Diferencia entre revisiones de «Análisis estratégico en Estrategia 2»

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Bien, todas estas fuerzas se encuentran en interacción y cambio permanente. Nuestro objetivo será colocar a nuestra empresa en una posición en la que se pueda defender de las amenazas que las fuerzas competitivas plantean.
 
Bien, todas estas fuerzas se encuentran en interacción y cambio permanente. Nuestro objetivo será colocar a nuestra empresa en una posición en la que se pueda defender de las amenazas que las fuerzas competitivas plantean.
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El problema más grande que tenemos que abordar es el ser imparcial, tanto en la evaluación de las capacidades propias como en las de los competidores. Se utilizan, en forma alternativa o complementaria, el denominado método clásico y el análisis de cadena del valor.
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* Método clásico. Este método, que para muchos autores es la herramienta primera de diagnóstico estratégico, está encaminado a construir lo que se denomina un perfil estratégico (ver **Gráfico 2**)
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Para construir un perfil estratégico se sigue el procedimiento siguiente:
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** Se determinan los factores clave de éxito en el negocio, y normal-mente se agrupan por áreas funcionales. Daos cuenta que la clave es manejar sólo cuatro, cinco o seis conceptos clave y si tenemos, o creemos tener veinte factores clave (…locura!…), habrá que agrupar-los por conjuntos homogéneos.
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** Se valoran las capacidades de la empresa respecto a esos factores clave. Para valorar las capacidades, normalmente se emplea una es-cala de – 2 a +2 (muy malo, malo, normal, bueno, muy bueno), pero si eso representa un problema mayor, podéis usar una –3 a+3 , o cual-quier otra que consideréis razonable. El estándar del sector está, im-plícitamente representado por el valor “0” (normal).
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** Se compara el perfil obtenido, y dibujado gráficamente, con el de nuestro(s) principal competidor. En las zonas del gráfico en las que yo esté a la derecha de él, serán puntos fuertes, y en las zonas en las que esté a la izquierda, serán puntos débiles. A veces, también se compara con el líder del mercado, o con el que mejor está en cada uno de los factores clave (benchmark), para ver lo lejos que estamos de él y en qué áreas del negocio.
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** Se analiza la evolución temporal del perfil, y en relación con el de nuestros competidores.
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El **gráfico 2** muestra los ejemplos clásicos de una empresa nueva (la “A”), con instalaciones, personal y técnicas de gestión modernas pero, como es lógico, con una presencia en el mercado modesta y una condición económico-financiera regular, frente a una empresa antigua (la “B”), que tiene más presencia en el mercado y más dinero, pero instalaciones, personal y métodos de gestión antiguos.
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Otro ejemplo. El perfil estratégico, referido a un producto en vez de una em-presa completa, lo podéis encontrar cada semana/mes en las revistas de au-tomóviles, cuando dicen "prueba a fondo” o “comparativa”. Están calificados los factores de 1 a 10 para facilitar la comprensión por parte del lector y poder discriminar entre opciones que, por definición, son muy semejantes, e incluso a veces aparecen en forma gráfica. También podéis ver como los factores se agrupan : aceleración, frenada y velocidad son parte de “actuaciones”, de la misma forma que los materiales y acabados son parte de “calidad”.
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Muchas veces se me ha comentado que no siempre se tiene la información necesaria para confeccionar un perfil estratégico. Bien, el perfil es la herramienta más sencilla, y si no soy capaz de construir un perfil, malamente podré reunir la información necesaria para decidir sobre dos alternativas estratégicas, o para poner en marcha una nueva.
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Antes de cerrar, y entrar en la siguiente técnica, que requiere un nivel de información propio y ajeno infinitamente superior, recordad que la clave de la utilización correcta del perfil estratégico implica, necesariamente, ser neutro en la autoevaluación.
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* Cadena del valor. Se llama cadena del valor a la forma en que la empresa va añadiendo valor a los productos y servicios que comercializa, según van superando los sucesivos estadíos que llevan a una materia prima a convertirse en un producto terminado en manos del consumidor final. El **gráfico 3** muestra el concepto tradicional de cadena de valor
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Sin embargo, si uno se atreve a ser más radical, podría decir que las em-presas, en su acepción más general, compran-transportan-fabrican-almacenan-transportan-venden y posvenden, ayudándose de la I+D, la administración, las finanzas y los recursos humanos (la clave, siempre en la línea). Y si sigue siendo radical, no es difícil argumentar que la empresa, en todos estos escalones, sólo agrega coste, no valor. Sólo al final de la cadena, el producto o servicio pasa al cliente (mercado), que es quien reconoce un valor a ese producto. En función de que ese valor sea mayor o menor que los costes añadidos, la empresa tendrá beneficios o pérdidas. Lógicamente, en caso de que sea un beneficio lo que obtiene, este beneficio de deberá “prorratear” a lo largo de cada uno de los escalones de la cadena, ya que de otra forma estaríamos dando todo el mérito de la operación al vendedor.
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¿Cuál es el objetivo? Muy fácil. Analizar cómo de eficiente es nuestra em-presa en cada uno de los escalones de la cadena de valor, comparándola con los estándares del sector. Este proceso de aproximación tiene indudables ventajas, ya que :
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* Permite el análisis “desde fuera hacia adentro”
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* Permite identificar los aspectos más relevantes desde el punto de vis-ta competitivo, relegando a un segundo plano al resto.
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* Relativiza nuestras fortalezas y debilidades, en función de la impor-tancia de cada uno de los escalones (centro estratégico de gravedad y factores clave de éxito)
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* Permite calibrar nuestros recursos y sus opciones de recolocación.
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Sin embargo, no siempre es fácil obtener la información necesaria para llevar el análisis hasta el final, sobre todo en lo que respecta a la compa-ración con los competidores.
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Vamos a ver dos ejemplos para intentar ilustrar los dos conceptos principales.
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Imaginad que estáis en un negocio en el que las compras representan el 50% de las ventas (por ejemplo, una empresa de automoción). Su centro estratégico de gravedad estará desplazado hacia la izquierda (compras), y por lo tanto la empresa deberá emplear sus mejores recursos en ese escalón. Sería tonto emplear mucho esfuerzo en mejorar los costes de transporte, que son despreciables frente a las compras. Si hacéis memoria, os daréis cuenta que las revoluciones en esa industria, en los últimos veinte años, han venido siempre de ese escalón, y los responsables de compras son los número 2 en las empresas de ese tipo.
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Imaginad ahora que una empresa manufacturera, que ha sufrido incrementos sustanciales de costes en sus fábricas, descubre haciendo un análisis comparativo que sus competidores son mucho más eficientes que ella en ese escalón y las condiciones internas y externas no le van a permitir remontar la desventaja. La decisión estratégica es clara: habría que ir subcontratando componentes de mi producto final a otros suministradores que pudieran ofertar a precios menores que mi coste (desplazamiento del centro de gravedad hacia compras). La velocidad de ese cambio está limitada por las condiciones sociales de la empresa (flexibilidad, de nuevo)
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Estos dos ejemplos ilustran situaciones en las que no hay problemas aparen-tes con las ventas, o al menos con cumplir el objetivo de ventas establecido. Podemos fácilmente imaginar un caso opuesto. Una empresa comercializa sus productos a través de agentes, pero está observando una disminución en el volumen de ventas que se puede considerar preocupante, Entonces, con toda probabilidad contrataría comerciales propios (a coste mayor por uni-dad vendida, sin duda), con la esperanza de recuperar sus pasados volúme-nes (que le permitían ser competitiva).
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Como corolario, de una forma  más sencilla o más complicada, científica, em-pírica o intuitiva, tenemos que encontrar los puntos fuertes y débiles de nuestra empresa, relativos a sus competidores.
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A veces, sin embargo, no merece la pena hacer análisis (externo e interno) porque las cosas cambian demasiado deprisa.
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Revisión del 10:56 4 ene 2012


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Wikilibro: Estrategia > Capítulo 3: Análisis estratégico

Sección 1

Análisis estratégico

Entorno empresarial: Definición y tipología

En términos generales, se denomina entorno a lo que rodea a algo. En nues-tro caso particular de las ciencias de la empresa, podríamos decir que el en-torno es “el conjunto de condiciones sociales, culturales, políticas y económi-cas que influyen en nuestra organización”. Como ya os dije, con ocasión de la explicación referente a la dirección estratégica de la empresa, nosotros analizamos el entorno para identificar oportunidades y amenazas. La empresa, a la que siempre tendemos a mirar desde dentro, obtiene sus recursos (mano de obra, suministros, servicios, financiación) del entorno, y retorna una rentabilidad a sus accionistas a través de un beneficio obtenido en el entorno (mercado, clientes), después de ganar en lícita batalla a unos competidores (entorno). Este fugaz vistazo nos debe ser suficiente para justificar que hay que mirar más hacia fuera y menos hacia adentro.

El gráfico 1 muestra la división clásica del entorno empresarial en dos escalones o categorías : el entorno próximo, también denominado microentorno o entorno específico, y el entorno general (macroentorno o entorno no específico)


Así, en el centro del gráfico aparece la empresa, como punto central de nues-tra actividad. A continuación, encontramos una primera corona circular en la que están incluidos los factores de entorno próximo : competidores, clientes, proveedores, amenaza de sustitutivos y amenaza de nuevos entrantes. Son las denominadas fuerzas competitivas (M. Porter). Por fin, encontramos otra corona con los factores de entorno general, que en nuestro caso particular son los políticos, sociales, económicos y tecnológicos. A unos y otros dedica-remos sendos apartados en la presente lección.

Varias son las causas que han llevado a esta división del entorno en dos categorías o escalones. Por un lado, la proximidad física. De forma indudable, la empresa está todos los días en contacto con sus mercados (clientes) o sus competidores. No siempre lo está (…o ha estado…) de la realidad social del lugar donde está ubicada, o del marco jurídico aplicable, o de las innovaciones tecnológicas que acontecen en el sector. De forma automática, presta (…o prestaba…) más atención a uno que a otro.

También hay razones puramente técnicas. Como ya os comenté, pero no me importa en absoluto repetir (…es fundamental!!!), los factores de entorno ge-neral afectan de forma distinta a una empresa y sus competidores, y relativi-zan las ventajas que unos u otros puedan tener (mirad, por favor los ejemplos …)

Como consecuencia, los clásicos de la materia dicen que el entorno próximo encierra la clave del éxito o el fracaso, mientras que el general condiciona el desenvolvimiento de las empresas de un sector. Yo, como podéis imaginar, no estoy de acuerdo, y creo que ambos tienen, por decir algo, la misma importancia.

En cualquier caso, el proceso de globalización acelerada en el que estamos inmersos actualmente va a modificar profundamente las fronteras entre uno y otro entorno, por lo que lo que importa es que tengáis bien asimilados los conceptos, no las fronteras entre uno y otro. Por lo tanto, y salvo que haga mención expresa, en adelante me referiré al entorno, sin más.

Las características básicas para definir un entorno son estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad.

Se dice que un entorno es estable cuando no varía con el tiempo (ojo!, esta variación no debe medirse en términos absolutos, sino relativa al ciclo básico de nuestro negocio). Por el contrario, se dice que es dinámico cuando cambia con el tiempo.

Decimos que un entorno es simple cuando basta un número pequeño de parámetros para definirlo, y complejo cuando el número de parámetros se torna elevado.

Un entorno es integrado cuando las variaciones de los parámetros que lo definen son conocidas o conocibles, y diverso cuando los parámetros se comportan de forma impredecible o aleatoria.

Por fin, se dice que un entorno es favorable cuando sus cambios no hacen daño al devenir de la empresa, y hostil cuando lo contrario.

Combinando cada una de las posibilidades podemos obtener diferentes cla-ses de entorno (¡ojo, algunas combinaciones son ridículas!). Las dos extre-mas son el denominado entorno estable (estable-simple-integrado-favorable) y el denominado turbulento (dinámico-complejo-diverso-hostil). Ahora ya sabéis que el famoso entorno turbulento, tantas veces mencionado en todo tipo de publicaciones, es un entorno que cambia, que depende de muchos parámetros, que a la vez son “de su padre y de su madre”, y cuyas oscilaciones pueden ser peligrosas para la vida de la empresa.

Lo más importante de todo esto, y es algo que no debéis olvidar nunca, es que el tipo de entorno en que una empresa vive condiciona enormemente su estrategia, su tipo de gestión y el esfuerzo que la empresa tiene que dedicar al análisis y prognosis de aquél. (lo siento, pero he tenido que contaros toda la teoría anterior para que os fijéis en estas cuatro líneas). Así, una empresa que viva en un entorno estable, puede ser conservadora en su estrategia, procedimientos, tecnología, etc., y además, dedicar poco esfuerzo a analizar el entorno (chollo poco común). Por el contrario, una empresa que viva en un entorno turbulento ha de ser, obligatoriamente, creativa en su estrategia y flexible en su gestión, y deberá emplear recursos en entender y pronosticar el futuro del mundo que le rodea.

Vamos con los ejemplos. Un pipero (empresario de puesto de pipas, vaya eufemismo) vive en un entorno estable. Su ciclo básico de negocio es muy corto -investigación de mercado, diseño de producto, desarrollo y homologa-ción, compra de materiales, fabricación, distribución, venta y cobro (de una bolsa de pipas) en siete días- y por lo tanto, puede vivir con poca atención al entorno. Eso sí, al menos tendrá que contar cada 15 de septiembre el número de alumnos que entran en el colegio, que seguro representa el 80% de sus ventas, y compararlo con el del año pasado, así como el consumo “per cápita” de los últimos meses. Si todo va bien, miel sobre hojuelas. Si, por el contrario, el número de alumnos baja, o manteniéndose estos las ventas lo hacen, tendrá que tomar una serie de acciones que empiezan por comprobar el cen-so del barrio y el número de colegios y pueden acabar, en un caso extremo, pidiendo una nueva licencia para cambiar de localización. Salvo que una tormenta le lleve el puesto por delante, el pipero ve subir y bajar el paro, la inflación, el crecimiento, los tipos de interés, ve cambiar los caramelos por “chuches”, y evolucionar los cromos y las pegatinas, sin tener que preocuparse demasiado. La naturaleza de su negocio (ciclo corto, bajo inmovilizado, clientela quasi-cautiva) le defiende, en principio, de las oscilaciones del entorno.

Pensad, por favor, lo que le ocurre a alguien dedicado a fabricar y comercializar centrales nucleares para producir energía eléctrica, y os daréis cuenta que está al otro lado de la escala (lo dejo para vosotros).


Entorno Empresarial: Programa, previsiones, escenarios

De los ejemplos anteriores podéis todos deducir la necesidad de que las em-presas tengan un programa de análisis de entorno, un método sistemático encaminado a monitorizar, y prever, las condiciones de entorno (general y próximo, por supuesto).

Que la monitorización del entorno es imprescindible, está fuera de toda duda. No es admisible que en los tiempos que corren, nos sorprenda una nueva ley, o una nueva tecnología, o una alianza entre competidores. Si el entorno va deprisa, nosotros también. Que dicha actividad tiene que estar regulada y sistematizada, no creo que tampoco pueda ser cuestionado. Incluso el pipero, sabe que tiene que ir dos o tres días en septiembre, con su libreta y su calculadora, a la puerta del colegio, y medir, o estimar, el número de alumnos.

Dónde está el problema? En que cuesta dinero (fijaos, otra vez, en el conflicto de objetivos). El análisis del entorno es una actividad que consume recursos, y que no proporciona rentabilidad a corto plazo (en condiciones normales). Por otra parte, tampoco hay que pretender “conocer todo”, para eso están los institutos de investigación, sino sólo lo que es relevante para nuestra empresa. Se buscan oportunidades y amenazas, no colecciones de datos sin sentido.

Habrá, pues, que aplicar criterios de coste-eficacia, y ver cuáles son los mínimos de información necesarios, por un lado, y cuál es la disponibilidad de recursos, por otro. También el factor de escala cuenta, y es posible que nuestro pipero tenga que dedicar, proporcionalmente, más esfuerzo que una gran multinacional.

Lo importante es darse cuenta de que una empresa, sea del tamaño que sea, no puede vivir de espaldas al entorno. Si esa actividad la llevamos a cabo con mayor o menor intensidad, utilizando medios externos o internos, o combinaciones de ellos, es parte de la estrategia. Como lo es también el grado de involucración de los directivos y el personal más cualificado, y el uso y alcance que de los informes respecto a la situación de entorno se haga dentro de la empresa. A título personal, yo soy partidario de que la información fluya, y que la empresa conozca en la situación que se encuentra respecto a su entorno, y de que el personal se sienta involucrado en el proceso de captación de información.

E inmediatamente después de entender lo que está ocurriendo en el entorno, aparece el desafío de prever cómo va a ser ese entorno dentro de n días, meses o años, en función de cual sea el horizonte de planificación de la empresa. Las previsiones del entorno son difíciles, pero imprescindibles, ya que constituyen la referencia exterior del plan estratégico. Es importante documentarlas, ya que en el fondo son parte de un proceso quasi-empírico en el que el efecto experiencia es fundamental (aprender de los errores pasados) En condiciones normales, en las empresas se utiliza una combinación de métodos o técnicas, como son el Delphi, el brainstorming y el método de impacto-tendencia.

Por ser específico de esta asignatura, describiré de forma simplificada el ter-cero de ellos. El método de impacto-tendencia combina el análisis matemáti-co (tendencia) con los efectos que, en la variable que queremos estimar, producen una serie de factores externos (impactos). De esta forma, la valoración obtenida, a través de extrapolacion histórica o regresión se ve corregida por los impactos (puntuales, sostenidos, exponenciales, etc). Estos impactos están originados por factores que pueden ser ajenos, y a veces estar muy lejanos, del devenir diario de nuestro negocio.

Vamos a ver un ejemplo. Imaginad que estamos en el año 1988 y queremos hacer la previsión de tráfico del aeropuerto de, digamos, Barcelona. Las pre-visiones se hacen normalmente a veinte años, de forma que se pueda planificar un horizonte de desarrollo del aeropuerto en dos periodos consecutivos de diez años. Por supuesto, se conoce la serie histórica del crecimiento del tráfico, y también se conocen los factores que mejor ajustan para efectuar una regresión (población, crecimiento económico, comercio exterior, etc), así como la previsión futura de esas variables. –inciso. Os dáis cuenta de que esas variables son generales, y no específicas?- Otro inciso. Tened presente que con crecimientos del 5% anuales (serie histórica larga), el volumen se multiplica casi por tres en veinte años!!. (por 4, con un 7%)

Con todos esos datos, y tras un proceso más o menos complejo, el ordenador produce la estimación (tendencia/extrapolación/regresión). Nos falta ahora tener en cuenta una serie de factores (Juegos Olímpicos, Unión Europea, saturación de Barajas, segunda puerta hacia Sudamérica,, entrada en funcionamiento del AVE, etc), que representan impactos absolutamente relevantes para nuestra predicción. El valor de cada uno de ellos debe ser determinado de forma conjunta con expertos de los sectores relacionados (Comité Olímpico, Ministerios, Gobierno Autónomo, etc.) en una sesión de Delphi, por ejemplo, y con esos efectos se corrigen la estimación básica.

Creo que todos entendéis que en el de Ciudad Real no se hizo este proceso (hay otros ejemplos en la geografía española, pero este es el más evidente), y que las razones subyacentes para su desarrollo fueron otras.

En multitud de ocasiones, las empresas construyen diferentes escenarios y realizan el proceso de planificación completo para cada uno de ellos (la au-tomatización ayuda sobremanera). Si seleccionamos uno optimista, otro neu-tro y un tercero pesimista, podremos acotar el barrido de las variables clave seleccionadas en el proceso de planificación estratégica. Para construir un escenario, se seleccionan los factores o acontecimientos que puedan influir, en mayor medida, en nuestro futuro. A continuación, se establecen horquillas para cada uno de ellos, y se estiman los valores más probables. Por fin, se construyen una serie de estructuras-tipo posibles en el futuro (¡ojo a las combinaciones ridículas!)

Así para el caso de nuestro aeropuerto, podríamos tener un esquema como el que sigue:

Optimista Pesimista
Crecimiento 5 2
Tipo de sociedad Ocio Trabajo
Estabilidad Alta Baja
Nivel de competencia Baja Alta
Saturación aérea Baja Alta


Como podéis imaginar, se pueden asignar números a cada una de las varia-bles (no lo he hecho por no aburrir). Tampoco he querido considerar escena-rios “poco probables” (deterioro de las condiciones turísticas de la zona, co-mercialización de platillos volantes para el gran público, o falta de confianza en el modo aéreo de transporte).


Análisis del entorno general

Los factores determinantes del entorno general, tal y como se ha mencionado ya varias veces en el texto, son un número variable, que hemos reducido a cuatro por pura conveniencia. Estos son:


  • Factores políticos y legales, tales como:
    • Estabilidad política y social
    • Política gubernamental
    • Legalidad aplicable
    • Fiscalidad empresarial
  • Factores económicos, entre los que cabe destacar:
    • Crecimiento de la economía
    • Tasa de inflación
    • Tipos de interés
    • Balanza comercial
  • Factores tecnológicos
    • Nivel de obsolescencia
    • Intensidad tecnológica
    • Políticas de apoyo a la I+D+I
  • Factores socio-culturales, entre los que cabe destacar:
    • Demografía y su evolución
    • Grupos de presión
    • Conciencia ecológica
    • Consideración social del trabajo

Para cada uno de esos factores, tendremos que analizar la situación y su probable evolución, teniendo siempre presente que lo que queremos encontrar son oportunidades y amenazas para nuestra empresa, tanto en sus negocios actuales como en los que pensemos emprender en el futuro. El peligro más grande en estos casos está en obtener una cantidad ingente de datos con los que no sabemos qué hacer. Es preciso hacer, pues, un esfuerzo por utilizar exclusivamente la información relevante, sobre todo a efectos de presentación. En la jerga empresarial, a este tipo de análisis se le suele llamar PEST (del inglés, Political, eocnomomical, social, technological), aunque la tendencia más reciente, sobre todo en determinado tipo de empresas y organismos, es añadir una “e” minúscula al final (por “environmental”). En mi opinión es sólo un matiz, que además tiene el problema de la “peste”.

Los factores de entorno general suelen tener variaciones profundas de ciclo largo, que a menudo son difíciles de ver, pero que determinan el futuro a largo plazo de la empresa (recordad al pipero y su colegio, si está en una zona en la que las oficinas van reemplazando a las viviendas. Os suena de algo?). Pensad en el futuro de las empresas que hacen productos para niños, en una sociedad con nacimientos casi-esporádicos como la nuestra…podéis encontrar ejemplos a miles. Tema para reflexión: tendremos una sociedad de máquinas, de animales modificados genéticamente o de inmigración acelerada? O una combinación de ellas?.

En nuestro entorno europeo, y al menos hasta que se complete el proceso de la Unión Europea, a todos los efectos, los factores políticos y legales (derivados de la traslación del poder de los Estados hacia Bruselas) pueden ser do-minantes (procesos de aprobación de fusiones, monitorización de los niveles competitivos, privatizaciones a gran escala, pero distinta velocidad, en todos los países, etc.). Lo mismo ocurre con las políticas de estandarización de la I+D+I a nivel comunitario…..en estos tiempos de crisis financiera parece que el problema es no tener una política fiscal común, pero si un día aparece un problema de seguridad, el problema será el no tener fuerzas policiales comunes…la transición durará décadas, y hay que estar atentos.

En muchos casos, las modificaciones que percibimos en el entorno general no son más que retazos de un fenómeno que afecta a todos los factores hasta ahora citados, y a los del entorno próximo que veremos a continuación, y que no es otro que la globalización.

La globalización es un fenómeno macro, que se desarrolla a escala planetaria, y que, a grandes rasgos, implica una armonización de usos y costumbres a nivel de consumidor final y , consecuentemente un incremento en el tamaño de las empresas, que se unen y asocian para hacer frente a ese mercado de proporciones gigantescas. La globalización produce modificaciones profundas en la estructura de los mercados y las condiciones de competencia, por lo que debe ser analizada en detalle (quiero decir sus implicaciones en nuestro negocio…vale!), antes de cualquier replanteamiento estratégico.


Análisis del entorno general

Forman parte del entorno próximo de la empresa los competidores, los clientes, los proveedores, los sustitutivos y la amenaza de nuevos entrantes. Son las que M. Porter denominó, hace más de veinte años, las fuerzas competitivas.

El Profesor Porter definió la competencia como “todo aquel que es capaz de erosionar mis márgenes” (a diferencia de “todo aquel que vende en mi lugar”), y su modelo de las cinco fuerzas refleja el hecho de que la competencia en cualquier sector no se reduce solamente a la actividad de los competidores (forma de presión más evidente), sino a la interacción de las cinco fuerzas. El conjunto de las cinco fuerzas determina la intensidad competitiva, la rentabilidad del sector y, de forma derivada, las posibilidades futuras de éste. Por ejemplo, si un sector está obteniendo rendimientos escasos, es dudoso que disponga de recursos para financiar el desarrollo de productos sustitutivos dentro del mismo sector.

La competencia opera de modo continuo, y es equilibrada por la presión ejercida por los inversores en el sentido de no permitir que sus rendimientos bajen por debajo de un determinado nivel, que es función del riesgo percibido en el negocio. Si la rentabilidad baja por debajo de ese umbral, los inversores se limitarán a retirar su capital en busca de mejores oportunidades de inversión. (fijaos en las olas de ida y vuelta de los mercados brusátiles) Pasemos a repasar de forma abreviada como funciona cada una de las cinco fuerzas.


  • Amenaza de nuevos entrantes. La aparición de nuevas empresas en el sector supone un incremento de recursos, de capacidad y, en principio, un intento de obtener una participación en el mercado a costa de otros que ya la tenían. Representan una ruptura del equilibrio existente anteriormente y la necesidad de emprender maniobras defensivas por parte de las empresas que están presentes en ese mercado (bajar precios y/o incrementar calidad y servicio). La posibilidad de entrar en un sector depende fundamentalmente de dos factores: la capacidad de reacción de las empresas que ya están (tecnológica, financiera, productiva, etc.) y las denominadas barreras de en-trada (obstáculos para el ingreso). Entre las barreras de entrada, las más características son:
    • Economía de escala. Reducción de costes unitarios debido al volumen (vinculada a menudo a reducciones por efecto experiencia). (ojo!…a veces son también una barrera de salida para los que están dentro)(ejemplo, coches, aviones)
    • Grado de diferenciación del producto/servicio. La fidelidad de los clientes obliga a realizar inversiones muy grandes (y arriesgadas) para desalojar al suministrador tradicional. Crítico en los mercados en los que la confianza es fundamental (bancos, farmacéuticas, etc.)
    • Necesidades de capital. Las necesidades de capital, especialmente cuando éste tiene que ser desembolsado inicialmente o su recuperación, en caso de fallo, es difícil, constituye una barrera muy importante (coches, acero, etc.)
    • Costes de cambio. Existen multitud de productos y servicios en los que el comprador tiene que asumir un extracoste si quiere cambiar de proveedor, principalmente por aspectos logísticos (entrenamiento, repuestos, almacenes, etc.)
    • Acceso a los canales de distribución. El control de los canales de distribución puede dificultar seriamente el acceso a un mercado. El canal puede cargar sobreprecios y los competidores bajar los suyos.
    • Otros factores. Dentro de este apartado podemos incluir las patentes , el acceso privilegiado a materias primas, la ubicación, las ayudas gubernamentales, etc.


  • Rivalidad de los competidores. La rivalidad aparece cuando uno o varios competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar. El grado de rivalidad depende de una serie de factores estructurales, entre los que podemos destacar:
    • Gran número de competidores, o competidores muy equilibrados.
    • Crecimiento lento en el mercado. Cuando los mercados se estancan, la única forma de mejorar los resultados propios es arrebatar cuota a la competencia
    • Costes fijos o de almacenamiento elevados. Al darse esa situación, es necesario hacer un gran esfuerzo para operar a plena capacidad, o al menos por encima del punto muerto.
    • Baja diferenciación de productos. El consumidor se ve atraído por el precio, y los competidores tenderán a bajarlo.
    • Intereses estratégicos. En determinados mercados, puede ocurrir que varias empresas importantes intenten, de forma simultánea, estable-cer una posición sólida y utilicen para ello recursos desproporcionados.
    • Barreras de salida. Cuando los competidores tienen dificultades para salir de un mercado que ha perdido interés, mantendrán una intensi-dad competitiva alta, si las barreras de salida son importantes. Entre las barreras de salida podemos destacar los activos especializados, los costes fijos de salida, las restricciones sociales o las barreras emocionales.

Como podéis imaginar, el mejor sector desde la óptica de las barreras es aquél en que las de entrada son altas y las de salida bajas (…soñar es gratis…)

  • Presión de los productos sustitutivos. El nivel de precio/calidad de los productos sustitutivos limita el nivel de precios de la industria. Los productos sustitutivos pueden ser fabricados por empresas pertenecientes o ajenas al sector (situación peligrosa). Las empresas del sector pueden reaccionar en bloque, no hacerlo en absoluto, o cambiar de necesidad satisfecha adaptando el producto (un crucero no puede competir con el avión en el transporte de viajeros, pero es un medio de vacaciones de lujo inigualable).

Desde la óptica estratégica, hay que prestar mucha atención a los “sustitutivos no evidentes” (ejemplo, videoconferencia contra hotel más avión).

  • Poder de negociación de los compradores. Los compradores fuerzan los precios a la baja y la calidad al alza, en perjuicio del beneficio de la industria. Su poder aumenta si:
    • Están concentrados, o compran grandes volúmenes relativos
    • El coste de la materia prima es importante
    • Los productos no son diferenciados
    • El coste de cambiar de proveedor es pequeño
    • No hay amenaza de integración
    • Tienen información total
    • La calidad no es importante

Estoy seguro de que podéis encontrar ejemplos para cada uno de los puntos que he enumerado, aunque ningún ejemplo pueda cumplir con todos ellos (por suerte para sus proveedores)

  • Poder de negociación de los proveedores. Los proveedores poderosos pueden amenazar con subir los precios y/o disminuir la calidad. Las em-presas del sector pueden ver disminuidos sus beneficios si no consiguen repercutir los incrementos al consumidor final. Su poder aumenta si:
    • Está más concentrado que el sector que compra
    • No están obligados a competir con sustitutivos
    • El comprador no es cliente importante
    • El producto es importante para el comprador
    • El producto está diferenciado
    • Representan una amenaza de integración

Bien, todas estas fuerzas se encuentran en interacción y cambio permanente. Nuestro objetivo será colocar a nuestra empresa en una posición en la que se pueda defender de las amenazas que las fuerzas competitivas plantean.


Análisis interno

Una vez concluido el análisis externo, tenemos que pasar a analizar la em-presa por dentro: es el denominado análisis interno. Digo el “denominado” porque en realidad el análisis interno se hace mirando la empresa en relación con sus competidores principales, con el objetivo de encontrar en qué aspectos mi empresa es mejor que las demás (puntos fuertes) y en qué aspectos es peor que sus competidores (puntos débiles). Fijaos… a veces se emplea la expresión inglesa “bench mark”. El “bench”, en multitud de actividades deportivas, es el “banquillo” de los suplentes, y lo que hacen los suplentes no es otra cosa que fijarse en cómo lo hacen los titulares, y esperar su oportunidad con la esperanza de hacerlo mejor que ellos.

El problema más grande que tenemos que abordar es el ser imparcial, tanto en la evaluación de las capacidades propias como en las de los competidores. Se utilizan, en forma alternativa o complementaria, el denominado método clásico y el análisis de cadena del valor.

  • Método clásico. Este método, que para muchos autores es la herramienta primera de diagnóstico estratégico, está encaminado a construir lo que se denomina un perfil estratégico (ver **Gráfico 2**)

Para construir un perfil estratégico se sigue el procedimiento siguiente:

    • Se determinan los factores clave de éxito en el negocio, y normal-mente se agrupan por áreas funcionales. Daos cuenta que la clave es manejar sólo cuatro, cinco o seis conceptos clave y si tenemos, o creemos tener veinte factores clave (…locura!…), habrá que agrupar-los por conjuntos homogéneos.
    • Se valoran las capacidades de la empresa respecto a esos factores clave. Para valorar las capacidades, normalmente se emplea una es-cala de – 2 a +2 (muy malo, malo, normal, bueno, muy bueno), pero si eso representa un problema mayor, podéis usar una –3 a+3 , o cual-quier otra que consideréis razonable. El estándar del sector está, im-plícitamente representado por el valor “0” (normal).
    • Se compara el perfil obtenido, y dibujado gráficamente, con el de nuestro(s) principal competidor. En las zonas del gráfico en las que yo esté a la derecha de él, serán puntos fuertes, y en las zonas en las que esté a la izquierda, serán puntos débiles. A veces, también se compara con el líder del mercado, o con el que mejor está en cada uno de los factores clave (benchmark), para ver lo lejos que estamos de él y en qué áreas del negocio.
    • Se analiza la evolución temporal del perfil, y en relación con el de nuestros competidores.

El **gráfico 2** muestra los ejemplos clásicos de una empresa nueva (la “A”), con instalaciones, personal y técnicas de gestión modernas pero, como es lógico, con una presencia en el mercado modesta y una condición económico-financiera regular, frente a una empresa antigua (la “B”), que tiene más presencia en el mercado y más dinero, pero instalaciones, personal y métodos de gestión antiguos.

Otro ejemplo. El perfil estratégico, referido a un producto en vez de una em-presa completa, lo podéis encontrar cada semana/mes en las revistas de au-tomóviles, cuando dicen "prueba a fondo” o “comparativa”. Están calificados los factores de 1 a 10 para facilitar la comprensión por parte del lector y poder discriminar entre opciones que, por definición, son muy semejantes, e incluso a veces aparecen en forma gráfica. También podéis ver como los factores se agrupan : aceleración, frenada y velocidad son parte de “actuaciones”, de la misma forma que los materiales y acabados son parte de “calidad”.

Muchas veces se me ha comentado que no siempre se tiene la información necesaria para confeccionar un perfil estratégico. Bien, el perfil es la herramienta más sencilla, y si no soy capaz de construir un perfil, malamente podré reunir la información necesaria para decidir sobre dos alternativas estratégicas, o para poner en marcha una nueva.

Antes de cerrar, y entrar en la siguiente técnica, que requiere un nivel de información propio y ajeno infinitamente superior, recordad que la clave de la utilización correcta del perfil estratégico implica, necesariamente, ser neutro en la autoevaluación.

  • Cadena del valor. Se llama cadena del valor a la forma en que la empresa va añadiendo valor a los productos y servicios que comercializa, según van superando los sucesivos estadíos que llevan a una materia prima a convertirse en un producto terminado en manos del consumidor final. El **gráfico 3** muestra el concepto tradicional de cadena de valor

Sin embargo, si uno se atreve a ser más radical, podría decir que las em-presas, en su acepción más general, compran-transportan-fabrican-almacenan-transportan-venden y posvenden, ayudándose de la I+D, la administración, las finanzas y los recursos humanos (la clave, siempre en la línea). Y si sigue siendo radical, no es difícil argumentar que la empresa, en todos estos escalones, sólo agrega coste, no valor. Sólo al final de la cadena, el producto o servicio pasa al cliente (mercado), que es quien reconoce un valor a ese producto. En función de que ese valor sea mayor o menor que los costes añadidos, la empresa tendrá beneficios o pérdidas. Lógicamente, en caso de que sea un beneficio lo que obtiene, este beneficio de deberá “prorratear” a lo largo de cada uno de los escalones de la cadena, ya que de otra forma estaríamos dando todo el mérito de la operación al vendedor.

¿Cuál es el objetivo? Muy fácil. Analizar cómo de eficiente es nuestra em-presa en cada uno de los escalones de la cadena de valor, comparándola con los estándares del sector. Este proceso de aproximación tiene indudables ventajas, ya que :

  • Permite el análisis “desde fuera hacia adentro”
  • Permite identificar los aspectos más relevantes desde el punto de vis-ta competitivo, relegando a un segundo plano al resto.
  • Relativiza nuestras fortalezas y debilidades, en función de la impor-tancia de cada uno de los escalones (centro estratégico de gravedad y factores clave de éxito)
  • Permite calibrar nuestros recursos y sus opciones de recolocación.

Sin embargo, no siempre es fácil obtener la información necesaria para llevar el análisis hasta el final, sobre todo en lo que respecta a la compa-ración con los competidores.


Vamos a ver dos ejemplos para intentar ilustrar los dos conceptos principales.

Imaginad que estáis en un negocio en el que las compras representan el 50% de las ventas (por ejemplo, una empresa de automoción). Su centro estratégico de gravedad estará desplazado hacia la izquierda (compras), y por lo tanto la empresa deberá emplear sus mejores recursos en ese escalón. Sería tonto emplear mucho esfuerzo en mejorar los costes de transporte, que son despreciables frente a las compras. Si hacéis memoria, os daréis cuenta que las revoluciones en esa industria, en los últimos veinte años, han venido siempre de ese escalón, y los responsables de compras son los número 2 en las empresas de ese tipo.

Imaginad ahora que una empresa manufacturera, que ha sufrido incrementos sustanciales de costes en sus fábricas, descubre haciendo un análisis comparativo que sus competidores son mucho más eficientes que ella en ese escalón y las condiciones internas y externas no le van a permitir remontar la desventaja. La decisión estratégica es clara: habría que ir subcontratando componentes de mi producto final a otros suministradores que pudieran ofertar a precios menores que mi coste (desplazamiento del centro de gravedad hacia compras). La velocidad de ese cambio está limitada por las condiciones sociales de la empresa (flexibilidad, de nuevo)

Estos dos ejemplos ilustran situaciones en las que no hay problemas aparen-tes con las ventas, o al menos con cumplir el objetivo de ventas establecido. Podemos fácilmente imaginar un caso opuesto. Una empresa comercializa sus productos a través de agentes, pero está observando una disminución en el volumen de ventas que se puede considerar preocupante, Entonces, con toda probabilidad contrataría comerciales propios (a coste mayor por uni-dad vendida, sin duda), con la esperanza de recuperar sus pasados volúme-nes (que le permitían ser competitiva).

Como corolario, de una forma más sencilla o más complicada, científica, em-pírica o intuitiva, tenemos que encontrar los puntos fuertes y débiles de nuestra empresa, relativos a sus competidores.

A veces, sin embargo, no merece la pena hacer análisis (externo e interno) porque las cosas cambian demasiado deprisa.

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