Planificación de las instalaciones (Plan Operativo) en Proyectos de negocio

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Sección 7

Planificación de las instalaciones (Plan Operativo)

Las decisiones que conducen a la definición de las instalaciones productivas de una empresa son decisiones de planificación, es decir, con horizonte a largo plazo, ya que los objetivos a alcanzar son, básicamente, la definición de las inversiones a realizar, y los costes previsibles a incurrir, que nos van a condicionar, en cierta medida, dichas inversiones. Para ello se requiere tener una información (trabajo de campo) lo más completa posible, no solo del mercado al que pretendemos abastecer, sino también, y de forma particular, de aquellos datos que puedan influir de una manera directa en el diseño de nuestras instalaciones y procesos de explotación, tales como: Tecnologías y procesos utilizados en este tipo de negocio Nivel de las calidades demandadas por el mercado Proveedores de materia prima y su grado de concentración (asociaciones) Canales de distribución de los productos Reglamentaciones y normativas en este tipo de actividad, y particularmente las relativas a la Seguridad en el trabajo. .... La metodología a seguir para el diseño de las instalaciones viene expuesta en el cuadro siguiente, y constituye el conjunto de tareas que es necesario realizar antes de la puesta en marcha de un negocio.

Descripción técnica del producto El primer paso a dar es describir técnicamente las características del producto a obtener, ya que depende de sus características el tipo de proceso y tecnología que utilicemos, y, obviamente, el coste final incurrido. Los elementos básicos a tener en cuenta a la hora de especificar el producto, son los siguientes: Características operativas principales, que son las que nos ofrecen las funciones básicas que debe dar al mercado, y que deben cumplir con los siguientes requisitos: Satisfacer las necesidades del cliente, cubiertas o no por la competencia Ser competitivas, mejorando los niveles de calidad ofrecidos por la competencia Optimizar costes para el cliente en relación al producto adquirido Características diferenciadas, o secundarias, que suplementan el funcionamiento básico. Asistencia técnica (Servicio al cliente) Además, hay que tener en cuenta las siguientes consideraciones: Nivel de calidad, con especificación en cada caso Materia prima a utilizar. Proveedores Entorno de utilización ambiental (altura, temperatura, humedad, vibraciones, contaminación, etc.), Normas (ruidos, vibraciones, seguridad, contaminación, distancias, etc.) Comercialización y distribución (necesidad de embalaje) Diferenciación con la competencia (aspecto, dificultad de copia) Distinción adecuada a los segmentos de mercado. Forma, Colores, Seguridad, Plazos de entrega, etc. En el caso concreto de diseño de un servicio, es conveniente considerar, adicionalmente los siguientes aspectos: Definir “clientela clave”, ya que intentar dar satisfacción a todos es fracasar. Personalización del servicio, es decir, Gamas de servicios a elegir Personalización del servicio, mediante diseños modulares o servicios a medida. Servicio post-venta, facilitando el acceso a servicios auxiliares, dando sensación de “servicio integral”. Buscar bienestar del usuario ambiente y trato. Rasgos diferenciadores frente a los bienes físicos, es decir, Contacto directo entre suministrador y consumidor. El servicio no es almacenable y por lo tanto no existen segundas oportunidades Manera de ser prestado, siendo, a veces, la única característica apreciable y valorable por el cliente, a corto plazo. Motivación de las personas de la empresa prestadora. Estas características nos deben permitir el diseño, llamado técnico, que en el caso de un servicio hay que tratar de definirlo en términos de los resultados obtenidos por los clientes (P.ej. Suministrar información y servicios a los negocios, gestionar el tiempo libre, etc.), buscando la utilidad objetiva para el cliente, en clave de los elementos perceptivos (qué entra por los sentidos del cliente) y evaluativos (qué opina el cliente de todo ello)

Diseño del proceso El diseño del proceso debe realizarse definiendo secuencialmente todas las operaciones necesarias para la fabricación del producto o prestación del servicio, considerando en cada una de ellas qué medios técnicos o tecnología son necesarios, así como los recursos consumidos (mano de obra, materiales consumibles, energía, etc.). Esto nos proporcionará, no solo el previsible coste medio del producto elaborado, sino también el tiempo total para su obtención (plazo de entrega). Como se ve, la definición del proceso y la elección de la tecnología , que se comentará más adelante, se realiza simultáneamente. El producto a fabricar o el servicio a prestar no define biunívocamente el proceso a utilizar, aunque, de hecho, para cada producto existe un proceso utilizado con mayor frecuencia. Se debe considerar, por tanto, qué proceso es utilizado en el mercado por la competencia. Otro factor a considerar es la estrategia a seguir por la empresa; un liderazgo en costes, que implica producción masiva y coste unitario reducido, deberá inclinarse por un proceso en línea; para una estrategia de especialización es más adecuado el flujo intermitente, que permite una producción más diferenciada, aunque el coste será mayor. Desde un punto de vista económico, la elección del proceso óptimo debe realizarse mediante selección de inversiones con criterios de costes/beneficios. Existen otros criterios, que influirán en la selección, tales como las necesidades de capital, especialización de la mano de obra, formación administrativa para una correcta gestión, tecnología utilizada, etc. En cualquier caso, debe hacerse buscando la máxima productividad. Los factores decisivos para ello son: Simplificar (Eliminando lo innecesario y buscando lo más sencillo) Especializar(Mano de obra, máquinas, talleres, etc) Normalizar (Reducir al mínimo la variedad de materiales, operaciones, etc. que intervienen en el proceso) Mecanizar(Utilizar herramientas) Motorizar(Multiplicar la fuerza) Sincronizar(Equilibrar la línea) Conviene hacer hincapié en la sincronización de las operaciones que conforman el flujo de producción, porque, en caso contrario, se crearan stocks intermedios de producto semielaborado (con el consiguiente coste financiero que esto supone) en el caso de fabricación, o se pueden producir, en caso de servicios, colas y esperas de los clientes con un efecto negativo sobre la calidad del servicio y un coste añadido al tener que habilitar espacios(salas de espera). En el caso de prestación de un servicio, es útil recordar que el proceso es el conjunto de actuaciones, en cuanto a personas, instalaciones y proceso, que son los que más influyen en el recuerdo de los clientes y que deben abarcar desde la preventa, durante la realización del servicio o producción, durante la entrega y en la postventa (servicio al cliente). Como se ha dicho, un servicio es tanto más valioso cuanto menos tiempo de espera ó realización implique para el cliente. La capacidad de respuesta es todo en el servicio, tanto a las peticiones como a las reclamaciones. Se puede acortar el tiempo de servicio analizando el proceso de operaciones en el cual las esperas pueden producirse por: Programación de los lotes Llegar antes de lo previsto No tener equilibrada la línea de proceso Por olvido (desorganización) Uno de los signos más reveladores de la fortaleza del posicionamiento estratégico de la empresa es su posición de costes con relación a los competidores. Los competidores no necesariamente incurren en los mismos costes al suministrar sus productos o servicios. Las diferencias pueden surgir de: Diferencias en los precios que se pagan por materia prima, energía y otros artículos comprados a proveedores. Diferencias en tecnología utilizada y antigüedad del equipo. Diferencias en la productividad de los recursos operativos internos. Diferencias en los costes de comercialización (marketing, gastos de ventas y promoción, publicidad, etc.). Diferencias en los costes de transporte de las compras y ventas. Diferencias en los costes de los canales de distribución. Los costes han de estar en línea con los de la competencia, salvo que los productos de ésta estén diferenciados. En servicios, cuando diseñemos el proceso (puestos de trabajo),hay que considerar el grado de contacto productor-consumidor. En aquellos en los que hay poco contacto (oficinas traseras de datos, despensas de restaurantes, instalaciones de reparación de equipos, etc.)se puede intentar mejorar los costes al estilo de la empresa de manufactura, introduciendo tecnología o analizando las operaciones del puesto. En los casos de mucho contacto, el caso es diferente, y aquí las apariencias pueden jugar un papel tan importante como los resultados. Es útil la flexibilidad del trabajo, de las tareas que se realizan, es decir, el trabajador debe asumir múltiples tareas, lo que contribuye a mejorar la rentabilidad. En cualquier caso, se pueden establecer las siguientes estrategias: Búsqueda de clientela de bajo coste(que esté dispuesta al autoservicio) Buscar clientes dispuestos a que se le administre la demanda (p.ej. reserva de mesas, ventas por encargo, etc.). Estandarización y clientización del servicio (Asesoría fiscal para clientes de renta media de iguales necesidades; asesoría legal para divorcios sin oposición, etc.).Son servicios ofrecidos por la empresa, que han sido diseñados previamente y son adaptados a las necesidades de cada uno de los clientes.

Procesos productivos Los procesos se pueden clasificar según las características siguientes: Tipo de pedido Tipo de flujo de materiales 1. Según el tipo de pedido Sistema Push. El proceso se inicia con una Orden de compra que viene del cliente y se traduce en una Orden de Fabricación que es lanzada al taller, donde se indica todo lo necesario para cumplimentar el pedido del cliente. Se empuja la Fabricación En este caso, es normal que el cliente haya definido las características del producto, siendo el coste de producción y el plazo de entrega los factores de gestión más importantes a tener en cuenta. Sistema Pull. El proceso se inicia con una Orden de fabricación interna, consecuencia de un Plan de Producción basado en el análisis del mercado. Cada centro decidirá cómo, cuándo y quién, en función de lo que le demanden los centros que le siguen en el proceso. Se tira de la Fabricación. En este otro caso, es primordial una buena previsión de la demanda, lotificación y gestión de stocks. La Gestión de la Producción, en cualquiera de los dos sistemas, si bien con distinto grado de dificultad, trata de maximizar la relación entre el tiempo de operación y el tiempo de proceso, incluyendo tiempo de preparaciones de máquinas y operación, a fin de evitar Alto plazo de entrega Alto nivel de producto en curso Baja productividad de recursos, físicos y humanos Poca flexibilidad en la respuesta al mercado 2. Según el tipo de flujo de explotación Según las características del flujo se pueden considerar tres tipos genéricos en todo proceso de producción. a) En el primero, tipo en línea, la secuencia de operaciones se repite para cada uno de los productos, que, lógicamente, son similares entre si. El proceso de trabajo suele estar muy automatizado, y el producto pasa de una operación a otro de una forma ininterrumpida. Es el llamado Flujo en línea, orientado al producto, el cual recorre de forma ininterrumpida los puestos de trabajo sin que haya esperas entre ellos. Este tipo de flujo es adecuado para empresas que fabrican un sólo producto, aunque en la práctica se utiliza con productos diferenciados. Normalmente requiere maquinaria o tecnología específica para el producto o servicio que se fabrica o presta, y la calidad obtenida es estable. En este tipo de flujo, los sistemas de control a establecer, tanto de producción, como calidad o stocks, no ofrecen dificultad. b) En el segundo tipo, Intermitente, los productos son diversos y distintos unos de otros, y la maquinaria o tecnología se agrupa por tipo similar de tareas, es decir, por familias en centros de trabajo. La secuencia de operaciones del proceso para cada tipo de producto es distinta. Es el llamado Flujo intermitente o proceso funcional, en el que los puestos de trabajo (maquinaria o tecnología, en general) se agrupan funcionalmente por “familias” ,y el producto, de acuerdo con su proceso específico, recorre de forma intermitente los puestos de trabajo, ya que al llegar a uno de ellos para ser procesado puede ocurrir que esté ocupado y tenga que hacer cola. Este tipo de flujo propicia instalaciones más flexibles, ya que los productos obtenidos pueden ser de muy diferentes características, etc. La calidad de cada uno de ellos, al tener diferente proceso, es variable. c) En el tercer tipo, Fijo, no existe flujo propiamente dicho y todas las tareas del proceso productivo se realizan en una zona determinada, a la cual se llevan los medios de producción. Es el caso típico de producción por proyecto. Es el llamado de Posición fija, por proyecto, referido, normalmente, a un producto singular, producido en un sitio fijo al cual se traslada la maquinaria o tecnología y medios de producción necesarios.

Tecnología Tipos de Tecnología La clasificación habitual de las tecnologías hace referencia al grado de intervención humana en el proceso productivo y a su capacidad de control. Tecnología manual, en la que el trabajo y el control lo realiza el hombre. Tecnología semiautomática, en la que el trabajo lo realiza la máquina y el control el hombre. Tecnología automática, en la que tanto el trabajo como el control lo realiza la máquina. Selección de Tecnología La elección de tecnología es una decisión, a veces, difícil, y de largo plazo, debiéndose considerar como estratégica dentro de la empresa. Los aspectos más importantes a tener en cuenta son los siguientes: Criterios económicos, ya que constituye una inversión. Economía de experiencia, difícil de evaluar antes de conocer el funcionamiento concreto. Aspectos estratégicos, ya que las razones de mercado pueden imponerse a la rentabilidad de la inversión. Necesidad de innovar, ya que la no adopción de la tecnología adecuada puede suponer desventajas competitivas al no estar al día. Aspectos técnicos, especialmente la calidad. Compatibilidad con los equipos y medios existentes, sobre todo, humanos (Formación en mantenimiento de equipos, etc.) Compatibilidad Medioambiental. Tecnología y Servicios Aunque al hablar de tecnología se piensa normalmente en la industria, sin embargo, las orientaciones de los sistemas tecnológicos están cada vez más dirigidos al sector servicios, por ejemplo los trenes de alta velocidad, la TV de alta definición, etc. Para comprender el papel que la tecnología tiene en este sector basta observar que: Avances tecnológicos importantes, como los ordenadores, han sido utilizados, en principio, en los servicios. Hay gran cantidad de empresas que están diversificando sus operaciones hacia actividades de servicios, a las que se le plantea el problema de apoyarlos tecnológicamente. Siendo el sector servicios un importante cliente de la industria, las empresas industriales buscan mecanismos que interrelacionen su tecnología con las necesidades del sector servicios. Matriz tecnológica de servicios Para valorar las implicaciones tecnológicas que tienen las empresas de servicios, hay que clasificarlas con un esquema que muestre la importancia que tiene para ellas la tecnología. En este sentido se ha diseñado una matriz, en la que la primera dimensión representa el ratio capital/trabajo y la segunda mide el grado de contacto con el cliente y atención individualizada. Las empresas con alto ratio capital/trabajo son intensivas en capital, como líneas aéreas y hospitales, tienen mayor capacidad técnica y son más receptivas a la adopción de nuevas tecnologías. Las empresas con alto grado de contacto con el cliente, como los hospitales, aceptarán solamente tecnologías que no alejen a la empresa de la prestación de servicios individualizados. En esta matriz se pueden definir cuatro zonas: Zona 1 (Empresas con alto ratio capital/trabajo y bajo grado de contacto con el cliente) Zona 2 (Empresas con alto ratio capital/trabajo y alto grado de contacto con el cliente) Zona 3 (Empresas con bajo ratio capital/trabajo y bajo grado de contacto con el cliente) Zona 4 (Empresas con bajo ratio capital/trabajo y alto grado de contacto con el cliente). Las empresas que podemos situar en la zona 1 son aquellas que prestan servicios intensivos en tecnología, pero con poco contacto con el cliente, y son proclives a la adopción de tecnologías avanzadas, no sólo de la información, ya que disponen de personal especializado. En esta situación están las compañías aéreas y los hoteles. En la zona 2 se sitúan empresas intensivas en tecnología, pero con un fuerte componente de interacción con los clientes, como es el caso de un hospital. En este caso las nuevas tecnologías permitirían disminuir el grado de contacto con el cliente, lo que tiende a desplazarlas a la zona 1, pero la limitación de esa posibilidad frena la introducción de tecnología avanzada. La zona 3 contiene a las empresas de baja componente tecnológica y poco grado de contacto con el cliente, caso de grandes superficies comerciales, almacenes, banca comercial, etc. La adopción de tecnología nueva tiende a desplazarlas a la zona 1(Informatización de oficinas, cajeros automáticos). La zona 4 acoge a empresas con un componente alto de interacción con el cliente, pero baja intensidad tecnológica. Es el caso de asesorías y consultorías de profesionales. En este caso la informatización, la conexión con bases de datos, etc. permite diversificar sus servicios, desplazándose hacia la zona 2, sin dejar de prestar sus servicios individualizados. En general, la introducción de tecnología nueva en las empresas de servicios las hace evolucionar en la dirección de la bisectriz de la matriz, aunque con la limitación de aquellas que se caracterizan por su alto componente de individualización. Como resumen se puede decir que la tecnología está provocando en las empresas de servicios cambios tales como: Aumentar el grado de contacto con el cliente, al ofrecer la tecnología mayor flexibilidad en las relaciones y liberar a las personas de tareas que antes restaban tiempo. En otros casos hace el servicio accesible a mayor número de personas (transporte y comunicaciones) con menor interacción con el cliente. Permite diversificar los servicios, ya sean individualizados o en masa.

Localización y dimensionamiento de las instalaciones La ubicación y dimensionamiento forman parte del paquete de decisiones a largo plazo porque su realización lleva tiempo e implican de forma directa a los recursos económicos a inmovilizar. Estas decisiones giran alrededor de tres aspectos: Dónde se localizan geográficamente Qué capacidad productiva deben tener Cómo utilizar la capacidad según la demanda Capacidad productiva Para definir el tamaño de las instalaciones, en términos de capacidad del sistema productivo, es necesario lo siguiente: Definir la unidad de medida Demanda a largo plazo establecida como objetivo Calcular la capacidad del sistema productivo Para medir la capacidad de un sistema productivo hay que tener en cuenta el proceso productivo. Si los productos son homogéneos, es posible definirla en términos de unidades terminadas por unidad de tiempo. En otros casos, cuando los productos finales son muy variados, pero se fabrican a partir de pocos componentes, la capacidad puede medirse en términos de unidades de input que pueden procesarse. En el sector de servicios la unidad de medida de la capacidad es más compleja de definir, dado que los tiempos de proceso dependen del cliente, que es una variable exógena. Cuando se mide se utilizan índices como el número de clientes por unidad de tiempo, aunque, como se puede suponer, la precisión que se obtenga de esta forma es variable. Localización geográfica La elección del lugar y sitio es previa a la distribución en planta, es decir, al diseño del edificio y su distribución interna. En la selección del lugar intervienen una serie de variables que más adelante se enumeran. Para poder valorarlas es necesario disponer de unas ubicaciones previas y establecer su comparación. La relación de variables a considerar se pueden clasificar en Recursos Humanos, disponibilidad, cualificación, nivel de salarios, disponibilidad de viviendas y grado de sindicación. Recursos materiales, disponibilidad de materias primas y energía, y su coste. Facilidad de transporte. Capital, subvenciones y ayudas. Servicios en general, servicios bancarios, informáticos, públicos, de reparaciones, etc. En caso de una empresa de servicios, dos factores muy importantes son los siguientes: El tamaño del mercado próximo al servicio La proximidad de los clientes. Distribución en Planta Una vez determinado el proceso productivo y la tecnología adecuada, hay que establecer la ubicación de las diferentes máquinas e instalaciones en la planta de producción. El criterio básico para fijar la distribución más adecuada se basa en la reducción de costes asociados a dicha distribución, aunque pueden existir otras razones ligadas a la seguridad (ubicación de materiales inflamables). En cualquier instalación fabricante de bienes o prestadora de servicios, además del criterio básico anterior, hay que hacer las siguientes consideraciones: El edificio debe tener posibilidad de ampliación para una previsible expansión de la empresa y mejora de las instalaciones. Ambiente satisfactorio, con condiciones ambientales adecuadas para los trabajadores y servicios de asistencia y descanso. Condiciones de seguridad, como puertas de de emergencia, equipos de protección contra incendios, etc. Adicionalmente, en el caso de empresa de servicios, es necesario considerar, Comodidad para los clientes durante el servicio Ambiente y decoración atractivos

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