Perspectiva de formación y sistemas del Balanced Scorecard en Finanzas

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Sección 18

Perspectiva de formación y sistemas del Balanced Scorecard
Estamos ante la perspectiva CLAVE por excelencia. Es significativo que la mayoría de los modelos de Gestión Integral consideren al Recurso Humano como un elemento clave en la gestión: BSC, EFQM, modelos de capital intelectual, etc. También denominada "Crecimiento y Aprendizaje", "Recursos estratégicos-Personas", "Gente y Sistemas", etc.

La BASE, las raíces, los cimientos organizativos han de consolidarse en este ámbito; la cultura organizativa actúa como una de las grandes barreras de la empresa. Debe ser tratada con sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a instaurar cambios en la organización. También, aspectos como la Tecnología, las Alianzas estratégicas, las competencias de la empresa, la estructura organizativa, etc., son puntos de alto grado de interés a tener en consideración en esta perspectiva.

Podemos corroborar que las Estrategias desarrolladas en esta perspectiva -generalmente- suelen tener un alto grado de coincidencia en muchas organizaciones, no estableciéndose ninguna relación causa-efecto formal a priori. Será en el despliegue de objetivos individualizados donde realmente pueda determinarse el esfuerzo y el alcance de las iniciativas programadas y ejecutadas.

PERSPECTIVA D FORMACIÓN Y CRECIMIENTO: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Tecnología y Sistemas de Información

Nuestra generación, la Sociedad del Conocimiento, tiene unas peculiaridades propias, aspectos que van a influir de forma determinante en la forma de generar y transmitir información -tanto a nivel interno como externo-, en la tipología de los negocios, en las propias relaciones humanas… En definitiva, no es suficiente con motivar y formar al Recurso humano, éste requiere información de los procesos que va a manejar, y la requiere de forma exacta, a tiempo real, con un perfil rico en contenido, etc. Sin duda necesitamos del apoyo tecnológico para llevar a buen fin todas estas buenas intenciones.

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Clima y Cultura para la Acción

Como muy bien apunta Leif Edvinsson, "...de pronto vemos que sí podemos comparar naranjas y manzanas, no observando las frutas, sino los árboles que los produjeron, y sobre todo sus raíces". Significativo resulta que el Capital Intelectual comienza a ser, ES, un Recurso estratégico de primer nivel. Para ello, debemos cuidar numerosos aspectos que van a consolidar dicho recurso, desde la motivación, la formación, el clima organizacional, la alineación de objetivos, etc.

Gestión Estratégica - Alianzas

Un aspecto que en el entorno actual está tomando una relevancia destacable es la externalización de algunos procesos que en la propia organización no generan el valor deseado, quizá por falta de experiencia, quizá por desconocimiento, etc. Asimismo, la colaboración en red comienza a arrancar con fuerza, sectores como el educativo y el de servicios son los que más están notando dicho cambio, con mejoras sustanciales en sus rendimientos.

  • Alianzas estratégicas con Proveedores (Comakership). En numerosos negocios dicha sinergia constituye un eslabón crítico dentro de la cadena de valor, sobre todo enfocado desde la perspectiva de los Proveedores. Cada vez es más interesante la figura del "Comakership", desde el proveedor convencional hasta las figuras de Comakership operativo y global, en donde el negocio prácticamente se desarrolla de forma conjunta.
  • Alianzas Estratégicas. También pueden considerarse eslabones específicos dentro de la propia cadena de valor. Así, si queremos llegar a un acuerdo productivo en el ámbito comercial o el productivo -por ejemplo- con algún aliado estratégico podemos definir las condiciones de la relación de modo que se obtenga una situación win-win interesante.
  • Análisis de composiciones organizativas. Sin duda es una de los aspectos más interesantes a considerar -¿Todas las empresas pueden-deben implantar Balanced Scorecard?- La respuesta, obviamente, está muy condicionada. De hecho, la composición organizativa es un elemento importante que puede influir en el desarrollo de este proyecto. Existen figuras en los organigramas actuales de las empresas que, sin duda, pueden constituir algún problema en la reasignación de funciones a determinados perfiles.
  • Procesos de Planificación. Un buen análisis de las etapas que constituyen la planificación estratégica tradicional que se desarrolla en la organización puede ser un buen primer ejercicio, de este modo podemos depurar malos hábitos y reforzar aquéllos que deben consolidarse.
  • Procesos de Fusiones, Escisiones, Adquisiciones. No cabe duda que este tipo de figuras empresariales están a la orden del día, son decisiones de gran calado, sobre todo porque afectan directamente al accionariado.
Competencias – Conocimiento

Gary Hamel lo apunta en su obra estrella "Leading the revolution", incidiendo en la idea de las COMPETENCIAS NUCLEARES (core competencies - core capabilities).Concepto este que -aunque no conscientemente- venía empleándose en las empresas y que constituía la base del éxito. Sin duda, se creó una corriente de actuación detrás de dicha aportación singular. Como señala Hamel, para que la competitividad empresarial se base en dichas competencias nucleares todavía hay camino por recorrer, en muchos casos todavía sigue siendo un elemento no estratégico.

Albert Einstein decía: "Lo que se mide no siempre es importante y lo que es importante no siempre se puede medir", y se trata de una frase con un gran fondo. En el ámbito de este objetivo de Competencias - Conocimiento hay que considerar la idea transmitida por este científico.

En la obra "Intellectual Capital" de J. Roos y L. Edvinsson, se hace referencia a la gestión del Capital humano como uno de los aspectos relevantes a considerar en la Gestión del Capital Intelectual: Precisamente, las competencias (Conocimientos y habilidades) son uno de los tres pilares en los que se sostiene la Gestión del capital humano...es el momento de recordar la similitud entre los modelos de Gestión del Capital Intelectual con el Balanced Scorecard.

J. Roos y L. Edvinsson, hablan de Capital Estructural y Capital Relacional. El verdadero origen para obtener ventajas competitivas en la organización, como hemos podido comprobar, queda centrado en las "competencias nucleares", o lo que podemos denominar la Gestión del Capital Intelectual. Como podemos comprobar en las tres figuras previas, el capital intelectual está comprendido por: el capital humano (los conocimientos básicos de la plantilla), el capital estructural (los conocimientos que quedan en la empresa cuando la plantilla no está en la organización) y el capital relacional (las relaciones propias con los proveedores, clientes, instituciones, otras organizaciones, etc.). Cuando comenzamos a gestionar todo el conocimiento existente en la empresa con el objeto de generar VALOR, es cuando podemos comenzar a hablar de la gestión del Capital Intelectual.

Lo que realmente contribuye con un valor diferencial a la propia organización frente a la competencia, son los conocimientos, el know-how, las mejores prácticas...

Quizá nos podamos plantear si de las mejores prácticas obtendríamos unas buenas habilidades estratégicas o si -por el contrario- de unas buenas habilidades estratégicas podemos llegar a extraer con la experiencia un catálogo de mejores prácticas. Lo cierto es que es un valor en alza, tener este tipo de habilidades influye en el desarrollo del negocio.

PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO: OBJETIVOS E INDICADORES

Sin ánimo de exhaustividad, vamos a proceder a la propuesta de una serie de ejemplos de indicadores para distintos objetivos estratégicos de esta perspectiva.

1. Tecnologías Informativas y Sistemas de Información

  • Nivel de avance tecnológico.
  • Puestos TI / plantilla.
  • Nº de personas formadas en TI y SI.
  • Nº de actividades automatizadas totalmente.
  • Nivel de Inversión en TI y SI.
  • Proyectos anuales presentados en relación a TI y SI.
  • Nivel de participación / satisfacción usuarios del sistema.

2. Intranet – Network Estratégico

  • Nº de usuarios de la Intranet / unidad de tiempo.
  • Nº de equipos de trabajo que utilizan la Intranet.
  • Calidad del servicio percibido por los usuarios internos de la Intranet.
  • Calidad del servicio percibido por los usuarios externos de la Intranet.
  • % Personas con acceso a Internet.

3. Sistemas de Calidad y Auditoría de Sistemas

  • Número de incidentes al utilizar el sistema.
  • Nivel de inversión en auditoria de sistemas.

4. Propiedades Intelectuales – Software y Sistemas

  • Diseño
  • Flexibilidad
  • Nivel de adaptación a necesidades reales
  • Eficiencia técnica
  • Productividad del personal de TI y SI
  • Nº de proyectos de innovación tecnológica
  • Grado de satisfacción de los empleados
  • Nivel de productividad del personal
  • Nº de abandonos (rotación externa)
  • % de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral

5. Incentivos y retribución

  • Importe incentivos / Gastos personal.
  • Importe incentivos / Nº de empleados.
  • Nº premios-reconocimientos por año.
  • Ritmo de crecimiento anual salarial.
  • Flexibilidad en la retribución.

6. Motivación, Formación y Concienciación

  • Nivel de satisfacción global.
  • Nivel de satisfacción con la formación.
  • Inversión en formación bruta.
  • Inversión en formación / Gastos de personal.
  • Nº de sugerencias para mejoras de la organización.
  • Nº medio de horas de formación por trabajador y año.
  • % Personas con retribución variable.
  • Rotación externa no deseada.
  • % Acciones formativas por trabajador.

7. Perfiles – Tareas, Delegación

  • Edad media de la plantilla.
  • Antigüedad media de la plantilla.
  • Nivel de delegación en puestos de responsabilidad.
  • Plantilla con formación superior / total plantilla.
  • Nº empleados con cargo directivo.

8. Creación de Equipos – Capital Humano

  • Número de personas participantes en equipos de mejora.
  • Número de equipos creados por año.
  • Número de formadores internos.
  • % Diversidad hombres/mujeres.
  • % de plantilla que teletrabaja en equipo.

9. Alianzas Estratégicas con Proveedores (Comakership)

  • Índice de satisfacción de los proveedores.
  • Nº de proveedores estratégicos / Nº de proveedores.
  • Nº de incidentes por año y proveedor.
  • Grado de cumplimiento de la alianza.
  • Rendimiento de los proveedores.
  • Niveles de JIT en entrega y en fabricación.
  • Inversión conjunta en I+D y tecnología.

10. Análisis de Composiciones Organizativas

  • Nº de áreas departamentales / plantilla.
  • Nº puestos directivos / nº de departamentos.
  • Grado de descentralización geográfica

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