Perspectiva del cliente del Balanced Scorecard en Finanzas

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Sección 16

Perspectiva del cliente del Balanced Scorecard
Cada vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costes superfluos e innecesarios, los Clientes son la siguiente pieza básica de la cadena de análisis en el Balanced Scorecard. No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos- siendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos básicos su satisfacción.

Cliente, Mercado y Competencia serán términos que vamos a emplear con cierta asiduidad en esta perspectiva. Aquí debemos aprender a GESTIONAR correctamente las necesidades y/o prioridades de nuestra clientela, no podemos correr riesgos innecesarios de manera que comencemos a ser poco competitivos y perdamos mercado.

Aquí, en sintonía con las líneas estratégicas marcadas por la organización y con su visión, debemos analizar muy bien a nuestros clientes, analizar muy bien nuestras posibilidades en el mercado a través de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de estar alineado con los objetivos financieros que deseemos conseguir. De algún modo nuestro objetivo principal es la generación o propuesta de Valor para el Cliente, obteniendo la ya conocida Satisfacción del cliente y su consiguiente Fidelidad.

De entre las variadas estrategias que pueden seguirse en este ámbito, vamos a destacar tres de ellas (M. Treacy & F. Weirsema, "The discipline of market leaders", Addison Wesley Publishers):

1. Estrategias de Liderazgo de Producto: (para ser líderes en el mercado con nuestro producto)
2. Estrategias de Intimidad con la Clientela: (con el objeto de conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente)
3. Estrategias de Excelencia operativa: (Para ser eficientes en costes, con relaciones de calidad-precio imbatibles)

Lo más importante es lograr la EXCELENCIA en una de ellas, y mantener las otras dos en un nivel aceptable.

1. Liderazgo de Producto

Una empresa que se precie de tener un Liderazgo de producto, ha de demostrarlo, ha de ir más allá de lo convencional, más allá de lo que antes se haya intentado y más allá de lo que es deseable. La idea es ofrecer el MEJOR PRODUCTO. Debemos ofrecer a nuestros clientes una calidad excepcional, tecnología y una gran funcionalidad. Debemos innovar, superar lo productos que ya se encuentran en el mercado e incluso buscar nuevas aplicaciones a los productos que ya tenemos. Resumiendo debemos orientarnos hacia la Excelencia de nuestros productos y servicios, ofreciendo una calidad, tecnología y funcionalidad superior. Ejemplos de empresas que cumplen estos estándares serían:

  • SONY (www.sony.com)
  • INTEL (www.intel.com)
  • CATERPILLAR (www.caterpillar.com)
  • MICROSOFT (www.microsoft.com)
  • ROLEX (www.rolex.com)
  • APPLE (www.apple.com)
2. Intimidad con la clientela

La capacidad de generar vínculos con el cliente resulta esencial en esta perspectiva, se les intenta conocer y proporcionarles "a medida" ese producto y/o servicio que necesita en el momento idóneo. La idea es ofrecer la MEJOR SOLUCIÓN INTEGRAL, el MEJOR SERVICIO GLOBAL. Debemos convertirnos en auténticos "socios" de nuestra clientela; debemos anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes, proporcionarle respuestas a sus problemas. Ejemplo de empresas incluidas dentro de estos parámetros:

  • EL CORTE INGLÉS (www.elcorteingles.es)
  • IBM (años 70) (www.ibm.com)
  • Google (www.google.com)
  • SEUR (www.seur.es)
  • ZARA (www.inditex.com)
3. Excelencia operativa

Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estarían dentro de esta familia. La idea principal es ofrecer el MEJOR COSTE TOTAL. Organizaciones que están dentro de estas dimensiones serían:

  • McDonald's (www.mcdonalds.com)
  • LG (www.lg.co.kr)
  • Dell Computer (www.dell.com)
  • Imaginarium (www.imaginarium.es)
  • Black and Decker (www.blackanddecker.com)
  • Zara (www.zara.com)

PERSPECTIVA DEL CLIENTE: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos de la empresa van a quedar condicionados por la Estrategia seleccionada, lo cual nos lleva a concluir que los mapas estratégicos de empresas de un mismo sector competitivo serán muy similares si la Estrategia seleccionada ha sido la misma.

En cambio, si la Estrategia no fuese la misma, los mapas no tendrían parecido alguno. Insistimos en la idea que apuntábamos en la hoja anterior, lo más importante es lograr la EXCELENCIA en una de las estrategias, y mantener las otras dos en un nivel aceptable. Parece que no tiene mucho sentido ser líder en costes, intentando innovar y ofrecer el mejor producto. Lo de bueno, bonito y barato en las empresas sigue siendo un reto.

La clave para el desarrollo de los objetivos estratégicos adecuados está en la identificación de los patrones de valor que las organizaciones proyectarán sobre sus segmentos de mercado objetivo.

Lo más importante es llevar a cabo una propuesta de valor para el cliente. La Propuesta de VALOR para el cliente será la suma de los distintos elementos que a continuación describimos:

1. Atributos del Producto/Servicio: Son aspectos íntimamente ligados a la Funcionalidad del Producto y/o Servicio, con su Precio y con su calidad.
2. Relación: Tiene que ver mucho con el envío o entrega del Producto y/o Servicio al Cliente, con los tiempos de respuesta y con los tiempos de entrega, y con la propia satisfacción del cliente al requerir los productos de la empresa. Se precisan trabajadores que sepan detectar las necesidades del Cliente, que sepan complacerle y deleitarle. De alguna forma, se debe facilitar al cliente los medios de pago, unas alternativas de financiación que cubran sus necesidades. Y por supuesto, velocidad de respuesta, el cliente debe ser atendido en relación a su exigencia.
3. Imagen: Estamos dentro del ámbito de la intangibilidad, la imagen y el buen nombre -popularidad- de la empresa son fundamentales, son factores que en muchos casos atraen a la clientela. Existen muchas empresas que crean el propio concepto de Lealtad a la marca, mucho más allá del propio producto y/o del servicio.

En cualquiera de los tres casos estamos afectando notablemente a la cadena de valor.

Asimismo, debemos plantearnos una serie de cuestiones fundamentales antes de determinar los objetivos más importantes a nivel estratégico:

  • ¿Qué perfil tiene nuestro mercado? Tamaño, competidores, consumidores y su comportamiento...
  • ¿Qué segmentos de mercado debemos considerar? Elemento importante para la definición correcta de los objetivos, de alguna forma nuestra meta es definir propuestas de valor para cada segmento.
  • ¿Debe ser transformada nuestra propuesta de valor actual? Necesitamos corroborar que nuestra propuesta actual es la adecuada para los segmentos de mercado considerados finalmente; si no fuera así, debemos transformar nuestra propuesta de valor.
  • ¿Cuáles son y cómo vamos a lograr nuestros objetivos de ventas? Deberíamos plantearnos numerosas preguntas en torno a qué productos vamos a vender, cómo obtenerlos, en qué mercados vamos a actuar, tenemos los clientes necesarios, cómo los vamos a conseguir, vamos a poder entrar en esos mercados fácilmente, etc.

Entre los principales objetivos que se manejan en esta perspectiva podemos señalar los siguientes:

1. Volumen de Clientes: Una vez que tenemos determinados nuestros segmentos objetivo, nuestro mercado, debemos determinar cuál es el número de clientes que debemos tener o al que aspiramos, incluso pensar en qué segmentos vamos a obtener más clientela. Debemos marcarnos objetivos bien definidos en este caso, como por ejemplo:
  • Ser líderes en la Región Norte.
  • Conseguir un 30% de la cuota de mercado de la Región Aragonesa.
  • Mantener los clientes del mercado de la familia de productos XYZ.
2. Satisfacción: Es por este concepto por el que debemos de pasar para lograr la Fidelización del cliente. Un cliente satisfecho puede o no comprarnos en algunas ocasiones, pero si es fiel, la probabilidad de que compre un producto de la competencia es escasa. Para satisfacer al cliente hay que considerar una puesta en escena de nuestro producto y/o servicio modélica, hay que hacerlo bien desde el principio, hay que cautivarle, la propuesta de valor ha de ser notable. La Percepción de excelencia por parte del cliente hacia nuestra compañía ha de ser un objetivo crucial.
3. Fidelización (Retención de Clientes): El concepto Fidelización va mucho más allá de la propia satisfacción del cliente, aunque pueden considerarse varias vertientes dentro de la Fidelización:
  • El mantenimiento de la Clientela: A veces más vale mantener un cliente bueno que muchos malos, es decir, el cliente estratégico es nuestro objetivo, aunque no consigamos aumentar el volumen de negocio, e incluso si tuviésemos que reducir el nivel de ingresos.
  • Aumento del volumen de negocio: Estamos insistiendo en la idea de que el cliente en algunos momentos prácticamente no está comprando nuestros productos/servicios sino que está adquiriendo nuestra marca, nuestra propia garantía de calidad y servicio. En algunas organizaciones es un objetivo clave y es la orientación más amplia en relación al término Fidelización.
  • Venta "a medida" en la clientela actual, en ocasiones de lo que se trata es de vender ciertos productos estratégicos y rentables a un conjunto de clientes que por sus características son estratégicos, no se trata de vender más a toda la cartera; estaríamos haciendo referencia a nuestra cartera de clientes más beneficiosa.
  • Incremento de la Cuota de Adquisición de la clientela: es un concepto relativo, se trata de ver la cifra global de compra de la clientela, que ésta crezca, no importa a nivel individual lo que cada cliente pueda hacer en ese sentido.
4. Rentabilidad por Cliente: El nivel de beneficios, rentabilidad por cliente es un objetivo también interesante, sobre todo desde una perspectiva neta, es decir, después de eliminar los gastos en los que hemos tenido que incurrir para conseguir o mantener a dicho cliente.
5. Optimización de los Plazos de Entrega: Estamos ante un objetivo que para numerosas empresas se está erigiendo en crítico desde el punto de vista1 de su propia logística. Empresas con un fuerte apoyo en el comercio electrónico - como la propia Amazon- , empresas del sector del transporte urgente -UPS, SEUR, etc., constituyendo a dicho objetivo un elemento de primer nivel para atraer y mantener a la clientela.

Lo cierto es que el mercado es muy heterogéneo, los clientes tienen diversas necesidades y distintos grados de preferencias. No todos desean lo mismo de las empresas y es por ello que hay que ajustar la propuesta de valor con sumo cuidado. De alguna forma, la propuesta de valor seleccionada te condiciona al segmento de clientes que has seleccionado -y a la inversa- se transforman en la referencia sobre la que vamos a construir los posibles atributos de valor que venimos señalando.

Estamos ante una perspectiva crucial, se trata de la perspectiva que conecta por la parte de arriba del mapa estratégicos con los objetivos de naturaleza financiera y, por debajo, con la perspectiva de procesos internos, de carácter interno.


PERSPECTIVA DEL CLIENTE: OBJETIVOS E INDICADORES

Habiendo establecido algunos objetivos genéricos para esta perspectiva de naturaleza externa, vamos a proponer para cada uno de ellos posibles indicadores con los que pueden ser evaluados. A modo de esquema, los principales objetivos considerados han sido:

1. Volumen de Clientes (participación en el mercado y adquisición de nuevos clientes:

  • % Crecimiento de la Cuota de mercado a nivel regional / comercial / zonal, a nivel de segmento de mercado por tipo de clientela.
  • % Nuevos clientes / clientela total.
  • % Ingresos de clientes nuevos.
  • % Nuevos clientes vía acción promocional.
  • % Ingresos de nuevas zonas geográficas.

2. Satisfacción: En general la tendencia es evaluar este parámetro a través de ENCUESTAS, ya sea vía postal, vía telefónica, vía Internet, presencial, etc. Aunque existen 3 elementos que pueden condicionar claramente dicha satisfacción: Precio, tiempo y calidad del servicio y/o producto.

  • Precio.
  • Benchmarking estratégico de precios.
  • % Descuentos ofertados.
  • Evolución de los precios.
  • Calidad.
  • % Quejas de clientes.
  • % De incidencias o defectos, índice de error en los productos.
  • % Nivel de respuesta a las quejas.
  • Número de llamadas entrantes y salientes y promedios de duración.
  • Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas.
  • Fidelización (retención de clientes).
  • % Lealtad del cliente.
  • Recompra / Cambios en el volumen de actividad.
  • Intención de recompra o cambio de volumen.
  • Índice de repetición de compra (Frecuencia).
  • Tiempo medio de retención del cliente.

Haciendo un ejercicio de reflexión, lo cierto es que no siempre el cliente de mayor envergadura es el más rentable. Este objetivo es importante, pero es precisa una implantación previa de un sistema de costes ABC que, por otro lado y dependiendo del tipo de empresa, se constituye en un elemento esencial de la perspectiva de Procesos Internos, y quizá algo de apoyo en análisis de DW (data-warehouse).

  • % Ingresos por pedidos. Desviaciones en precios.
  • Análisis de márgenes brutos.
  • Rentabilidad por cliente y canal de distribución.
  • Tiempo destinado a operaciones no cerradas Promedios de valoración de operaciones comerciales Optimización de los plazos de entrega:
  • % Puntualidad y garantías en cumplimiento de servicio.
  • % Puntualidad en entrega de productos.
  • % Reducción tiempos de espera para la recepción del servicio que ofrece la empresa.

Otros componentes interesantes de la Fidelización, como objetivo estratégico importante deseado por muchas empresas puede revisarse en el siguiente esquema tomado de (e-fideliting).

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Asimismo, también resulta atractiva la matriz de rentabilidad del cliente (tomada de la Web del profesor Sergio Maturana). Así, por ejemplo, situándonos en una matriz bidimensional de doble entrada en donde los componentes en que nos movemos son las ventas netas por cliente y por otro lado el coste del servicio, podemos encontrarnos con cuatro situaciones muy dispares.

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