Alternativas estratégicas en Estrategia 2

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Sección 1

Estrategias de crecimiento

Estrategias de crecimiento El crecimiento es la opción básica en el devenir de la empresa. Representa el movimiento natural (…”creced y multiplicaos”…), es la que acapara la mayor parte de lo que se escribe al respecto y sus variedades están perfectamente documentadas. Las decisiones básicas de la estrategia de la empresa suponen la determina-ción del ámbito de actuación de la misma, que ya hemos visto en capítulos anteriores, y la asignación de recursos entre los diversos negocios en los que opera. En la empresa se distinguen tres dimensiones principales: el ámbito de producto (cuántos?), el ámbito geográfico (dónde vendo?) y el ámbito vertical (cómo hago esos productos?). Las dos primeras preguntas están encaminadas a responder a “qué vendo a quién” (pareja producto-mercado), y la segunda a “cómo llego a ese qué” (arquitectura estratégica). Desde su aparición en siglo XIX, las empresas se han ido desarrollando de forma más o menos armónica en los tres ejes planteados, como documentó Alfred Chandler, hasta alcanzar un cierto punto de inflexión en la década de los ochenta, en la que a la vez que la explosión continua de la internacionalización empezaron a aparecer los primeros síntomas de ruptura de la integración vertical, dando origen a lo que hoy conocemos como “outsourcing”. Dentro de este apartado, nos ocuparemos de las estrategias de diversificación, como alternativas para crecer, y de las competitivas genéricas .También serán objeto de análisis las denominadas modalidades de crecimiento. Estratégias competitivas genéricas El Profesor M. Porter describió la estrategia competitiva como “el emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una porción defendible en un sector, para enfrentarse con éxito a las fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior”. Las estrategias competitivas son tácticas que nos sir-ven para superar a los competidores. Como podéis ver, aunque nunca Porter declaró que estaba hablando de estrategias para crecer, de una forma evidente todas las acciones van encami-nadas en la senda del crecimiento, bien sea del tamaño de la empresa, de sus beneficios o de su rentabilidad. Para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias de éxito potencial para desenvolverse mejor que otras empresas en el sector: el liderazgo general en costes, la diferenciación y el enfoque o alta segmentación. Liderazgo general en costes La primera estrategia, que estuvo de moda en los 70s debido a la popularización del concepto de curva de experiencia, consiste en lograr el liderazgo total en costes a través de una serie de políticas orientadas a eses objetivo. Así, esta opción estuvo asentada en la construcción agresiva de grandes instalaciones capaces de producir grandes volúmenes de forma eficiente, en el riguroso empeño de reducir los costes a través de la curva de la experiencia, en rígidos controles sobre los gastos indirectos, y la minimización de los costes de I+D, servicio al cliente, publicidad, etc. Hoy en día, yo diría que la opción estratégica del liderazgo de costes está basada en una gestión adecuada de la cadena del valor, que lleva a subcontratar fuera de la empresa todas aquellas actividades en las que no seamos competitivos desde la óptica del coste, y guardando los mínimos necesarios de calidad percibida y servicio al cliente. En cualquier caso, y aún hoy, la opción del coste bajo suele implicar la obtención de una cuota de mercado elevada, grandes inversiones en equipamiento industrial, líneas de productos amplias y productividades elevadas. El acceso prioritario a las materias pri-mas, otrora fundamental, se me antoja hoy irrelevante (desde esta óptica), mientras la capacidad de compra en mercados internacionales y el acceso a la distribución son imprescindibles. La posición de líder de costes da a la empresa una defensa contra sus com-petidores, ya que sus menores costes la permiten obtener beneficio aún cuando éstos ya no los obtiene, a fuerza de bajar los precios. También la de-fiende frente a los compradores poderosos, ya que éstos sólo podrán bajar los precios hasta el nivel del competidor que nos sigue en eficiencia. Y contra los proveedores, ya que tenemos más flexibilidad que los demás para enfrentarnos a incrementos de precios. Para los nuevos entrantes y productos sustitutivos podemos aplicar el mismo razonamiento que a los competidores. Una estrategia de liderazgo de costes, sin embargo, nos puede exponer a cambios tecnológicos, ya que nosotros nos quedaríamos anclados en nues-tras máquinas de la tecnología anterior. Pensad en las revoluciones en los relojes (cuarzo frente a mecánicos), o en los ordenadores (válvulas frente a chips) o mucho más recientemente en los motores diesel frente a los de gasolina. Llegados a este punto, quiero que prestéis atención a dos aspectos fundamentales (ya no lo repetiré para las otras opciones competitivas). Primero, la posición del liderazgo de costes sigue siendo válida para competir, como lo era hace treinta años. Los medios y técnicas para alcanzar esa posición son distintos hoy, como lo serán dentro de veinte años respecto a los de hoy. Este es un comentario general que es aplicable a la práctica totalidad de la teoría de la competencia y la competitividad. Segundo. Utilizando el concepto de la cadena del valor, podéis daros cuenta de que antes, la posición de líder de costes implicaba una cierta dominación del sistema productivo frente a los demás (cadena centrada), mientras hoy está más asentada en las compras y en los distribuidores (el peso está en los extremos de la cadena) Diferenciación La segunda estrategia consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que el mercado (nuestros clientes), perciba como único. Las formas de diferenciación pueden ser múltiples, desde la imagen de marca, a la tecnología, el servicio al cliente, los distribuidores, o cualquier otro factor considerado relevante por nuestros clientes actuales o potenciales. La diferenciación nos defiende frente a los competidores, debido a la lealtad de los clientes y a la teórica menor sensibilidad de éstos al precio. La lealtad del cliente es también una barrera de entrada importante. La diferenciación produce márgenes más elevados para negociar con los proveedores, y claramente mitiga el poder de los compradores, ya que éstos carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio. Por último, una empresa que ha conseguido diferenciar sus productos o servicios, y ha alcanzado altas cotas de fidelidad por parte de sus clientes, estará mejor de-fendida frente a posibles sustitutivos que sus competidores. La opción de diferenciar, aunque tiene implicaciones en toda la cadena de valor, está fundamentalmente asentada en la capacidad de márketing de la empresa, en su acepción más amplia (dueña de la imagen de la empresa y sus productos). Es más fácil de obtener en servicios, por sus caracteres in-trínsecos (producción simultánea al consumo, unicidad, etc.) que en los pro-ductos, sobre todo los de bajo valor o sin marca. Alcanzar la diferenciación impide a veces obtener una elevada participación en el mercado. A menudo implica una percepción de exclusividad que es incompatible con altas participaciones. Sin embargo, lo más común es que la diferenciación implique un trueque con la posición del coste, puesto que las actividades para crearla son inherentemente costosas. Aunque los clientes reconozcan en el sector la superioridad de la empresa, no todos estarán dispuestos a pagar precios necesariamente más elevados. La sofisticación de los clientes nos puede llevar a un callejón sin salida y la imitación por parte de los competidores no puede tampoco ser descuidada. Enfoque o alta segmentación. La última estrategia competitiva consiste en concentrarse en un grupo de compradores particular (nicho), en razón de sus preferencias, gustos, ámbito geográfico o tipo de productos que demanden. Como en el caso de la diferenciación, el enfoque puede tomar formas diversas. Pero en contraposición a las dos alternativas antes estudiadas, que es-tán orientadas a alcanzar sus objetivos en el sector en general, toda la estrategia del enfoque está encaminada a servir muy bien a una parte del mercado en particular, y todas las políticas funcionales están formuladas teniendo esto en mente. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede así servir a su estrecho público objetivo con más eficacia que los competidores que compiten de una forma más general. Aún cuando la estrategia de enfoque no logra costes bajos o diferenciación desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o varias (difícil) frente al objetivo de su mercado limitado en tamaño. La empresa que logra una alta segmentación también está defendida frente a las fuerzas de la competencia, y por lo tanto alcanzará elevados rendimien-tos. Su enfoque implica que o bien es un líder de costes o una empresa diferenciada, para su público, y por lo tanto tendrá las ventajas que antes hemos contado para cada una de las otras dos opciones estratégicas. La estrategia de enfoque implica siempre limitaciones importantes en cuanto a la cuota de mercado alcanzable, a nivel de mercado completo. El enfoque implica trocar la rentabilidad por el volumen de ventas y el peligro más grande al que se enfrenta es la aparición de subsegmentos. Consideraciones acerca del “posicionamiento en la mitad” La teoría clásica sostiene que la empresa posicionada en la mitad tendrá ren-dimientos menores que cualquiera de sus competidores, y que tendrá un futuro difícilmente sostenible. Bien, de forma natural las empresas deciden sobre una de las opciones posibles, en función de una serie de factores que van desde la tradición al nivel de vida del lugar en el que están implantadas. Si imaginamos que las tres opciones competitivas son los vértices de un triángulo, las empresas estarán siempre más cerca de uno de los vértices que de los otros dos. Sólo de forma excepcional, veremos empresas encima de uno de los vértices (Ferrari), y en casi todos los casos serán partes de conglomerados mayores que se desenvuelven en ámbitos empresariales diversos. Estrategias de diversificación La diversificación es una opción intelectualmente atractiva. Al ser humano le aburre hacer siempre lo mismo, y el inicio de cualquier actividad nueva supo-ne, casi en todos los casos, un aliciente y una atracción. Este fenómeno es perfectamente conocido, tanto en los ámbitos psicológicos como en los económicos Ley de Gossen: cuando una necesidad se satisface de forma continua, pasado cierto tiempo decrece y tiende a convertirse en cero; cuanto más se repite una sensación agradable, tanto más rápidamente disminuyen el grado de intensidad del placer y su duración. Pero el problema es que las empresas están, al menos en teoría, para ganar dinero y nosotros trabajamos para "ganarnos el pan con el sudor de nuestra frente” y no para “pasarlo bien”. Cuáles son las razones por las que las empresas diversifican?. Aparte del consabido y castizo “no poner todos los huevos en la misma cesta”, por alguna o varias de las siguientes razones: La empresa no puede alcanzar sus objetivos (crecimiento, rentabilidad, presencia en mercados, reconocimiento social…) dentro de su actividad actual. Los excedentes financieros superan los recursos necesarios para la expansión en los negocios actuales. La rentabilidad esperada de las oportunidades de diversificación supera a la esperada de las oportunidades de expansión (corregidas por los riesgos asociados a cada una de ellas). La información económica disponible no permite elegir entre estrategias de expansión y de diversificación. (esto lo podréis ver más claramente cuando tengáis asimilado el problema de la comparación y selección de estrategias). Al diversificar, la empresa aumenta sus expectativas de beneficio e intenta asegurar su desarrollo: Puede efectuar estudios de dispersión de riesgos, según el portafolio de productos. Le estrategia se divide (o puede dividir) en estrategias parciales. Se pueden aprovechar los efectos sinérgicos en desarrollos horizontales, verticales o concéntricos. ( lo veremos luego con más detalle). Sin embargo, como ya podíais imaginar, la diversificación lleva asociados una serie de riesgos: Económicos, principalmente relacionados con un entorno distinto (que hay que analizar…). Comerciales, derivados de una competencia distinta, unos canales de distribución diferentes… Tecnológicos, asociados a la innovación necesaria para abordar los nue-vos negocios. Financieros, ya que necesitamos liquidez para invertir en ellos. Y también organizativos, ya que en muchos casos será preciso adaptar la estructura de la empresa a la nueva estrategia. Pero, por encima de todos ellos, aparece la necesidad de aplicar el concepto de la dirección estratégica a cada unos de los negocios (…ya sabéis que cuesta un esfuerzo…y no hay que suponer que podemos conocer los nuevos sectores con la profundidad que conocemos el nuestro…), y la gestión de un número elevado de actividades/negocios distintos implica un desgaste enorme…que puede debilitar la posición estratégica de la empresa en mis negocios tradicionales. Fijaos…estas razones (y la turbulencia del entorno actual) han ocasionado un cambio importante en la forma en que las empresas (digo las sofisticadas y profesionales) abordan el dilema de la diversificación. Mientras hace treinta años era absolutamente normal la apertura de negocios -relativamente- distintos en cuanto la empresa tenía un tamaño mediano, ahora lo que hacen es tomar participaciones accionariales en empresas de otros sectores, o formar alianzas. De esta forma, toman una posición estratégica en negocios distintos de los suyos, pero “delegan” la operativa diaria a conocedores profundos y especializados en ellos. Podemos distinguir cuatro modalidades de diversificación: Desarrollo/Integración horizontal. Es el proceso mediante el cual la em-presa acomete productos nuevos, o derivados de los actuales, que co-mercializa en sus mercados tradicionales. Ejemplo : Pascual (empresa que envasa, almacena y distribuye líquidos de baja viscosidad de forma eficiente y con alta calidad…vulgo, leche), pasa de tener un solo tipo de leche a dos , tres, y a un batido, y dos, y… Desarrollo/Integración vertical. La empresa, normalmente por alguna razón estratégica y aún a costa de perder eficiencia en su conjunto, toma el control de alguno de sus distribuidores (integración hacia delante) o de sus proveedores (hacia atrás). Ejemplo: los fabricantes japoneses de coches tomaron el control de sus concesionarios, en muchos países de Eu-ropa, para hacer frente a la política de cupos en mercados promocionados (si sólo puedo vender esos coches, lo hago sin ninguna rebaja). Otro ejemplo: muchas empresas de alimentación (Heinz fue la primera en publicitarlo) se hacen cargo de sus materias primas, para garantizar la calidad y/o pureza del proceso completo. Diversificación concéntrica, también denominada “de proximidad”, por la que una empresa, explotando su knowhow, su tecnología, sus canales de distribución (o todos juntos) comercializa productos parecidos en mercados parecidos a los actuales. Vuelvo al ejemplo de Pascual. Aprovechando sus canales, y su imagen, vende zumos (siguen siendo de viscosidad baja) o postres (ya de alta viscosidad) a sus clientes tradicionales o sus familiares, adoptando las políticas de marca que cree más convenientes. La mayoría de los movimientos empresariales llevados a cabo por las empresas del sector de la construcción responden a este modelo. Diversificación total. La empresa acomete negocios radicalmente distintos de los actuales. Es una modalidad poco frecuente en la actualidad (a salvo de las participaciones accionariales…vale!). Hubo un grupo empresarial español (hortofrutícola) que, hace veinte años, llegó a tener casi doscientas empresas -para 8000 empleados en total-, y no era para engañar al fisco ni para hacer ingeniería financiera. Simplemente, idea nueva implicaba empresa nueva. Sin remontarnos a un pasado tan lejano, la Nueva Rumasa es un ejemplo de esta estrategia, con triste final. Por su importancia a nivel corporativo, me voy a extender para explicar los detalles más importantes de las dos primeras. Ya mencioné antes que la literatura clásica sobre la materia distingue entre dos tipos de integración vertical: la denominada “hacia atrás” (toma de control de suministradores) y la denominada “hacia delante” (toma de control de dis-tribuidores), si tomamos como referencia la actividad fabril. Se puede distinguir también (Grant) entre integración total y parcial. Si un producto tiene dos fases sucesivas de producción, A y B, se llama integración total cuando toda la producción de la fase “A” se vende internamente en la empresa, y a la vez todas las necesidades de la fase “B” son satisfechas por la empresa. La integración parcial se da cuando la empresa no es autosuficiente en las fases A y B. Las ventajas de la integración vertical afectan tanto a los costes como a las ventajas estratégicas (Luis A. Guerras). Desde la perspectiva de la reducción de costes, son destacables los siguientes: Eliminación de los costes de transacción derivados de la contratación de agentes externos Aparición de economías de alcance, derivadas de un mejor aprovechamiento de recursos compartidos, o de habilidades ya existentes que se utilizan en otras etapas del proceso. Reducción de los niveles de existencias intermedios, y simplificación del proceso productivo mediante la eliminación o simplificación de determinados escalones del mismo. Asunción del margen asociado a la operación de proveedores o clientes. Desde la perspectiva de la obtención de ventajas estratégicas, igualmente importante, podemos mencionar: Mejora del acceso al suministro de determinados factores, o garantía de una mejor salida para sus productos Reforzamiento de la estrategia de diferenciación del producto basada en la calidad. Protección de determinados aspectos de tecnología avanzada Incremento del grado de control sobre los mercados de factores o de productos finales (sobre todo en oligopolios) Manipulación de precios (“squeeze”) por debajo de los límites aceptables para las empresas competidoras no integradas. Como consecuencia de alguna de las anteriores, si no de todas, un incremento de las barreras de entrada al negocio. Igualmente, la integración vertical presenta unos riesgos asociados, entre los que cabe destacar: El riesgo total de la empresa sube, al comprometer más recursos en un ciclo completo, y las barreras de salida de la industria suben Falta de flexibilidad antes los cambios, tecnológicos o de otro tipo, que se produzcan tanto en el mercado de los factores como en el de los productos. El margen total de los proveedores o de los clientes sustituidos no se capta de forma automática, por disponer éstos de ventajas no asimila-bles por la empresa ( por ejemplo, la curva de la experiencia) Diferencias de escala óptima entre las distintas fases productivas Incremento de la complejidad organizativa Con objeto de completar la lista, y a modo de aportación personal que resuma el pensamiento de otros autores relevantes, el mayor inconveniente de la integración vertical es que las habilidades y el esquema industrial que se necesitan para unos escalones de la cadena de valor tienen poco o nada que ver, e inclusive a veces presentan características contrapuestas. Un proceso de producción automatizada de un producto medianamente sofisticado requiere normalmente de unas condiciones incompatibles con las del distribuidor del mismo producto. Lo mismo ocurre con un producto de electrónica de consumo casero, o un viaje de vacaciones, o una película de cine. Hay que tener presente el hecho de que si bien las integraciones verticales “hacia atrás” tienen sólo implicaciones de costes, las “hacia delante” pueden suponer en casos extremos la redefinición del negocio de la compañía, de sus clientes y de la arquitectura estratégica completa. El crecimiento horizontal de las empresas, bien usando medios propios de desarrollo de mercados y productos o adquiriendo medios ajenos, tiene un tratamiento menos homogéneo en los libros de estrategia que el de integración vertical. Siendo ambos movimientos (horizontal y vertical) dos formas básicas de crecimiento en la empresa, a efectos del presente trabajo conside-raremos sólo la faceta del crecimiento externo horizontal, dentro del apartado siguiente. En los tiempos que corren, creo que cualquier diversificación debe estar fuertemente asentada en los productos/mercados/tecnologías actuales, y si ese no es el caso, más vale crecer mediante alianzas o participaciones en el capital. En ausencia de beneficios tangibles, no es probable que la integración sea una opción atractiva de estrategia competitiva. En un creciente número de casos, las compañías están demostrando que desintegrarse y centrarse en una parte limitada de la cadena del valor de la industria es una estrategia más barata y flexible. Modalidades de crecimiento Cualquiera que sea la opción de crecimiento elegida (puro o diversificado), la empresa puede acometer ese crecimiento de dos formas o modalidades distintas: el crecimiento interno y el crecimiento externo. Se denomina crecimiento interno al proceso mediante el cual la empresa, a través de los beneficios obtenidos y retenidos, invierte en cualquier tipo de activos para hacer crecer su negocio. Es la forma tradicional de crecer, y en la que la empresa tiene todo el control sobre el proceso. El ritmo de crecimiento está dictado por el ciclo de maduración de los recursos productivos, tecnológicos y comerciales. Los competidores, si están atentos como es su obligación, nos verán crecer, y, si tienen fuerza, intentarán contrarrestar nuestros movimientos. Se llama crecimiento externo al proceso mediante el cual la empresa, usando recursos propios, ajenos o una combinación de los mismos, toma una participación (en el extremo, el control) de uno o varios de sus competidores o empresas relacionadas. El nivel de “participación” puede ir desde una absorción simple (compra de patrimonio) a una mera participación minoritaria, pasando por fusiones (aportación de patrimonios para formar una nueva personalidad), fusiones con aportación parcial de activos (de una a otra o a una nueva) o a participaciones mayoritarias o de control. Siendo un poco más amplio de miras, se puede considerar crecimiento externo a la creación de una alianza o joint-venture entre empresas para fines determinados. En este caso, la velocidad real de crecimiento está dictada por la velocidad de maduración de los recursos directivos. Los balances se fusionan en media hora, en el notario, pero las empresas tardan años, lustros o décadas en fusionarse. Las fusiones y adquisiciones se producen para integrar las fortalezas de dos o más compañías”. Concebidas como una maniobra estratégica de crecimiento externo, los motivos para este tipo de crecimiento se pueden clasificar en tres categorías (LA Guerras): Motivos de eficiencia económica (reducción de costes a través de la obtención de economías de escala y/o alcance; consecución de nue-vos recursos; colocación de recursos excedentarios; consecución de incentivos fiscales Motivos de poder de mercado (entrar en un mercado o país; reducción del nivel de competencia en la industria; consecución del tamaño necesario para competir a escala global) Otros motivos (cumplimiento de objetivos propios de los directivos; se-guimiento de tendencias mayoritarias en la industria) Considero que en la mayoría de los casos los movimientos se producen por la combinación de varios de los factores indicados. Creo que llegados a este punto, merece la pena hacer “una excursión al sembrado”. Todos conocéis –ya sabéis que en estos casos no nombro a los interdictos- amigos o familiares que han experimentado procesos de este tipo (banca, automoción, farmacéuticas, consultoras, etc) y que os podrán contar cómo las famosas plusvalías o efectos sinérgicos son debidos a la eliminación de personal indirecto y a la economía de escala en compras (uno más que el otro, en función del tipo de empresa/sector). Se tardan muchos años en, de verdad, identificar y poner a producir los verdaderas sinergias de las que tanto hablan los libros (ver quién hace mejor qué, y adoptarlo para todos, después de haber visto quién es el más válido para cada puesto). EXTERNO INTERNO VENTAJAS Disponibilidad inmediata Crecimiento rápido Explotación sinergias Adquisición tecnología Optimización indus-trial/Localización Optimización gestión INCONVENIENTES Resistencia/Problema humano Tecnología/Productos maduros Dificultades jurídicas Periodo de maduración Financiación del crecimiento Respuesta de competidores Gráfico 1 En el gráfico 1 podéis ver las ventajas e inconvenientes de cada una de las modalidades de crecimiento. Fundamentalmente, y a modo de resumen, podríamos decir que el crecimiento interno es más conservador, permite controlar mejor el proceso y es adecuado para sectores en crecimiento y objetivos moderados en la empresa (reacción de los competidores). Por su parte, el externo tiene la ventaja fundamental de efecto sorpresa y el hecho de que la oferta total del sector no varía, y el inconveniente de tener que “digerir el paquete completo”. En sectores maduros, se está mostrando como la opción favorita de las grandes empresas. Fijaos, la pregunta del millón (sin respuesta) es si cuesta más hacer crecer el mercado 10 unidades (y quedármelas yo, por supuesto) o comprar la empresa que ahora vende 10 unidades. Si sabéis responder, tenéis puesto seguro en multinacional, preferentemente americana.

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