante documentarlas, ya que en el fondo son parte de un proceso quasi-empírico en el que el efecto experiencia es fundamental (aprender de los errores pasados) En condiciones normales, en las empresas se utiliza una combinación de métodos o técnicas, como son el Delphi, el brainstorming y el método de impacto-tendencia.

Por ser específico de esta asignatura, describiré de forma simplificada el ter-cero de ellos. El método de impacto-tendencia combina el análisis matemáti-co (tendencia) con los efectos que, en la variable que queremos estimar, producen una serie de factores externos (impactos). De esta forma, la valoración obtenida, a través de extrapolacion histórica o regresión se ve corregida por los impactos (puntuales, sostenidos, exponenciales, etc). Estos impactos están originados por factores que pueden ser ajenos, y a veces estar muy lejanos, del devenir diario de nuestro negocio.

Vamos a ver un ejemplo. Imaginad que estamos en el año 1988 y queremos hacer la previsión de tráfico del aeropuerto de, digamos, Barcelona. Las pre-visiones se hacen normalmente a veinte años, de forma que se pueda planificar un horizonte de desarrollo del aeropuerto en dos periodos consecutivos de diez años. Por supuesto, se conoce la serie histórica del crecimiento del tráfico, y también se conocen los factores que mejor ajustan para efectuar una regresión (población, crecimiento económico, comercio exterior, etc), así como la previsión futura de esas variables. –inciso. Os dáis cuenta de que esas variables son generales, y no específicas?- Otro inciso. Tened presente que con crecimientos del 5% anuales (serie histórica larga), el volumen se multiplica casi por tres en veinte años!!. (por 4, con un 7%)

Con todos esos datos, y tras un proceso más o menos complejo, el ordenador produce la estimación (tendencia/extrapolación/regresión). Nos falta ahora tener en cuenta una serie de factores (Juegos Olímpicos, Unión Europea, saturación de Barajas, segunda puerta hacia Sudamérica,, entrada en funcionamiento del AVE, etc), que representan impactos absolutamente relevantes para nuestra predicción. El valor de cada uno de ellos debe ser determinado de forma conjunta con expertos de los sectores relacionados (Comité Olímpico, Ministerios, Gobierno Autónomo, etc.) en una sesión de Delphi, por ejemplo, y con esos efectos se corrigen la estimación básica.

Creo que todos entendéis que en el de Ciudad Real no se hizo este proceso (hay otros ejemplos en la geografía española, pero este es el más evidente), y que las razones subyacentes para su desarrollo fueron otras.

En multitud de ocasiones, las empresas construyen diferentes escenarios y realizan el proceso de planificación completo para cada uno de ellos (la au-tomatización ayuda sobremanera). Si seleccionamos uno optimista, otro neu-tro y un tercero pesimista, podremos acotar el barrido de las variables clave seleccionadas en el proceso de planificación estratégica. Para construir un escenario, se seleccionan los factores o acontecimientos que puedan influir, en mayor medida, en nuestro futuro. A continuación, se establecen horquillas para cada uno de ellos, y se estiman los valores más probables. Por fin, se construyen una serie de estructuras-tipo posibles en el futuro (¡ojo a las combinaciones ridículas!)

Así para el caso de nuestro aeropuerto, podríamos tener un esquema como el que sigue:

Optimista Pesimista
Crecimiento 5 2
Tipo de sociedad Ocio Trabajo
Estabilidad Alta Baja
Nivel de competencia Baja Alta
Saturación aérea Baja Alta


Como podéis imaginar, se pueden asignar números a cada una de las varia-bles (no lo he hecho por no aburrir). Tampoco he querido considerar escena-rios “poco probables” (deterioro de las condiciones turísticas de la zona, co-mercialización de platillos volantes para el gran público, o falta de confianza en el modo aéreo de transporte).

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Entorno empresarial: Programa, prevenciones, escenarios