Ver el código de «Análisis estratégico en Estrategia 2»

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|Título apartado=Entorno empresarial: Definición y tipología
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|Contenido=En términos generales, se denomina entorno a lo que rodea a algo. En nuestro caso particular de las ciencias de la empresa, podríamos decir que el entorno es “el conjunto de condiciones sociales, culturales, políticas y económicas que influyen en nuestra organización”. Como ya os dije, con ocasión de la explicación referente a la dirección estratégica de la empresa, nosotros analizamos el entorno para identificar oportunidades y amenazas. La empresa, a la que siempre tendemos a mirar desde dentro, obtiene sus recursos (mano de obra, suministros, servicios, financiación) del entorno, y retorna una rentabilidad a sus accionistas a través de un beneficio obtenido en el entorno (mercado, clientes), después de ganar en lícita batalla a unos competidores (entorno). Este fugaz vistazo nos debe ser suficiente para justificar que hay que mirar más hacia fuera y menos hacia adentro.

El <b>gráfico 1</b>  muestra la división clásica del entorno empresarial en dos escalones o categorías : el entorno próximo, también denominado microentorno o entorno específico, y el entorno general (macroentorno o entorno no específico)


Así, en el centro del gráfico aparece la empresa, como punto central de nuestra actividad. A continuación, encontramos una primera corona circular en la que están incluidos los factores de entorno próximo : competidores, clientes, proveedores, amenaza de sustitutivos y amenaza de nuevos entrantes. Son las denominadas fuerzas competitivas ([http://es.wikipedia.org/wiki/Michael_Porter M. Porter]). Por fin, encontramos otra corona con los factores de entorno general, que en nuestro caso particular son los políticos, sociales, económicos y tecnológicos. A unos y otros dedicaremos sendos apartados en la presente lección.

Varias son las causas que han llevado a esta división del entorno en dos categorías o escalones. Por un lado, la proximidad física. De forma indudable, la empresa está todos los días en contacto con sus mercados (clientes) o sus competidores. No siempre lo está (…o ha estado…) de la realidad social del lugar donde está ubicada, o del marco jurídico aplicable, o de las innovaciones tecnológicas que acontecen en el sector. De forma automática, presta (…o prestaba…) más atención a uno que a otro.

También hay razones puramente técnicas. Como ya os comenté, pero no me importa en absoluto repetir (…es fundamental!!!), los factores de entorno general afectan de forma distinta a una empresa y sus competidores, y relativizan las ventajas que unos u otros puedan tener (mirad, por favor los ejemplos …)

Como consecuencia, los clásicos de la materia dicen que el entorno próximo encierra la clave del éxito o el fracaso, mientras que el general condiciona el desenvolvimiento de las empresas de un sector. Yo, como podéis imaginar, no estoy de acuerdo, y creo que ambos tienen, por decir algo, la misma importancia. 

En cualquier caso, el proceso de globalización acelerada en el que estamos inmersos actualmente va a modificar profundamente las fronteras entre uno y otro entorno, por lo que lo que importa es que tengáis bien asimilados los conceptos, no las fronteras entre uno y otro. Por lo tanto, y salvo que haga mención expresa, en adelante me referiré al entorno, sin más.

Las características básicas para definir un entorno son estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad.

Se dice que un entorno es estable cuando no varía con el tiempo (ojo!, esta variación no debe medirse en términos absolutos, sino relativa al ciclo básico de nuestro negocio). Por el contrario, se dice que es dinámico cuando cambia con el tiempo. 

Decimos que un entorno es simple cuando basta un número pequeño de parámetros para definirlo, y complejo cuando el número de parámetros se torna elevado.

Un entorno es integrado cuando las variaciones de los parámetros que lo definen son conocidas o conocibles, y diverso cuando los parámetros se comportan de forma impredecible o aleatoria.

Por fin, se dice que un entorno es favorable cuando sus cambios no hacen daño al devenir de la empresa, y hostil cuando lo contrario.

Combinando cada una de las posibilidades podemos obtener diferentes clases de entorno (¡ojo, algunas combinaciones son ridículas!). Las dos extremas son el denominado entorno estable (estable-simple-integrado-favorable) y el denominado turbulento (dinámico-complejo-diverso-hostil). Ahora ya sabéis que el famoso entorno turbulento, tantas veces mencionado en todo tipo de publicaciones, es un entorno que cambia, que depende de muchos parámetros, que a la vez son “de su padre y de su madre”, y cuyas oscilaciones pueden ser peligrosas para la vida de la empresa.

Lo más importante de todo esto, y es algo que no debéis olvidar nunca, es que el tipo de entorno en que una empresa vive condiciona enormemente su estrategia, su tipo de gestión y el esfuerzo que la empresa tiene que dedicar al análisis y prognosis de aquél. (lo siento, pero he tenido que contaros toda la teoría anterior para que os fijéis en estas cuatro líneas). Así, una empresa que viva en un entorno estable, puede ser conservadora en su estrategia, procedimientos, tecnología, etc., y además, dedicar poco esfuerzo a analizar el entorno (chollo poco común). Por el contrario, una empresa que viva en un entorno turbulento ha de ser, obligatoriamente, creativa en su estrategia y flexible en su gestión, y deberá emplear recursos en entender y pronosticar el futuro del mundo que le rodea.

Vamos con los ejemplos. Un pipero (empresario de puesto de pipas, vaya eufemismo) vive en un entorno estable. Su ciclo básico de negocio es muy corto investigación de mercado, diseño de producto, desarrollo y homologación, compra de materiales, fabricación, distribución, venta y cobro  (de una bolsa de pipas) en siete días y por lo tanto, puede vivir con poca atención al entorno. Eso sí, al menos tendrá que contar cada 15 de septiembre el número de alumnos que entran en el colegio, que seguro representa el 80% de sus ventas, y compararlo con el del año pasado, así como el consumo “per cápita” de los últimos meses. Si todo va bien, miel sobre hojuelas. Si, por el contrario, el número de alumnos baja, o manteniéndose estos las ventas lo hacen, tendrá que tomar una serie de acciones que empiezan por comprobar el censo del barrio y el número de colegios y pueden acabar, en un caso extremo, pidiendo una nueva licencia para cambiar de localización. Salvo que una tormenta le lleve el puesto por delante, el pipero ve subir y bajar el paro, la inflación, el crecimiento, los tipos de interés, ve cambiar los caramelos por “chuches”, y evolucionar los cromos y las pegatinas, sin tener que preocuparse demasiado. La naturaleza de su negocio (ciclo corto, bajo inmovilizado, clientela quasi-cautiva) le defiende, en principio, de las oscilaciones del entorno.

Pensad, por favor,  lo que le ocurre a alguien dedicado a fabricar y comercializar centrales nucleares para producir energía eléctrica, y os daréis cuenta que está al otro lado de la escala (lo dejo para vosotros).
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